разработка стратегии 7 советов перед началом работы

Разработка стратегии: 7 советов для начала работы

Разработка стратегии должна ставить перед собой только одну цель: реализацию стратегии. Несмотря на банальность этого утверждения, подавляющее большинство разработчиков стратегий ставят целью именно создание стратегии, но вопросы её реализации оставляют на исполнителях. Это большая проблема.

В этой статье мы разберем минимально необходимые части, внимание к которым при разработке стратегии позволит повысить вероятность её реализации.

Для чего нужна разработка стратегии развития

Что же такое хорошая стратегия развития организации? В первую очередь это означает то, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. В широком смысле, от генерального директора и владельцев до рядовых исполнителей.

С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Он начинается с понимания этой стратегии и подходов к её реализации.

С чего начинается понимание? Оно начинается с понятной информации, изложенной в стратегии. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.

Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.

Какие компании должны выполнять эти требования

Может создаться ложное впечатление, что если стратегия развития компании не предусматривает изменения самой организации, а заключается в том, чтобы обеспечить выход бизнеса на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели), то и требования управления внутренними изменениями можно не учитывать.

На самом деле это ошибка. Такого не бывает. Любой организации организации всё равно придется меняться. Просто при разработке стратегии вы не учли адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии.

Именно такое упрощенное понимание роста и таит в себе множество рисков.

Если же речь идет о масштабных изменениях бизнеса и структуры компании, модификации её бизнес-модели и других фундаментальных основ функционирования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество факторов успеха реализации стратегии и её создание является сложным, многоэтапным и итеративным процессом.

На нашем портале данным темам посвящены следующие продвинутые курсы:

  1. Стратегия развития и её разработка с применением подхода SCRUM (AGILE)
  2. Реализация стратегии компании и управление изменениями
  3. Стратегическое управление бизнесом
  4. Внедрение системы управления стратегией развития в организациях

Конечно, чтобы стать профессионалом в разработке стратегии и её реализации необходимо потратить достаточное количество времени, а пока мы бы хотели облегчить такую работу для наших читателей и поделиться некоторыми советами. Несмотря на свою простоту, эти советы являются ключевыми в деле улучшения реализации стратегий организаций.

СОВЕТ №1. Вам нужен план разработки стратегии развития

Strategium.Space Scrum Framework Dmitri RytsevДа, именно так. Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за ее пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки. Она может получиться не только не очень хорошей, но и бесполезной.

Для начала необходимо детально проработать следующие вопросы:

  • каким должен быть результат в конечном итоге?
  • какие методы анализа необходимо применить при разработке стратегии?
  • что конкретно нужно проанализировать не только во внешней среде, но и внутри компании?
  • какие форматы предоставления отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
  • из каких разделов должен состоять стратегический план?
  • насколько подробно необходимо описывать разделы стратегического плана?
  • кто будет ответственен за разработку того или иного раздела стратегического плана?

Если делать эту работу один раз в 10 лет, то толку от этого немного. Полученные навыки и знания быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такие действия должны выполняться с определенной периодичностью либо по необходимости. И ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной».  Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной.

Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления, которое можно изучить в этом курсе.

«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания. Такой подход даёт всем участникам четкое понимание того, как сделать такой сложный проект, как обеспечение качественной разработки стратегии развития и её эффективной реализации.

В условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, это жизненно необходимо.

Разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. А все потому, что участники проекта подходят к этом вопросу не подготовленными, не вооруженными соответствующими методами и эффективными способами их использования.

Вооружиться всеми необходимыми знаниями можно у нас на сайте.

СОВЕТ № 2. Вам следует создать план реализации стратегии развития

Некоторые стратеги не догадываются, но основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию — ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для её реализации.

На этом этапе возникают основные сложности и именно на этом этапе появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о полной реализации своей стратегии.

Причины обычно лежат в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А именно это даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников.

Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Совет №3. Каскадирование стратегии

Это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как измениться составной части компании таким образом, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.

В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области маркетинга, продаж, организационного развития и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Совет №4. Синхронизация стратегий

функциональные стратегии развития компании интегрированные синхронизация каскадированиеВ ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.

Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.

Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления. Именно такой активный обмен мнениями при синхронизации поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Всё это подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, которая должна быть дополнена необходимыми методологиями и системой отчетности. А доверие возникает тогда, когда вы уверены в своей квалификации и квалификации ваших сотрудников.

Повысить квалификацию в области стратегического управления сейчас довольно легко. Это можно сделать пройдя наши продвинутые онлайн-курсы.

Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов

периодическая система стратегических элементов Рыцева Rytsev's periodic strategy systemЗдесь имеются в виду не столько материальные ресурсы, сколько нематериальные. Некоторые менеджеры, хотя и научились считать деньги, не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей и упускают из виду так называемые тонкие материи.

Яркие примеры неудач, вызванных таким неграмотным управлением, мы можем наблюдать сейчас в оборонной и космической отрасли. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств.

А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.

В связи с этим мы настоятельно рекомендуем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие различного типа.

Такие улучшения стратегического плана предъявляют гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

Подробно эти вопросы и виды ресурсов мы разбираем в следующих курсах:

  1. Реализация стратегии компании и управление изменениями
  2. Периодическая система стратегических элементов

Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии

бизнес моделирование встречаВ процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании, который мы проводим в рамках специального аудита.

Вы тоже можете научиться проводить такой аудит и даже оказывать такую услугу самостоятельно, пройдя этот курс.

Управление, по своей сути, это коммуникации с обратной связью. В стратегическом контуре обычно используется обратная связь, содержащая две «петли» разного типа.

В рамках обратной связи первого типа осуществляется управление по отклонению фактических результатов деятельности от планируемых в стратегии. А обратная связь второго типа используется для оценки правильности самой стратегии.

Если первая «петля» оперирует с план-факт анализом деятельности предприятия по непосредственной реализации стратегических проектов, то вторая заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды и экосистемы предприятия, которые были заложены в стратегию.

Изменения в этих гипотезах могут повлечь за собой и изменения в самой стратегии. А такой своевременный мониторинг невозможен без развитой системы коммуникаций, которая и необходима для повышения вероятности реализации стратегии.

Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии

В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современных условиях далеко не все решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.

Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.

Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.

Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.

Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Вы можете проверить состояние системы стратегического управления в вашей компании просто заполнив эту анкету. В случае, если у вас нет доступа к этой анкете, сообщите нам об этом на странице поддержки.

Дмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Комментарии