Стратегическая сессия: проектирование от структуры до детального плана

Прежде чем погружаться в разработку стратегии, важно понимать, что такое стратегическая сессия (стратсессия) и уметь проектировать сам процесс её проведения. Успех во многом зависит не от одного мероприятия, а от продуманной последовательности шагов, которые превратят разрозненные идеи команды в единый и мощный план действий.

Существует множество подходов к организации этой работы. В основе нашего лежит гибкий каркас, собранный из десятков проверенных методов стратегического анализа и планирования. Ключ к успеху — не использовать все инструменты подряд, а выбрать самые подходящие и выстроить их в логическую цепочку. Особенно это важно для команд, которые только начинают внедрять у себя практику системного планирования.

В этой части курса мы поможем вам разработать оптимальный состав стратегических сессий, который будет идеально соответствовать уникальным задачам вашей компании или проекта. Вы поймёте, какие этапы являются обязательным фундаментом, а какие можно адаптировать или отложить на следующую итерацию стратегирования.

Такой подход позволяет создать действительно рабочую, а не формальную стратегию. Однако важно помнить: пропуск ключевых аналитических или творческих этапов может привести к тому, что ваш итоговый план окажется необоснованным или внутренне противоречивым.

Качественная подготовка и чёткое видение всех этапов — это фундамент для успешного проведения стратегической сессии (см. следующий урок) и гарантия того, что итоговая стратегия будет логичной, обоснованной и жизнеспособной. Этот обзор поможет вам подготовиться, обсудить предстоящую работу с командой и эффективно распределить ресурсы.

Стратегическая сессия простыми словами: видео-обзор методологии

Стратегическая сессия — это особый вид взаимодействия коллектива организации, нацеленный на управление стратегическим развитием и включающий совместное проведение стратегического анализа, выработку решений, целеуказание и планирование.

Стратегическая сессия (стратсессия, фасилитационная сессия) обычно проводится в виде совещания руководителей разного уровня управления с участием экспертов и, как правило, одного фасилитатора (ведущего). Существуют и децентрализованный вариант проведения таких мероприятий. В этом случае работа происходит не одновременно в одном месте, а разнесено в пространстве и даже во времени.

Практически любые форматы стратсессии являются эффективными и структурированными видами взаимодействия между руководителями компании. В развитых системах стратегического управления такие структурированные обсуждения являются регулярной частью управленческих процессов.

Для тех, кто предпочитает наглядный формат, мы подготовили краткий видео-обзор. Он поможет быстро разобраться в общей логике процесса и увидеть, как этапы связаны между собой.

Это видео — отличная отправная точка для понимания структуры. А для более глубокого погружения, изучения конкретных инструментов и работы с шаблонами рекомендуем обратиться к подробному текстовому разбору в этой статье. Сочетание видео и текста даст вам наиболее полное представление о том, как подготовить и провести эффективную стратегическую сессию.

Видео в более высоком разрешении можно посмотреть на альтернативной платформе.

Ключевые стратегические сессии: пошаговый план разработки стратегии

Разработка стратегии — это не набор абстрактных представлений о будущем, а выстроенный системный процесс, который ведёт к конкретным бизнес-результатам. Ключевым инструментом в этом процессе как раз и выступает стратегическая сессия — формат, позволяющий команде сфокусированно пройти путь от анализа текущей ситуации до формирования единого плана действий.

Далее мы разберём проверенную пошаговую структуру, которая служит надёжной основой для этого процесса. Она универсальна и станет отличной отправной точкой, если вы организуете подобное мероприятие впервые.

Помните, что главная цель стратегической сессии — не формально выполнить все пункты программы, а создать жизнеспособный план. Поэтому предложенная методология — это не жёсткий догмат, а гибкий каркас. Внимательно изучите все стратегические сессии, чтобы адаптировать их под уникальные задачи и масштаб вашей  компании, сфокусировавшись на самых актуальных вызовах и возможностях.

Стратегическая сессия №1.  Анализ внешней среды: как тренды влияют на вашу стратегию

Любая успешная стратегия начинается не с внутренних амбиций, а с честного взгляда вовне. Компания не существует в вакууме — именно внешняя среда диктует правила игры, создаёт возможности для роста и скрывает потенциальные угрозы. Игнорировать её — значит строить планы на зыбкой почве.

Первый шаг любой качественной стратегической сессии — это систематизировать этот взгляд. Для этого используется PESTLE-анализ — мощный инструмент для сканирования и оценки макроэкономических факторов, которые влияют на ваш бизнес и рынок в целом.

Полная программа обучения

PESTLE — это аббревиатура, которая помогает структурировать анализ по шести ключевым направлениям:

• P (Political) – Политические: законы, государственное регулирование, политическая стабильность.
• E (Economic) – Экономические: темпы роста, инфляция, курсы валют, уровень безработицы.
• S (Social) – Социальные: демография, образ жизни, культурные ценности, потребительские тренды.
• T (Technological) – Технологические: инновации, автоматизация, скорость развития технологий.
• L (Legal) – Правовые: трудовое, налоговое, антимонопольное законодательство.
• E (Environmental) – Экологические: изменение климата, дефицит ресурсов, тренд на экологичность.

Задача этого этапа — не просто перечислить факторы, а выявить тенденции — долгосрочные изменения, которые могут кардинально повлиять на вашу компанию. Мы оцениваем, какие из этих трендов несут возможности, а какие — угрозы.

Это закладывает фундамент для всех последующих решений. PESTLE-анализ помогает команде отойти от операционной рутины, увидеть полную картину и перейти от реактивного «тушения пожаров» к проактивному формированию будущего. Это отправная точка, которая делает всю дальнейшую последовательность сессий стратегического развития осмысленной и основанной на фактах, а не на догадках.

Стратегическая сессия №2. SWOT-анализ: сопоставление внутренних ресурсов и внешних реалий

Если на предыдущем этапе мы смотрели на рынок «в телескоп» (PESTLE-анализ), то теперь пора посмотреть на себя «в зеркало». SWOT-анализ — это, пожалуй, самый известный метод, который позволяет совместить эти два взгляда: оценить внутренний потенциал компании и наложить его на картину внешнего мира с учётом результатов предыдущего этапа.

В рамках очередной стратегической сессии это становится ключевым моментом истины. Здесь мы систематизируем и честно отвечаем на четыре главных вопроса:

• S (Strengths) – Сильные стороны: В чем мы объективно лучше конкурентов? Какие у нас есть уникальные ресурсы, компетенции, активы?
• W (Weaknesses) – Слабые стороны: Что нас тормозит? Где мы уступаем? Каких ресурсов или навыков нам не хватает?
• O (Opportunities) – Возможности: Какие тренды и события из PESTLE-анализа мы можем использовать для своего роста?
• T (Threats) – Угрозы: Какие внешние факторы могут нанести нам ущерб?

Обратите внимание, как два этапа связаны: результаты анализа внешней среды (PESTLE) напрямую формируют разделы «Возможности» и «Угрозы». Это делает всю аналитику последовательной и логичной.

Важный нюанс: SWOT-анализ применим не только ко всей компании, но и к отдельному подразделению или проекту. При этом меняется и понимание «внешней среды». Например, для отдела маркетинга ею будут не только рыночные тренды, но и другие департаменты компании — их планы, ресурсы и ограничения. Качественная проработка этого шага требует активного участия в стратегической сессии от руководителей разных функций, чтобы получить объёмную и реалистичную картину.

Стратегическая сессия №3. От анализа к идеям: как превратить SWOT в решения (протостратегии)

Проведённый SWOT-анализ — это статичный снимок, набор фактов о ваших сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах. Но сам по себе он не отвечает на главный вопрос: «Что со всем этим делать?». Этот этап — ключевой мост от пассивного анализа к активному формированию стратегии.

Здесь мы начинаем генерировать протостратегии — прообразы будущих стратегических решений. Это ещё не готовый план, а скорее банк сильных, обоснованных идей, которые рождаются на пересечении наших внутренних возможностей и внешних обстоятельств. Именно протостратегии служат связующим звеном между аналитикой и конкретными стратегическими действиями, обеспечивая внутреннюю логику и непротиворечивость всего плана.

Почему это отдельный этап, а не часть SWOT? Потому что он требует от команды переключить мышление: с аналитического на творческо-конструкторское. SWOT — это фиксация фактов. Протостратегии — это поиск решений и бизнес-инжиниринг.

Как это работает на практике?

Мы целенаправленно комбинируем факторы из матрицы SWOT, чтобы найти мощные стратегические ходы:

1. Сила + Возможность (SO):
   Как использовать наши сильные стороны, чтобы максимально реализовать возможности рынка? (Стратегия роста).
2. Сила + Угроза (ST):
   Как наши сильные стороны могут помочь нам нейтрализовать внешние угрозы? (Стратегия защиты).
3. Слабость + Возможность (WO):
   Как мы можем использовать возможности, чтобы преодолеть наши слабые стороны? (Стратегия развития).
4. Слабость + Угроза (WT):
   Какие действия нужно предпринять, чтобы наши слабости не усугубили влияние угроз? (Стратегия выживания).

Проработка этих комбинаций в рамках этой стратегической сессии позволяет создать сбалансированный портфель идей. В результате вы получаете не просто набор разрозненных мыслей, а структурированные гипотезы. Лучшие из них лягут в основу того, что в будущем может стать отдельным стратегическим проектом или целым направлением развития.

Стратегическая сессия №4. Бизнес-модель: визуализация и ревизия механизма создания прибыли

Это, пожалуй, самая трансформационная и сложная стратегическая сессия. Многие компании, особенно добившиеся успеха, годами «восседают» на однажды найденной бизнес-модели, в то время как рынок, технологии и клиенты стремительно меняются. Настоящая стратегия — это не просто корректировка цифр в старых рамках, а зачастую полная пересборка самого механизма заработка.

Простыми словами, бизнес-модель — это логика того, как ваша компания создаёт продукт (ценность), доставляет его клиенту и получает за это прибыль. Игнорировать анализ этой логики — значит рисковать, что вся ваша будущая стратегия будет построена на устаревшем фундаменте.

Поэтому работа с бизнес-моделью на сессии делится на два ключевых шага:

1. Анализ текущей модели («As Is»): Мы визуализируем и беспристрастно оцениваем, как компания работает сейчас. Где наши узкие места? Какие элементы больше неэффективны? Какие предположения, заложенные в модель годы назад, больше не соответствуют реальности?
2. Проектирование целевой модели («To Be»): Опираясь на выводы предыдущих этапов (тренды, SWOT), мы начинаем конструировать будущую, более эффективную бизнес-модель. Как мы можем изменить способ создания ценности? Как по-новому выстроить отношения с клиентами? Какие новые источники дохода можно создать?

Чтобы эффективно провести стратегическую сессию на этом этапе, команда должна быть готова к смелым идеям и отказу от привычных догм. Спросите себя: если после всех обсуждений ваша бизнес-модель осталась прежней, действительно ли вы создали стратегию развития или просто уточнили тактический план? Именно здесь рождаются прорывные решения, отделяющие косметические изменения от подлинной трансформации бизнеса.

Стратегическая сессия №5. Миссия: ответ на главный вопрос «Зачем существует ваш бизнес?»

После того как мы проанализировали внешнюю среду и определили, как будет работать наш «экономический двигатель» (бизнес-модель), наступает время для самого глубокого вопроса. Это точка, где стратегическая сессия переходит от анализа к философии: мы должны определить миссию компании.

Что такое миссия? Это не просто красивый слоган для сайта. Миссия — это лаконичный ответ на вопрос «Зачем мы существуем?». Она определяет, какую фундаментальную потребность мира мы удовлетворяем и какую ценность несём нашим клиентам, сотрудникам и обществу.

Логика здесь предельно важна. Невозможно сформулировать осмысленную миссию, не понимая мира, в котором предстоит действовать (результаты PESTLE и SWOT), и не имея представления об экономической целесообразности (бизнес-модель). Именно такая последовательность превращает миссию из абстрактного лозунга в стратегический компас, который будет направлять решения всей команды.

Миссия — это вечный ориентир, «Полярная звезда» вашей компании. Она отвечает на вопрос «Почему мы идём?». В отличие от видения, которое мы сформулируем позже и которое ответит на вопрос «Куда конкретно мы хотим прийти через N лет?», миссия более фундаментальна и стабильна.

Правильно сформулированная, она станет ядром культуры и точкой сборки для всей компании, гарантируя, что все последующие цели и проекты будут служить единой, большой идее.

Стратегическая сессия №6. Функциональная архитектура деятельности: как превратить миссию в ежедневную работу

Миссия — это наш стратегический компас, указывающий направление. Но чтобы корабль двигался к цели, нужна слаженная работа всех систем и чёткое понимание, что именно нужно делать каждый день. Этот этап переводит высокую идею миссии на язык конкретных, регулярных действий.

Здесь в рамках стратегической сессии мы проектируем архитектуру деятельности — целевую операционную модель компании. Это детальный план того, какие функции и процессы должны существовать и эффективно работать, чтобы миссия не осталась красивыми словами на бумаге, а воплощалась в жизнь.

Почему это делается именно в стратегии? Потому что у большинства компаний текущая деятельность (то, как они работают сейчас) ещё не настроена на реализацию новой, амбициозной миссии. Наша задача — не просто описать то, что есть, а спроектировать то, что должно быть. Это и есть управление изменениями.

Чтобы структурировать этот большой массив информации, мы отвечаем на два ключевых вопроса:

1. Какие ключевые направления деятельности вытекают из нашей миссии? (Например: «Инновации в продукте», «Первоклассный клиентский сервис», «Операционное совершенство», «Развитие талантов»).
2. Какие конкретные функции и бизнес-процессы должны существовать в каждом из этих направлений для их реализации?

Создание такой структурированной карты — это фундамент для всей дальнейшей работы. Именно на эту архитектуру мы будем «навешивать» цели, показатели (KPI) и стратегические проекты. Без неё любые цели повиснут в воздухе, не имея под собой операционной основы. Это критически важная сессия стратегического развития, поскольку она поможет обеспечить реализуемость всего задуманного.

Внимание, сферы влияния в некоторых видео названы ключевыми областями. В последующих уроках используется термин сферы влияния.

Стратегическая сессия №7. Видение: создание яркого и измеримого образа будущего

Если Миссия — это наш вечный компас, а Архитектура деятельности — наш надёжный корабль, то Видение — это конкретный порт назначения на карте. Это яркая, вдохновляющая и, что важно, измеримая картина того, чем компания должна стать через определенный промежуток времени, например, через 3-5-10-50 лет.

Именно на этой стратегической сессии компания обретает свою главную цель. Определив наше «Почему» (Миссия) и «Как» (Архитектура деятельности), мы наконец готовы ответить на вопрос «Куда именно мы идём?».

Ключевое отличие от Миссии:

• Миссия — это наше предназначение, оно почти не меняется. Это ответ на вопрос: «Зачем мы в пути и что заставило нас выйти в море?».
• Видение — это конкретная, амбициозная и достижимая цель на определенном горизонте. Это ответ на вопрос: «Куда мы хотим прийти к 20XX году?».

Например, для консалтинговой компании с миссией «Помогать лидерам строить великие компании» видение может звучать так: «К 2029 году стать самым рекомендуемым стратегическим партнёром для технологических компаний в Восточной Европе, удвоив при этом выручку».

Такая формулировка задаёт чёткое направление и планку амбиций. Этот образ будущего становится эмоциональным центром и главным ориентиром для всей команды, заряжая энергией и служа точкой отсчёта для следующего, самого практического этапа — декомпозиции видения на конкретные стратегические цели.

Стратегическая сессия №8. Карта целей: построение логического пути к вашему видению

Вдохновляющее Видение — это наш пункт назначения. Карта целей — это подробный маршрут, который показывает, как именно мы туда доберёмся. На этой стратегической сессии мы декомпозируем амбициозный образ будущего на систему взаимосвязанных, конкретных целей.

Это не просто список задач. Карта целей — это визуальная модель вашей стратегии, где каждый элемент логически вытекает из другого. Главный принцип здесь — причинно-следственная связь. Ни одна цель не может быть «взята с потолка». Каждая из них должна отвечать на вопрос «Что нам нужно сделать, чтобы достичь цели более высокого уровня?».

Например, логическая цепочка может выглядеть так:

• Чтобы достичь финансового результата (цель 1),
• нужно повысить лояльность клиентов (цель 2).
• Чтобы повысить лояльность, нужно улучшить качество продукта (цель 3).
• Чтобы улучшить качество продукта, нужно развить компетенции команды (цель 4).

Такой подход превращает стратегию из набора разрозненных инициатив в сбалансированную и целостную систему. Построение карты целей заставляет команду договориться о ключевых рычагах, которые приведут к успеху, и отсечь все второстепенное.

В результате вы получаете не просто план, а единый, логически обоснованный каркас для всех дальнейших действий, который гарантирует, что каждый шаг приближает вас к реализации видения.

Стратегическая сессия №9. Стратегические проекты: двигатели изменений на пути к цели

Карта целей показала нам, что нужно сделать. Теперь наступает самая практичная стратегическая сессия: мы определяем, как именно мы это сделаем. Ответ лежит в плоскости стратегических проектов.

Стратегический проект (или инициатива) — это не текущая операционная деятельность, а конечная по времени и ресурсам инициатива, направленная на достижение конкретной цели с вашей карты. Это могут быть проекты по выходу на новый рынок, внедрению CRM-системы, разработке нового продукта или реорганизации отдела продаж. Как бы они ни назывались, их единственная задача — обеспечить запланированные стратегические изменения.

На этом этапе возникает самый большой соблазн — сгенерировать десятки блестящих идей для каждой цели. Однако безграничный список инициатив — это прямой путь к расфокусировке и провалу всей стратегии, ведь ресурсы любой компании — время, деньги и внимание ключевых людей — всегда ограничены.

Поэтому задача этого этапа — не составить окончательный план действий, а сформировать портфель потенциальных проектов. А уже на следующем, критически важном шаге, мы проведём их строгую приоритезацию и балансировку, чтобы убедиться, что наши амбиции соответствуют нашим возможностям.

Стратегическая сессия №10. Балансировка ресурсов: сверка амбиций с возможностями

В рамках данной стратегической сессии мы проводим полный аудит ресурсов, выходя далеко за рамки финансового планирования. Мы оцениваем не только материальные, но и более тонкие, но не менее важные активы:

• Человеческие ресурсы:
  Достаточно ли у нас людей с нужными компетенциями? Не перегружены ли ключевые сотрудники?
• Временные ресурсы:
  Сколько времени топ-менеджеров и экспертов потребует каждый проект?
• Технологические ресурсы:
  Есть ли у нас необходимые IT-системы, оборудование, программное обеспечение?
• Партнёрские ресурсы:
  Хватит ли нам влияния, связей и поддержки контрагентов для реализации задуманного?
• Динамические ресурсы:
  Готовы ли процессы и системы компании к изменениям? Соответствует ли стратегия нашим глубинным динамическим способностям и корпоративной культуре?

Задача этого этапа — честно оценить каждый проект из нашего портфеля по всем этим параметрам. Это позволяет отсеять заведомо невыполнимые инициативы, выявить «бутылочные горлышки» и приоритезировать те проекты, которые дают максимальный эффект при имеющихся возможностях.

В результате мы переходим от списка желаний к реалистичному, сбалансированному плану действий. Когда такой план сформирован и утверждён, остаётся финальный, но не менее важный шаг — обеспечить его принятие и синхронизацию во всей организации.

Стратегическая сессия №11. Синхронизация и каскадирование: как вовлечь всю компанию в достижение целей

Самая гениальная стратегия, рождённая на стратегической сессии, обречена на провал, если она остаётся непонятной и чуждой для остальной команды. Чтобы превратить документ в реальные действия, его нужно «оживить» — интегрировать в работу каждого подразделения и сотрудника. Этот процесс называется каскадированием.

Каскадирование — это не односторонняя трансляция приказов сверху вниз, а двусторонний диалог, который включает два ключевых потока:

1. Каскадирование сверху вниз:
   Мы доносим общую стратегию до руководителей отделов и ключевых команд. Их задача — декомпозировать цели верхнего уровня на конкретные задачи и KPI для своих подразделений. Это обеспечивает вертикальное выравнивание, когда все движутся в одном направлении.
2. Обратная связь снизу вверх:
   В процессе каскадирования могут вскрыться важные нюансы: нехватка ресурсов, технологические ограничения или рыночные риски, не учтённые ранее. Подразделения должны иметь возможность дать конструктивную обратную связь. Это позволяет скорректировать и обогатить первоначальный план, сделав его более реалистичным.

Здесь действует принцип двусторонней ответственности: приоритет остаётся за стратегией верхнего уровня, но руководство, в свою очередь, обязано обеспечить команды необходимыми ресурсами для её выполнения. Такой баланс между стратегической целеустремленностью и операционной реальностью превращает разрозненные отделы в единый, слаженный механизм, работающий на общий результат.

Важно отметить, что существует не менее важный процесс синхронизации стратегических целей смежных подразделений, в рамках которого происходит согласование целей и задач взаимодействующих между собой подразделений одного уровня.

Этап №12. От плана к результату: как контролировать и адаптировать стратегию

Работа над стратегией не заканчивается с завершением последней стратегической сессии. Напротив, именно здесь начинается самое сложное — воплощение плана в жизнь. Чтобы стратегия не осталась лишь красивым документом, а стала живым рабочим инструментом, необходима система регулярного контроля и гибкой адаптации.

Этот процесс строится на двух ключевых принципах:

1. Регулярный мониторинг (Петля обратной связи):
   Это установленный ритм контроля, который позволяет отслеживать прогресс. Как правило, это ежеквартальные стратегические комитеты или встречи, где команда сверяет фактические результаты с плановыми KPI и статусом ключевых проектов. Это помогает вовремя выявлять отклонения, находить их причины и вносить тактические корректировки в план действий.
2. Стратегическая гибкость (Цикл адаптивного управления):
   Внешняя среда непредсказуема. Появление нового мощного конкурента, прорывная технология или экономический кризис могут сделать часть первоначальной стратегии неактуальной. Цикл адаптивного управления — это механизм, позволяющий не игнорировать эти «черные лебеди», а осознанно пересматривать и обновлять стратегию в ответ на фундаментальные изменения.

Сочетание этих двух подходов превращает стратегию из статичного документа в динамичный, развивающийся организм. Регулярный мониторинг обеспечивает движение по намеченному курсу, а стратегическая гибкость даёт возможность мудро менять этот курс, когда меняется сам мир. Это и есть залог того, что вложенные в разработку усилия приведут компанию к реальным, измеримым результатам.

Задание к уроку: спроектируйте состав стратегических сессий для вашей компании

Вы изучили детальную структуру и все 12 этапов, которые лежат в основе успешной стратегии. Мы понимаем, что самостоятельное проектирование стратегической сессии — это сложная и ответственная задача, требующая опыта и полной вовлеченности. Наш метод создан для того, чтобы этот процесс прошёл для вас максимально эффективно и привёл к реальным, измеримым результатам.

Готовы превратить знания в реальный план? Действуйте следующим образом:

1. Изучите состав стратегических сессий по нашей методологии. Обратите внимание на ключевые этапы и принципы, которые она включает.
2. Сопоставьте методологию с задачами, стоящими перед вашим проектом по разработке стратегии. Определите, какие стратегические сессии необходимы для разработки стратегии именно вашей компании или подразделения.
3. Проверьте, все ли необходимые этапы присутствуют в методологии Strategium. Если вы обнаружили, что каких-то этапов не хватает, укажите на это в комментариях к уроку. Мы предоставим рекомендации по добавлению необходимых этапов.
4. Решите, какие сессии вы, возможно, не будете проводить. Если планируете исключить какие-то этапы, обоснуйте свое решение в комментариях к уроку. Учтите, что это может ускорить процесс, но впоследствии вызвать сложности с реализацией стратегии.
5. Оставьте свои комментарии к уроку, подробно описав ваши выводы и решения. Это поможет вам получить ценные советы и рекомендации от преподавателей.

Полная программа обучения