Из чего состоит стратегия организации: три самые необходимые части

strategium space scrum framework rytsev этапы

Стратегия развития организации состоит из нескольких важных компонентов. И не всегда состав стратегии, как документа, имеет определяющее значение. Хорошая стратегия развития начинается с того, что обеспечивается поддержка её реализации на всех уровнях компании. Поддержка начинается с понимания, а понимание начинается с понятной информации, а точнее, с грамотного и понятного стратегического плана.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый (!) документ под названием «стратегия развития организации» недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму. Необходимо учесть специфику управления стратегическими (масштабными и долгосрочными) изменениями таких сложных систем, как организации и экосистемы бизнеса.

Как выглядит обычная стратегия компании или почему иная простота хуже воровства?

Часто мы воспринимаем стратегию развития с точки зрения рыночного поведения компании. Это когда содержание стратегии фокусируется только на том, чтобы обеспечить выход компании на новый рынок, например, географический. Иными словами, речь идет о масштабировании существующей бизнес-модели или расширении товарной линейки.

Такой подход обычно не предусматривает глубокой адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии. Однако именно такое упрощенное понимание роста и таит в себе множество рисков.

Если же речь идет о масштабных изменениях, модификации бизнес-модели и других фундаментальных основ существования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество критических факторов успеха. В этом случае разработка стратегии является сложным, многоэтапным и итеративным процессом.

Именно поэтому для подписчиков нашего бесплатного курса мы раскрываем вопрос содержания стратегий с менее привычной стороны. Несмотря на свою простоту, представленные ниже требования к содержанию и процессу разработки стратегии являются одними из ключевых для повышения вероятности реализации стратегий организаций.

Поэтому хорошая стратегия развития организации состоит не только из самой стратегии, но и нескольких других важных вещей. Об этих вещах мы и поговорим в этом уроке.

№1. ВАМ НУЖЕН ПЛАН СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Да, именно так. Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей, как внутри компании, так и за её пределами.

Что нужно знать перед началом разработки стратегии?

Не спешите начинать разрабатывать стратегию развития. Сначала необходимо представить себе следующее:

  • Каким должен быть результат работы?
  • Какие методы анализа необходимо применить?
  • Что конкретно нужно проанализировать внутри организации и вне её?
  • Какие форматы предоставления отдельных разделов стратегического плана будут наиболее понятными и полезными?
  • Насколько подробно необходимо детализировать тот или иной раздел стратегического плана?
  • Из каких разделов он должен состоять?
  • Кто будет ответственен за тот или иной раздел стратегического плана?

Все эти операции в стратегически сфокусированной организации должны выполняться с определенной периодичностью. Такая деятельность не должна являться проектной «кампанейщиной». Она должна являться полноценным процессом.

Поэтому его описание обычно делается в форме методологии стратегического управления и дополняется соответствующим регламентом.

Важное замечание!

дмитрий рыцев коучинг по улучшению систем управления организаций

Тема этого урока напрямую касается функционирования и внедрения систем стратегического управления.

Если вы хотите самостоятельно внедрять такие процессы в вашей организации, т.е. достичь экспертного уровня в стратегическом управлении, то мы рекомендуем обратить внимание на нашу проектно-трансформационную программу по модернизации систем управления компаний.

Для того, чтобы сравнительно легко и просто внедрять полноценный и современный процесс стратегического управления в любой организации, была разработана специальная методология: динамическая многослойная система стратегической трансформации организаций (Dynamic Enterprise Strategic Transformation System – DESTS), с помощью которой мы помогаем делать компании стратегически сфокусированными.

Подробно изучением того, как должен быть устроен процесс стратегического управления в современной организации и как внедрять этот процесс, мы займёмся в упомянутой выше программе.

Мы также частично затронем эти вопросы в следующих уроках этого бесплатного курса. А пока вернемся к первому основному требованию «планирование стратегического плана».

Что ещё нужно предусмотреть перед началом разработки стратегии?

Это не просто благие пожелания к будущей стратегии. Это четкое понимание и описание того, как компания будет делать такой сложный проект, как обеспечение качественной разработки стратегии развития и её эффективной реализации.

Обычно это происходит в условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления. Это тоже нужно учитывать и предусмотреть, при необходимости, привлечение внешних экспертов.

Как часто мы видим, что разработка стратегии компании превращается в очередную авантюру? А все потому, что менеджмент подходит к этом вопросу не подготовленным, не вооруженным соответствующими методами и эффективными способами их использования, на авось.

В результате, далеко не все компании могут разработать стратегию своего развития, а ведь это позор. Просто обычно про это не говорят, вернее, говорят, что стратегия им не нужна…

№ 2. ВАМ СЛЕДУЕТ СОЗДАТЬ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Вы думаете, что работа над стратегией заканчивается, когда она утверждена? 🙂

На самом деле основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию — ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для её реализации.

Именно здесь возникают основные сложности и именно здесь появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о реализации своей стратегии.

Причины, чаще всего, состоят в том, что компаниям не удается эффективно связать стратегическое планирование с операционным управлением, представив процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализовываются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?

Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Каскадирование

Пример процесса каскадирования стратегий в диверсифицированной корпорации

Пример процесса каскадирования стратегий в диверсифицированной корпорации

Каскадирование — это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (т.е. долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как наилучшим образом реализовать стратегию компании в целом.

В ходе каскадирования создаются стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации.

При таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или внешними консультантами. Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления.

Такой обмен поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Да, этот подход подразумевает высокий уровень доверия к исполнителям. Это доверие обязательно должно быть дополнено необходимыми методологиями и системой отчетности.

Ресурсное обеспечение и стратегия развития

Балансирование ресурсовЗдесь имеются в виду не столько материальные ресурсы, к их планированию мы все давно привыкли. Без таких ресурсов вообще вряд ли что то заработает. Однако, самое печальное то, что даже при наличии этих материальных ресурсов, далеко не всегда удается реализовать стратегии.

И секрет здесь кроется в нематериальных ресурсах. Некоторые руководители не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей.

Яркие примеры неудач мы можем наблюдать в оборонной и космической отрасли, т.к. это сейчас на слуху и широко освещается в СМИ (имеются в виду ситуация со сдачей в эксплуатацию космодрома Восточный, а также трудности с принятием в эксплуатацию сложных ракетных комплексов).

Деньги есть, а результат не соответствует ожиданиям.

А сколько таких примеров, которые с одной стороны, ускользают от внимания СМИ, но портят нам каждодневную жизнь? Это и затягивание строек, ремонтов, чего угодно.

Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования военных, например, некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств. А все потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции для создания того или иного вида техники.

В связи с этим мы будем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и нематериальные ресурсы различного типа.

Если вы серьезно подходите к вопросам реализации стратегии, то это предъявляет гораздо более высокие требования к качеству стратегического и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

В противном случае ваша стратегия — это только благие пожелания.

Важное замечание!

дмитрий рыцев коучинг по разработке личной стратегии

Эта часть урока лишь частично затрагивает вопросы разработки стратегий. Подробно вопросы разработки стратегий мы изучаем в специальной проектно-образовательной программе по разработке стратегии компаний.

 

Двусторонняя коммуникация при создании и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации. Управление в стратегическом контуре обычно использует обратную связь, содержащую три «петли» разного типа.

  • В рамках обратной связи первого типа осуществляется управление по отклонению фактических результатов деятельности от планируемых.
  • Обратная связь второго типа используется для оценки правильности самой стратегии.
  • Обратная связь третьего типа используется для оценки правильности гипотез, положенных в основу стратегии.

Если первая «петля» оперирует с план-факт анализом деятельности предприятия по реализации стратегических проектов, вторая помогает адаптировать методы достижения стратегических целей, то третья заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды и экосистемы предприятия, которые были заложены в стратегию.

№ 3. НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ КУЛЬТУРНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

В современной экономике нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современной экономике далеко не всё решается концентрацией ресурсов, многое зависит от так называемых «мягких» факторов.

«Мягкие» факторы реализации стратегии

Одним из важнейших таких факторов является организационная культура. Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под часто изменяющиеся внешние условия. Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность.

Часто обычное сопротивление изменениям оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса. Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами.

Это позволяет организации быстрее конкурентов идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать и слабости конкурентов.

ВЫВОД О ТОМ, КАК ВЛИЯЕТ НАША СТРАТЕГИЯ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности. Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Кстати, вы можете самостоятельно проверить состояние системы стратегического управления вашей компании. Информация для получения этой оценки находится на этой странице.

Дмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Вопросы и комментарии