Управленческий примитивизм как зеркало деградации

Некоторые руководители считают, что разработка стратегии это совершенно ненужное и бесполезное занятие. Они сами плывут по течению, лишь изредка принимая управленческие усилия, чтобы не «сесть на мель».

Пренебрежение ролью стратегических планов это яркий пример явления, которое называется управленческий примитивизм.

Почему они так себя ведут? Потому, что они не могут организовать процессы разработки стратегии так, чтобы результат был действительно полезным для бизнеса. В большинстве организаций  процесс разработки стратегии развития — это самое слабое звено системы управления.

Будни стратегического управления в компаниях

За последние годы я неоднократно сталкивался с этим явлением. Можно даже сказать, что оно довольно сильно распространено. Даже если стратегия развития у компании есть, большинство руководителей компаний и их непосредственные подчиненные относятся к стратегии и стратегическому планированию настолько своеобразно, что мне захотелось изучить эту тему более детально.

Бывает ощущение, что у этих людей когда то случилась настоящая психотравма, связанная со стратегией. Чем ещё можно объяснить то, что некоторые директора относятся к стратегии, в лучшем случае, как к досадной необходимости, а в худшем, как к ругательному слову?

Я вовсе не шучу. В некоторых компаниях, в буквальном смысле, чтобы обеспечить принятие некоторых решений, связанных со стратегией, наверху управленческой пирамиды, приходится не называть долгосрочные планы стратегией, а еще лучше, не говорить о них вообще.

Им нужно исхитриться, чтобы процесс долгосрочного планирования всё таки работал, но без прямого упоминания терминов, так раздражающих их высших руководителей.

Поведение топ-менеджеров и психология

Если затронуть психологические аспекты подобного поведения, то становится ясно, что в большинстве случаев такая реакция является следствием низкой грамотности.

Большинство людей вполне разумной защитной поведенческой программой избегает контакта с чем-то, что заставляет чувствовать себя неполноценным, недоучившимся или хотя бы просто может вызвать ощущение неуверенности, беспомощности или страха перед неизвестным.

Неумение грамотно организовать процесс планирования, формулировать долгосрочные цели и транслировать их на язык, понятный исполнителям, вызывает вполне естественную реакцию тех, кто по долгу службы вынужден исполнять такие «кривые» планы.

Явный или скрытый негатив от исполнителей по этому поводу заставляет руководителя чувствовать себя не комфортно и осознавать отсутствие авторитета в некоторых вопросах.

В больших компаниях такие ощущения компенсируются вертикальными организационными структурами. Они обеспечивают некую управленческую защиту от, скажем, ощущения собственной неполноценности и полную реализацию принципа «Я — начальник, ты — дурак».

А в небольших компаниях, чтобы снизить эти неприятные ощущения от собственной неграмотности, о стратегии говорят или ничего. Или только хорошее. Но всё равно ничего не делают. Потому, что не умеют.

временной горизонт и страты для курса по СКРАМ

Я утверждаю, что в настоящее время очень мало людей, которые управляют компаниями действительно понимают незаменимость и первичность стратегии развития для всех остальных сфер деятельности организации. Что стратегическое управление является ключевым процессом, который улучшает организацию, делает ее сильнее и ведёт её к более устойчивым бизнес достижениям.

Организация — это ячейка экономики. Примитивная ячейка — примитивная экономика.

Исправить эту ситуацию быстро не получится. Нужно учиться, учиться и ещё раз учиться.

Для тех, кто это понимает, была разработана программа обучения стратегическому управлению, на которой слушатели не только повышают управленческую квалификацию, но и, без сомнения, обеспечивают себе интеллектуальное лидерство в организации.

Интеллектуальное лидерство рано или поздно положительно скажется на карьерных перспективах каждого. Не только в примитивной организации. Вы можете создать и свою для более полной самореализации.

Хороша ложка к обеду

Как мы уже выяснили, в наших организациях существует весьма распространенное мнение, что стратегическое планирование является неэффективной потерей времени – работой, которая не приносит бизнес результатов.

Быстрых бизнес-результатов, разумеется. Ведь в примитивных организациях что-либо другое за результаты вообще не принимается. Именно на быстрые бизнес-результаты работают все процессы и системы организаций. И система мотивации в том числе.

Попробуем разобраться в причинах и этого явления. Уже без привлечения психологии, а с самой, что ни на есть, объективной реальностью: процессами и документами.

Помимо того, что некоторые менеджеры просто неспособны в своём сознании сопоставлять текущие решения и долгосрочные последствия для организации и экономики в целом (им просто всё равно, даже если их сложность мышления позволяет это, то так устроена система мотивации). Помимо этого, в связи с резко меняющейся обстановкой, стратегические планы могут устаревать еще до того, как они утверждаются.

На это есть две причины:

  1. Вы, как организация, медленно думаете и медленно разрабатываете эти планы, и поэтому вам нужно изменить процесс стратегического планирования.
  2. Вы планируете неправильный состав показателей, и вам нужно изменить информационные объекты стратегического планирования.

Старые подходы к стратегическому планированию действительно нужно менять. Традиционные последовательные подходы необходимо заменить новыми agile-подобными параллельными подходами.

Такие характеристики процесса, как гибкость и динамичность, предъявляют повышенные требования к методологии планирования, информационному и организационному обеспечению процесса и квалификации участвующих сотрудников.

Традиционный подход отличается длинными циклами разработки планов (6-12 месяцев), что ведет к:

  • неактуальности этих планов,
  • невозможности быстро отразить те или иные изменения и, что самое главное,
  • невозможности быстро актуализировать план в соответствии с изменениями среды.

В этих условиях нужно делать акцент не на ежегодной актуализации стратегии, а на возможности её быстрой корректировки.  Тогда, когда в этом возникает необходимость. То есть в зависимости не от времени, а от определенных событий, которые запускают этот процесс.

Хотя периодическая актуализация, безусловно, необходима, она обязательно должна включать скользящее обновление плана.

Стратеги в облаках и операционализация долгосрочных планов

Но самой главной проблемой нашего с вами управленческого примитивизма является то, что стратегия действительно оторвана от повседневной деятельности. Зачастую сами менеджеры, разработавшие план, имеют смутное представление о том, как конкретно его нужно реализовывать.

А всё потому, что объекты планирования являются отвлеченными категориями. Такие планы требуют дополнительной трудоемкой работы по их операционализации (доведению до состояния, понятного исполнителям, и включения детализированных задач в их планы).

Для того, чтобы это уметь нужны специфические междисциплинарные компетенции, развитие которых не предусматривается реалиями российского бизнеса. Если и есть в компании стратеги, то они сидят в своём отдельном облаке, слабо разбираясь в том, чем занимаются люди на местах.

Что же нам со всеми этими психологическими, и не очень психологическими, проблемами делать?

На первый взгляд, есть линейное решение – научить. Тут не всё так просто. Спасение утопающих — дело рук самих утопающих, это мы знаем. Но в данном случае проблема усугубляется тем, что пациент либо не понимает, что он «тонет», либо видит, что другие тоже в таком же положении, как и он, и считает, что так, собственно, и надо.

Если вы конкретно так не считаете, то обратите своё внимание на программу обучения стратегическому управлению Strategium.Space. Сразу принять решение начать обучение на таких курсах не только сложно, но и не «стратегично». Поэтому лучше подписаться на наш телеграмм канал или на почтовую рассылку.

Ключевые качества адекватного реальности «стратегирования»

Для решения медицинских проблем обычно нужны специальные врачи, а нам ничего не остаётся, как сконцентрироваться на правильной организации работы.

Для начала опишем контуры системы стратегического управления, которая могла бы служить решением всех этих проблем. Она должна не противоречить динамичному бизнес окружению и полностью соответствовать предъявляемым требованиям.

Такая система должна иметь следующие характеристики:

  • Цикл стратегического планирования должен измеряться неделями, но никак не месяцами
  • Система должна быть акцентированной на ежеквартальные, а не годовые циклы
  • Процесс разработки стратегии должен охватывать средние и нижние уровни управления
  • Планируемые стратегические показатели должны отражать фундаментальные изменения, от которых зависят другие, более краткосрочные параметры

Я практически уверен, что реализовать процесс с такими характеристиками компания с закостенелым мышлением не может.

Для этого в организации должна быть как можно более плоская, а не вертикальная бюрократическая структура. При этом она должна обладать высочайшим уровнем проектного управления, позволяющим быстро запускать несколько параллельных и взаимосвязанных процессов и эффективно реализовывать стратегии.

Менеджмент в свою очередь должен быть более восприимчив к изменениям, должен быть более «agile». При этом уровень визуализации и операционализации планов должен быть таким, чтобы сотрудник любого уровня мог четко понимать, что и как ему необходимо делать и в какую сторону необходимо двигаться.

Фразы парящих в облаках стратегов должны быть переведены на язык действий и конкретных задач.

Квалифицированных переводчиков со стратегического языка очень мало, или они целиком погружены в повседневные задачи. Ведь стратегия не их дело, не так ли?

Поэтому только самостоятельное обучение может в этом помочь.

Вместо заключения

Теперь всё же затронем медицинские проблемы.

Полюбить стратегическое управление сложно – никому не хочется напрягать мозг, особенно, если вокруг столько других важных дел. Разрабатывать и реализовывать стратегии для людей несведущих и недоученных сложно, муторно, результат нужно ждать долго. Да и он редко оправдывает ожидания.

На доходе большинства менеджеров этот результат непонятно как отражается. Связать стратегические решения с со своими доходами большинство из них не может.

Самое лучшее решение – уйти в прокрастинацию и заняться текущими делами. Но такая организационная прокрастинация имеет очень серьезный и неприятный эффект.

Она смещает всю нашу деятельность в зону упрощения, в зону «мультяшной» реальности, а это, как это ни странно, непосредственно отражается на окружающей нас действительности.

В самых тяжелых случаях проблема изучается новой наукой — организационной психиатрией.

Самое интересное, что в условиях управленческого примитивизма, даже если руки доходят до стратегии, то сами стратегии становятся такими простыми, почти как три копейки.

Поясню. Например, есть два сценария развития компании:

  1. Вложиться в новые инновационные технологии и через несколько лет делать более сложную и востребованную продукцию или
  2. Вложиться в расширение существующего производства и «гнать объем».

Выбирают объём. Думаете нет? Напишите об этом в комментариях.

Так почему же выбирают второй сценарий?

Да потому, что это проще.

Ведь квалификации персонала за годы примитивного управления уже устарели. А новые технологии изучать нужно, разрабатывать, адаптировать, настраивать, обучать. А привыкли прокрастинировать, упрощать…

Думаете это ерунда? Вовсе нет. Слышали про концепцию экономической сложности (economic complexity)? Почитайте. Полезно.

Россия в рейтинге за 2016 год на 42-м месте. Ядерная держава, между прочим. Украина на 39-м, а Беларусь – на 31-м.

В 1995-м году Россия была на 35 месте. За 21 год нас обогнали 7 стран.

Первые места занимают Япония, Швейцария и Германия.

И это не какие-то там рейтинги Doing business, которые показывают возможности. Этот рейтинг показывает конкретный результат управления.

Что это означает? Что мы снижаем сложность нашей экономики. В условиях нового технологического уклада это означает, что мы снижаем не только уровень наших технологий, но и нашу способность их осваивать.

А всё из-за топ-менеджмента компаний, вообще, и стратегов, в частности. Думаете нет? А я считаю, что да. Докажите обратное.

Поэтому нам надо либо полюбить наши стратегии и сделать их лучше, либо стратегии других «полюбят» нас, уже в качестве не субъектов, а объектов…

Причем делать это нужно с полным усердием, быстро, динамично и постоянно. Иначе деградация только усилится. Ведь, как известно, в современном мире, чтобы оставаться на месте, нужно бежать…

Проект Strategium.Space делает хорошее дело и даёт реальную возможность измениться к лучшему. Начните с себя. А мы поможем вам в этом.

Дмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Комментарии