5. Состав спринтов (этапов) методологии Strategium Space Scrum

Уже совсем скоро, а именно на следующем уроке мы приступим к разработке реальной стратегии и будем делать спринты по каждому этапу разработки стратегии.

На предыдущем занятии мы определили требования к процессу разработки стратегии и составу стратегии. А теперь изучим какие конкретно этапы входят в нашу методологию.

Периодическая система стратегических элементов показывает нам большое количество методов, которые мы можем использовать при разработке стратегии по нашей методологии, но не все они могут применяться сразу. Есть определённые базовые этапы, которые нужно сделать ранее остальных. Эти этапы и входят в Strategium Space Scrum.

На этом уроке вам нужно будет выбрать определённый набор спринтов, подходящий именно к вашей ситуации и вашему проекту. Я расскажу, что входит в методологию, а вашей задачей будет подумать, каких этапов для вашего проекта вам не хватает, что какие этапы для вашего проекта будут лишними.

Подробные сведения о спринте, назначение, цели, состав участников, порядок работ, форматы, шаблоны и так далее будут представлены в уроках по конкретным спринтам, а здесь мы делаем краткий обзор, чтобы вы могли оценить предстоящую работу, подготовиться к разработке стратегии, обсудить работу с исполнителями и запланировать спринты.

Сейчас вы посмотрите видео, но в тексте ниже, некоторые вопросы раскрыты более отчётливо, поэтому рекомендуется ознакомиться и с видео и с текстом урока.

Текстовая версия урока:

Спринт 1. PESTLE-анализ

Начинается работа с оценки состояния внешней среды на макроуровне и анализа влияния отдельных факторов этой среды на будущее компании.

Делается это по методологии PESTLE-анализа, суть которого состоит в том, что мы анализируем множество факторов, например, политические, экономические, социальные, технологические и так далее, определяем тенденции их изменения и степень влияния этих тенденций на будущее организации или функциональной области.

Факторов может быть довольно много и подробная информация будет представлена в соответствующем уроке.

Спринт 2. SWOT-анализ

SWOT-анализ, пожалуй, наиболее известный метод стратегического анализа. Он позволяет определить внутренние силы и слабости, а также возможности и угрозы внешней среды.

Часть данного анализа, касающаяся внешней среды, в большой степени будет конкретизацией результатов предыдущего спринта. А часть, касающаяся внутренней среды, позволяет детально проанализировать свои слабости и сильные стороны компании.

И не только компании, но и подразделения или функциональной области, стратегию которой вы разрабатываете. При этом важно понимать, что внешней средой для подразделения является не только среда вне компании, но и его окружение внутри компании.

Спринт 3. Протостратегии

На этом спринте мы вырабатываем прообразы стратегических решений на основе проведённого SWOT-анализа. Мы называем эти решения протостратегиями и выявляем их путём детального анализа результатов SWOT-анализа на следующем спринте.

На самом деле, эти два спринта, SWOT и протостратегии, являются расширенным SWOT-анализом, но в виду большого объёма этой работы и несколько отличающихся компетенций мы разбили их на два этапа.

В SWOT больше аналитической работы, а в протостратегиях нужно выявлять конкретные решения тех или иных проблем или их комбинаций, что требует более ориентированного на бизнес-инжиниринг подхода.

Спринт 4. Бизнес-модель

Этот этап, пожалуй, для многих компаний будет наиболее противоречивым. Как правило, компании, особенно крупные, сидят, и я бы даже сказал, восседают на какой-то одной бизнес модели. Рынок силой заставляет их менять свою бизнес-модель. Такое пассивное поведение касается не только неразвитых экономик, это касается и мировых лидеров. Достаточно вспомнить эпизод с бизнес моделями Microsoft и Apple на одном из предыдущих уроков. Так что бизнес модели всегда нужно анализировать, заниматься поиском новых, если не постоянно, то с короткой периодичностью.

Это отличный инструмент анализа логики бизнеса, которая часто меняется, в связи с тем, что создаются новые технологии, развивается интернет, меняются предпочтения потребителей. Бизнес моделирование позволяет это анализировать.

Делать ли для вашей компании бизнес-модель – это ваше решение. Оно зависит от специфики компании. Мы рекомендуем это делать. Иначе зачем вообще делать стратегию, если вы развиваетесь в старой бизнес модели. Что вы там изменили? Рынки, цифры? А остальное осталось по-прежнему? Такую стратегию нельзя назвать в полной мере развитием, трансформацией и движением вперёд. При этом нужно учесть, что для наибольшей полезности нужно делать и старую бизнес-модель, и новую (целевую) бизнес-модель. Как минимум старую бизнес-модель  мы должны создать, чтобы оценить её эффективность. Для создания бизнес-моделей мы используем нашу методологию Dynamic Business Model, подробности будут в спринте.

Спринт 5. Миссия

Когда мы определили бизнес-модель, в которой мы работаем или будем работать, оценили внешнюю среду, угрозы и возможности, то наступает момент, когда мы должны определить свою роль во всём этом внешнем мире, которые мы проанализировали. Настало время выяснить собственную миссию. Почему мы делаем это именно на этом пятом этапе?

Миссия – это предназначение организации (у функции тоже может быть своя миссия внутри организации), которая определяет и разъясняет смысл и основную цель её существования. Организация не существует сама по себе, она встраивается в другие социальные системы, общественные отношения и извлекает из этого прибыль в рамках определённой бизнес-модели. Поэтому миссия для организации является неким связующим звеном с внешней средой. Она задаёт роль организации в этой внешней среде и в мире.

Но мы не можем своё предназначение заявлять ранее, чем мы проанализируем то, где мы будем существовать и, будет ли это целесообразно экономически (я про бизнес-модель). Так что сначала мы анализируем то, где мы будем существовать, а уже потом определяем свою роль в этом. Миссия и видение обычно идут рядом, и вы, наверное, думаете, что следующим нашим спринтом будет разработка видения, но это не так.

Спринт 6. Функционал

После выработки миссии организации мы должны понять, что нужно делать, и делать на регулярной основе, если мы действительно хотим реализовать миссию. Что мы должны делать на более низком уровне организации для этого?

Сейчас не будем разбирать примеры (они будут в спринте), чтобы не затягивать этот урок, но смысл состоит в том, что миссия определяет наш функционал. Как это происходит? Миссия определяет наше предназначение, но, чтобы его выполнить, организации нужно делать конкретные вещи, мы называем их функциями, и каждая из них прямо или опосредованно выполняет какую-то задачу, которая, в идеале, должна работать на миссию.

Т.е. миссия и функции, её поддерживающие, это наша повседневная деятельность. Почему это появляется в стратегии? Потому что большинству организаций ещё очень далеко до реализации миссии. Они только сформулировали свою миссию и теперь организацию нужно соответствующим образом настроить на неё, а это уже управление изменениями и стратегия развития.

Итак, функционал, который мы сейчас обсуждаем, является довольно обширным для организации. Фактически, это значительная часть всей регулярной деятельности организации. И все эти функции и задачи в рамках их реализации нужно структурировать. Иначе мы не сможем с этим массивом данных работать. Обычно это реализовывается через модели бизнес-процессов. Так мы и будем делать, но есть ещё несколько уровней классификации. Это проекции организации (самый верхний уровень – это финансы, клиенты, процессы и развитие – для адептов BSC это будет понятно), сферы влияния и функциональные задачи.

Внимание, сферы влияния в видео названы ключевыми областями. В последующих уроках используется термин сферы влияния.

Так что в этом спринте мы создаём функционал реализации нашей миссии, иначе она будет пустыми словами. На нижнем уровне появляются функциональные задачи, которые нам нужно регулярно выполнять, чтобы соответствовать нашей миссии. Такая вот логика. Это достаточно объёмный массив данных, но именно отсюда и проистекает возможность последующего каскадирования целей. Это структурирование будущей деятельности для реализации миссии помогает нормально управлять этой целевой моделью (функций и процессов) и использовать её на других этапах.

Спринт 7. Видение

А теперь настаёт очередь видения. После того, как мы решили, чем мы будем заниматься и какой функционал у нас должен быть, мы, с учётом этого, определяем конкретное целевое состояние компании в будущем.

Если мы оказываем, например, услуги по разработке стратегии и наша миссия – это помогать организациям достигать своих целей, то видением в таком случае будет некое состояние в будущем, например, быть мировым лидером в этой области и оказывать услуги на глобальных рынках.

Я надеюсь вы уловили эти особенности видения и то что мы уже переходим к целеполаганию и ставим конкретные цели. Да, видение, которое мы хотим достичь через 5 или, например, 25 лет является неким образом будущего, для достижения которого и разрабатывается стратегия.

Спринт 8. Карта целей

Теперь нам нужно расшифровать, что же мы такого на придумывали в видении, и за счёт чего мы собираемся этого достигать. Наступает очередь детализации видения и его структурирования на этапы.

Чтобы его выполнить, мы должны выйти, например, на такие-то рынки, оказывать такие-то услуги, использовать такие-то технологии и так далее. Эту информацию мы фиксируем через цели. Цель – это описание желаемого состояния объекта в будущем. А карта целей – это совокупность целей организации (или функциональной области), объединённых причинно-следственными связями.

Каждая цель должна быть обоснована, она не может быть взята с потолка, она должна быть взята из конкретных причинно-следственных связей, которые мы должны отследить и исходя из них планировать всю дальнейшую работу. И карта целей является средством, позволяющим создать взаимосвязанную, сбалансированную и логически обоснованную стратегию.

Спринт 9. Стратегические проекты

И только теперь мы приступаем к непосредственным способам достижения целей и начинаем разрабатывать сами стратегии, т.е. способы достижения наших целей. Эти способы могут быть оформлены в виде стратегических проектов, инициатив или программ. Это зависит от масштаба вашей организации, но как бы вы их не назвали, все они должны быть направлены на достижение стратегических целей, видения и реализацию миссии организации.

Планированием стратегических проектов мы будем детально заниматься в соответствующем спринте. Но нужно понимать, что когда мы разрабатываем проекты, то мы можем запланировать столько всего, что потом это всё невозможно будет реализовать.

А всё потому, что компании (да и не только компании, но и люди) обычно пропускают очень важный этап планирования и балансировки ресурсов. Ими мы и будем заниматься в следующем спринте.

Спринт 10. Ресурсы

Причём, если финансы компании уже как-то научились планировать, то ресурсы в расширенном смысле нет. Не все даже понимают, что это такое. Это не просто финансы, материалы и люди, это гораздо более широкая вещь.

Стратегии, к сожалению, чаще не реализовываются не из-за материальных ресурсов, а по другим причинам. Из-за более тонких вещей, которые также необходимы для преобразования материальных ресурсов. Это знания, компетенции, отношения с контрагентами, динамические способности и многое другое. В стратегиях нужно предусматривать, как недостаток этих ресурсов может повлиять на её реализацию, заблаговременно эти ресурсы создавать и развивать, чтобы они обеспечивали нам достижение стратегических целей.

По сути, когда мы сделали балансировку по ресурсам, то наша стратегия уже сформирована, остаётся её оформить. Это вы будете делать в рамках отдельного урока, где мы постараемся в максимальной степени помочь вам в этом непростом деле. Но есть ещё один важный этап, который может повлиять на содержание стратегии. Это не только её утверждение, но согласование со всеми заинтересованными сторонами.

Спринт 11. Синхронизация

Это процесс согласования и утверждения разработанных стратегий организации или функциональной области. Он обеспечивает систематизацию и синхронизацию локальных стратегий между собой и со стратегией вышестоящего уровня посредством сопоставления стратегических планов различного уровня.

Вы транслируете разработанную стратегию в нижестоящие или смежные подразделения, чтобы они тоже были в курсе ваших планов, особенно если вы планируете задействовать их ресурсы и интересы. При этом происходит сопоставление стратегических планов разного уровня и так называемая операционализация стратегии.

Этот привычный для компаний процесс делается путём согласования стратегии. Если будут какие-то замечания и нестыковки в планах, то заинтересованное подразделение выдвигает требования по корректировке стратегии и приведению её в соответствие новым, конечно же, объективным данным. Только так мы сможем действительно реализовать её.

Важно понимать, что в случае выявления фактов несоответствия стратегий на разных уровнях стратегического управления, стратегия верхнего уровня управления, конечно же, имеет приоритет. Но только при условии, что низы обеспечены необходимыми ресурсами для её внедрения.

Вот такой у нас планируется состав спринтов.

Задание по уроку

1. Изучить состав спринтов методологии Strategium Space Scrum.
2. Сопоставить методологию со стоящей перед вами задачей и определить состав спринтов ВАШЕГО проекта по разработке стратегии, и определить, все ли необходимые этапы есть в той методологии Strategium Space Scrum?
3. Если необходимы дополнительные этапы, то напишите об этом прямо в комментарии к этому уроку. Мы дадим совет, что необходимо сделать.
4. Возможно вы примете решение, что какие-то спринты вы делать не будете, это ваше право, вы может быть сэкономите на скорости, но в будущем это может вызвать проблемы с реализацией стратегии. Но если какой-то из этапов делать не собираетесь, то напишите об этом в комментарии к уроку.