17. Каскадирование и синхронизация стратегий

каскадирование стратегии развития органиазции

Каскадирование стратегии – это распространение стратегических приоритетов на нижестоящие уровни управления компании и перенастройка текущих операционных задач и показателей на реализацию стратегических целей.

Каскадирование – не пресловутая детализация стратегических целей и показателей на составляющие чуть ли не для каждого работника, а полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. В этом уроке мы поймём, каким образом это достигается, а в презентации к уроку вы найдёте описание 12 необходимых шагов, инструкции, инструменты и шаблоны для проведения каскадирования стратегии внутри компании.

Вниманию посетителей из поисковых систем

Данный урок является одним из нескольких открытых уроков практикума по разработке стратегии компании, который помогает вам или вашей команде разработать полноценный стратегический план. Для того, чтобы ознакомление с уроком было более эффективным, рекомендуем проверить качество управления компании с помощью быстрого теста системы стратегического управления.   

 

К этому этапу мы уже разработали полноценный стратегический план компании. Осталось сделать так, чтобы о новой стратегии узнал коллектив, чтобы каждый работник понял новую стратегию, осознал направление движения и принял поставленные цели не как очередное смутное требование сверху, а как свои конкретные рабочие задачи.

Это достигается с помощью каскадирования, которая входит в более общее понятие операционализации стратегии. Для того, чтобы подразделения вольно или невольно не мешали друг другу в процессе реализации поставленных целей, а действовали как единое целое, существует процесс синхронизации стратегий. Этот процесс также включается в операционализацию и его мы тоже рассмотрим в этом уроке.

Чтобы было более понятно, как это влияет на конечный результат, начнём с теоретических предпосылок.

Принцип ограниченной интенциональности и каскадирование

В стратегической теории фирмы есть принцип ограниченной интенциональности, который звучит так: интенции только тогда становятся фактором деятельности предприятия, если эти интенции приобретают структуру самой социально-экономической системы.

Что такое интенции? Это намерения и желаемое видение будущего состояния организации. Так что для того, чтобы стратегии были действительно реализованы, нужно детально проработать целевое состояние. Причём не только всей организации в целом, но и отдельных её частей. Да да, той самой структуры своей сложной социально-экономической системы, о которой мы уже говорили в других уроках.

принцип ограниченной интенциональности

Именно поэтому мы, для того, чтобы действительно достичь целей, должны не только построить грамотное видение и логически обосновать пути его достижения, но идти вглубь организации. Необходимо детально прорабатывать планы по изменению всех факторов, которые влияют на реализацию видения компании и каждой составной её части.

Только в этом случае мы получим действительно реализуемый план для любой стратегической инициативы или стратегии в целом.

Из схемы выше видно, что вдумчивая детализация принципа ограниченной интенциональности показывает необходимость стратегического планирования в каждом подразделении компании, а иногда и для ключевых сотрудников. Посмотрим, как реализовать это на практике.

Каскадирование стратегических целей и синхронизация стратегий организации

Ознакомьтесь, пожалуйста, с видео по теме каскадирования и синхронизации стратегий. После просмотра последующие разделы урока станут более понятными.

Если видеоканал на Youtube недоступен, то альтернативная площадка для видео – наш канал на Дзене.

После просмотра видео откройте карточку спринта в приложении к уроку, изучите её и действуйте в соответствии с указанной там последовательностью работы.

Матрица каскадирования стратегий

Перед тем, как начать процесс каскадирования необходимо сделать уточнение, которое должно облегчить и сфокусировать нашу работу. Если мы для каждого уровня стратегии будем применять одну и ту же модель и делать одну и ту же работу, то вряд ли это будет соответствовать потребностям этого уровня управления или конкретного подразделения.

Предварительно надо решить следующие вопросы:

  • Какие стандартные этапы разработки стратегии необходимо включить в стратегический план конкретного подразделения?
  • Какие этапы стоит исключить?
  • Нужно ли использовать для конкретного стратегического плана методы, не включённые в стандартную методологию (например, из периодической системы стратегических элементов или из отраслевой практики или лучшего опыта других компаний)?

Делается такой анализ с помощью таблицы, приведенной на рисунке (шаблон есть в карточке спринта). В таблице указывается, какое подразделение и в каком объёме разрабатывает свою стратегию и какие стратегические сессии проводит. Таблица даёт дополнительную информацию о том, что:

  • является ли подразделение инициатором/автором/владельцем конкретного этапа разработки стратегии,
  • формируется ли раздел стратегии подразделения на базе материала вышестоящего уровня стратегического управления,
  • формируется ли раздел путём обобщения материала нижестоящих уровней или уточнения и детализации материала верхних уровней.

После того, как вы создали и согласовали данную таблицу (а в ней содержится план разработки стратегий подразделениями), то мы можем приступать к непосредственному созданию стратегий нижних уровней. Процесс такой работы мы только что освоили, но напомню его на схеме ниже. Для нижестоящих стратегических планов всё идентично, меняются только масштабы и фокус анализа и планирования.

разработка стратегии методы и инструменты

Перед тем, как вы запустите процесс каскадирования в вашей компании, нужно изучить немного теории.

Что такое каскадирование стратегии: детализируем цели или задачи?

Повторим, что каскадирование – это не пресловутая детализация стратегических целей до каждого сотрудника, а полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. Толку от того, что в КПЭ рядового работника будет записана стратегическая цель компании – ноль.

При каскадировании стратегии развития в организации создаются реальные стратегические планы среднего и нижнего уровня (функциональных областей и подразделений). Обычно такие планы называются функциональными стратегиями.

Посвящены эти стратегии тому, что конкретно делать и как нужно измениться конкретной составной части компании, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.

Желательно, чтобы разрабатывались и стратегии поддерживающих подразделений. В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, стратегии в области маркетинга и продаж, которые непосредственно развивают деятельность компании на рынке. Но этого недостаточно.

Поддерживающие стратегии, такие как стратегии организационного развития, информационных технологий, финансов, управления персоналом и другие функциональные стратегии также помогают настраивать систему управления компании на реализацию стратегии. Без поддерживающих стратегических планом легко напороться на неучтённое ранее ограничение.

Иногда функциональные стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Синхронизация функциональных стратегий

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация созданных стратегий среднего и нижнего уровня. Это касается функциональных стратегий, а также смежных и формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Их стратегические планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.

Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.

функциональные стратегии развития компании интегрированные синхронизация каскадирование

Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления. Именно такой активный обмен мнениями при синхронизации поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны. Это значительно повышает вероятность реализации стратегии.

Всё это подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям. Для этого их нужно предварительно обучить и ознакомить с необходимыми методологиями.

Методика анализа взаимосвязей и зависимостей между стратегическими инициативами

На практике процесс синхронизации является поиском зависимостей и нестыковок в созданных стратегических планах и инициативах. Анализ взаимосвязей между стратегическими инициативами разного уровня проводится в три этапа.

Этап 1. Синхронизация с вышестоящим уровнем (проверка корректности каскадирования стратегии)

Первый этап – это анализ взаимосвязей и взаимозависимостей со стратегическими инициативами вышестоящего уровня. Для проведения этого анализа необходимо получить список стратегических инициатив вышестоящего подразделения и построить матрицу взаимосвязей.

Ниже для примера представлен макет матрицы взаимосвязей стратегических инициатив (на примере инициатив уровня компании К и подразделения П).

Шаблон матрицы есть в приложении к уроку (карточка спринта).

Ячейки матрицы заполняются информацией, раскрывающей наличие и критичность зависимостей между проектами.

Выявление взаимосвязей и взаимозависимостей проводится методом попарного сравнения каждой инициативы уровня компании с каждой инициативой уровня подразделения.

Виды зависимостей между проектами:

  • Взаимозависимости нет,
  • Результаты проекта П необходимы для проекта К,
  • Результаты проекта К необходимы для проекта П,
  • Проекты взаимозависимы и должны реализовываться параллельно.

Уровень критичности зависимости между проектами:

  • Зависимость между проектам критична для их реализации,
  • Зависимость не существенна для реализации проектов.

Заполненная матрица передается в вышестоящее подразделение, т.к. эти результаты должны учитываться при дальнейшей работе со стратегическими инициативами в каждом из подразделений.

Этап 2. Синхронизация планов внутри подразделения

Второй этап – та же работа проделывается для инициатив уже в рамках одного подразделения (при необходимости). Используя матрицу, представленную выше, проводится попарное сравнение каждой инициативы с каждой, чтобы обнаружить зависимости и оценить степень их критичности. Существующий уровень управления обычно предполагает подобную работу и вряд ли здесь могут быть какие-то проблемы.

Этап 3. Синхронизация стратегии с нижестоящими подразделениями

Третий этап – необходимо передать перечень стратегических инициатив подразделения в те из подразделений нижестоящего уровня, которые также занимаются разработкой стратегии согласно методике, принятой в компании, и получить от них заполненную матрицу.

Таким образом, в результате мы получим для каждой из стратегических инициатив перечень инициатив вышестоящего, нижестоящего и этого же уровня, которые оказывают на неё влияние или на которые оказывает влияние сама инициатива.

Данная информация должна быть учтена в работе по реализации стратегии. В некоторых случаях требуется переделывать стратегии вышестоящего уровня и это правильно. Именно в этом проявляется гибкость системы управления, её адаптивность и способность корректировать планы. В этом случае вероятность реализации стратегии компании выше.

Корректировка и каскадирование стратегических карт (опционально)

Как мы уже поняли, наиболее эффективно каскадировать не цели, а реальные действия по их достижению, т.е. проекты. Однако, в некоторых компаниях может возникнуть необходимость создавать стратегические карты подразделений или функциональных направлений. А это значит, что их тоже нужно будет привести в соответствие по вертикали – с нижестоящими и вышестоящими подразделениями.

Данный этап значительно повышает вероятность реализации стратегии компании за счёт вовлечения, настройки ресурсов, планирования на разных уровнях, определения ответственности за реализацию и обратной связи.

После таких уточнений стратегические карты различных подразделений обобщаются в итоговой карте компании или подразделения. При этом итоговая карта не равна сумме стратегических карт нижестоящего уровня. В ней отображаются наиболее значимые стратегические цели. Менее значимые цели могут быть объединены или не показаны в данном формате визуализации целей.

На итоговой карте, как и на обычной стратегической карте, рекомендуется выделять 20-25 стратегических целей, одна треть из которых является важными и раскрашивается в иной цвет.

пример стратегической карты компании

Другие примеры стратегических карт можно посмотреть в приложениях к спринту 8 (урок 14).

Стратегические карты нижестоящего уровня в основном содержат стратегические цели своего уровня. Но в них также в обязательном порядке указывают 2-6 стратегических целей вышестоящего уровня. При этом стратегические цели нижестоящего уровня связываются с целями вышестоящего уровня стрелками, обозначающими причинно-следственные связи и вклад нижестоящих целей в достижение вышестоящих.

Задание к уроку

  1. Ознакомиться со всеми материалами урока.
  2. Выполнить работу в соответствии с карточкой спринта 11 и прилагаемыми материалами.
  3. Прислать информацию автору для контроля качества и получения развёрнутой обратной связи (если есть соответствующая опция).

Вопросы и комментарии