Как потерять бизнес на миллиард долларов. Реальный кейс

Потерять бизнес на миллиард долларов это вполне реальная перспектива для тех, у кого он есть. История знает примеры и посильнее. В этом уроке пойдет речь о том, какие бывают последствия, если стратегические решения не принимаются или не могут приниматься по причинам низких когнитивных способностей компании, недостатка информации или ошибочных представлений о поведении рынков.

Потерять бизнес из-за бытового уровня стратегического управления

Несколько лет назад я работал в крупной холдинговой компании, которая владела несколькими вполне успешными компаниями. В структуре этой корпорации был департамент, который занимался исключительно стратегическими вопросами, разработкой стратегии холдинга, проверкой и утверждением стратегий компаний, контролем их реализации, отслеживанием действий конкурентов и т.п.

Часть сотрудников департамента работала непосредственно с бизнес-активами, они состояли в советах директоров этих компаний и принимали активное участие в разработке и утверждении их стратегий и решении некоторых операционных вопросов. Разумеется все мы общались между собой, делились мнениями на совещаниях и в частных беседах.

Однажды, в преддверии кризиса 2008 года, у меня случился разговор с одним из таких руководителем, который состоял в совете директоров девелоперской компании, которая на тот момент оценивалась в более, чем миллиард долларов капитализации. Наш разговор шёл о возможных проблемах в этом довольно большом девелоперском бизнесе. Это была просто беседа, между делом.

Специального совещания по вопросам изменений внешней среды, их возможных последствий и разработке ответной реакции корпорации на них формально не существовало. Поэтому я этот вопрос поставил в частном порядке, из чистого любопытства, т.к. сам занимался другими направлениями бизнеса.

Предвестники кризиса: макро, микро и явные сигналы о проблемах

Весной 2008 года сигналы о возможных проблемах в экономике были уже довольно ощутимы, в большом объеме стали появляться аналитические статьи о надвигающемся кризисе и его последствиях (на эту тему можно посмотреть материалы Михаила Хазина, экономиста Рубини и других).

Более того, в тот момент не нужно было быть очень умным аналитиком, чтобы понять, что кризис уже начался, ведь уже устойчиво падали цены на нефть и фондовые рынки.

Поэтому прогнозы о том, что спрос на недвижимость будет падать, а перегретый рынок недвижимости может испытать большие проблемы, были известны всем. Вопрос был только в том, верим мы в эти прогнозы или нет.

Конечно же, я высказал свои опасения в нашем разговоре, но в ответ директор заверил меня, что никаких проблем быть не должно, и даже обосновал этот вывод. Обосновал тем, что компания фокусируется не на потребительский рынок, а на рынок коммерческой недвижимости. В том смысле, что рассматриваемая дочерняя компания занималась в основном строительством офисной и торговой недвижимости, а прогнозируемые проблемы со спросом, дескать, ожидаются на рынке жилой недвижимости.

Это была ошибка, ведь известно, что рынок бизнес недвижимости гораздо чувствительнее к изменениям конъюнктуры. Но все могут ошибаться. Гораздо большей ошибкой было то, что данный вопрос не был поставлен на обсуждение на совете директоров.

Теория бизнеса в представлениях менеджмента и реальность

Отраслевым специалистам могут быть виднее такие тонкости поведения субъектов рынка, поэтому разговор закончился ничем, мы дружно пожали плечами и всё шло своим чередом.

А теперь все мы помним, как в действительности (через несколько месяцев) эти рынки реагировали на кризис. Практика показала, что бизнес сегмент оказался гораздо более чувствительным к кризису, тогда как потребительский сегмент отреагировал даже повышением спроса.

Это было связано с существованием значительного отложенного спроса в виде накоплений, которые люди во время кризиса решили вложить в недвижимость. Такова уж специфика нашего рынка недвижимости.

Эту особенность потребительского поведения мы сейчас рассматривать не будем, но отметим, что для принятия верных стратегических решений знание особенностей потребительского поведения на тех или иных рынках часто является ключевым. И для того, чтобы знать эти особенности в компании должны существовать специальные процедуры для их отслеживания.

Тонкости функционирования отдельных рынков вы будете подробно изучать в ходе разработки реальных стратегий в специальной онлайн-программе по разработке стратегии компании, которая включает несколько опций, в том числе:

  • онлайн-курс по разработке стратегии, адаптированный для проектной команды, а также
  • коучинг, в рамках которого автор курса даёт обратную связь по вашей стратегии и помогает сделать её качественной.

Так что же случилось с бизнес сегментом рынка рассматриваемой компании? Бизнес в целом начал реагировать на кризис довольно резко (можно даже сказать, панически) и стал стремительно сжиматься. В том числе и в буквальном смысле — снижать занимаемую в офисах площадь. Спрос на офисную недвижимость резко упал, стоимость аренды резко снизилась, а стоимость активов рассматриваемой нами компании упала в разы.

Чем это кончилось в итоге?

Маржин-колл и его последствия

Все кончилось очень просто и быстро. Такое беззаботное и неверное толкование менеджментом рыночных угроз кончилось тем, что корпорация потеряла значительную долю в дочерней компании и контроль над этим активом.

Причина была в том, что стоимость этой компании резко упала, а значительная часть её проектов финансировалась за счет заемных средств– возникла ситуация под названием «маржин-колл» и актив перешел кредитору за долги.

Но механика этого процесса уже не так интересна… Интересно то, что привело к такому результату. Я думаю это произошло потому, что своевременная продажа компании новому владельцу угрожала большинству членов совета директоров и топ-менеджменту и они сознательно или подсознательно избегали постановки этого вопроса.

Ну что же, те, кто делает мирную революцию невозможной, делают насильственную революцию неизбежной. Поэтому данный вопрос был поставлен самой жизнью, менеджмент этой компании всё равно сменился.

Другие примеры подобной беззаботности и «эффекты успеха»

Пример, о котором мы рассказываем, не единственный – многие испытали сложные времена. Теперь про другие, не такие большие, компании. Владельцы одной такой компании, вложились в большой земельный участок для строительства рыболовной базы. Прямо перед кризисом. Буквально через несколько месяцев стоимость этого участка упала в несколько раз – и до сих пор не восстановилась. Это данные из первых рук, и таких примеров тысячи, если не миллионы.

Почему все это стало возможным? Можно, конечно, винить объективные причины, нежелание разбираться с негативными сценариями, стадный инстинкт и надежду на лучшее, но это ведь может служить оправданием для отдельного человека, а не для компании с эффективной системой управления

Упреждающие сигналы о надвигающемся кризисе были довольно сильными, и время для подготовки к ним было!

Логика подсказывает, что раз уж компания выбрала рискованную структуру финансирования проектов, то в такой угрожающей ситуации нужно было заранее избавляться либо от такого актива, либо от части его проектов.

Но кто взял бы на себя ответственность за это в обычной компании? Персонально взять ответственность за такой вопрос не каждому под силу. Ведь до этого все рискованные проекты были успешными. Возникли так называемые эффекты «успеха», которые программируют менеджмент на специфическое излишне оптимистическое поведение.

Эти процессы успешного периода компании встраиваются и «цементируются» в её системе управления. И эти же процессы управления становятся причиной проблем в будущем.

Важное замечание!

Динамические способности фирмы Динамические способности компании

Тема этого урока напрямую касается развития системы управления организации. Эта работа проходит в рамках специальной проектно-трансформационной программы по модернизации системы управления, с содержанием которой я рекомендую вам ознакомиться.

Посмотреть программу

Если вы хотите построить такую систему управления вашей компанией, которая исключит или значительно снизит вероятность потерь, рекомендуем обратить внимание на отдельные опции этой программы. Часть из них направлена на оценку текущего состояния системы управления. Вы можете проверить это в рамках аудита системы стратегического управления.

Узнать про аудит

Что могло бы помочь не потерять бизнес в данной ситуации?

Решение такого рода ситуаций должно быть «вшито» в систему управления компанией. Подобные сложные вопросы должны ставиться автоматически, исходя из периодически обновляемых сценариев дальнейшего развития компании. Именно это является частью стратегии и сферой ответственности системы стратегического управления.

Можно привести в пример некоторых крупных бизнесменов, которые избавились от гораздо более значительных активов к началу кризиса, но со стороны это выглядит довольно случайным или даже вынужденным, по крайней мере, судя по открытым источникам, которые мы анализировали.

Тем не менее, своевременное принятие решений и, самое главное, реализация стратегических решений при возникновении изменений внешней среды – это ключевая вещь для конкурентоспособности компании. Если эти процедуры не встроены в систему управления компании, то всё будет зависеть от грамотности и решительности высшего руководства. А руководство в предкризисный период обычно почивает на лаврах, а в кризисный латает «дыры».

В качестве примера и лирического отступления можно привести пример реагирования менеджмента компании в фильме «Предел риска» (Margin Call, 2011, реж. Джей Си Чендор) на угрожающий существованию фирмы прогноз. Были приняты тяжелые, но верные и быстрые решения.

Вывод. Что делать, чтобы не потерять бизнес

Реальная причина потери актива была не только в несвоевременности принятия решения или непринятии его вообще, но также и в том, что сигналы, которые имелись, не были соответствующим образом учтены и обработаны.

В компании не было соответствующих процессов «прослушивания рынка», отслеживались только действия конкурентов, что, по определению, предполагает значительный лаг между внешними изменениями и реальными реакциями на них, не говоря уже о том, что действия конкурентов могут быть попросту неправильными.

Поэтому единственным выходом может быть создание такой системы управления бизнесом, которая по определению исключала бы такие ситуации. Это непростая задача, но те, кто решают эту задачу, становятся реальными лидерами, а не халифами на час.

Дмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Вопросы и комментарии