Система показателей для бизнеса: вся правда о KPI, BSC, MBO и OKR

Система показателей – это совокупность количественных или качественных индикаторов, отражающих состояние отдельных сторон деятельности предприятия (бизнес или другого объекта управления), используемая с целью принятия управленческих решений.

Система показателей – управленческий инструмент, назначение которого заключается в использовании плановых и фактических характеристик для оценки отдельных аспектов или общего состояния объекта управления.

Под системой показателей понимаются несколько концепций, включающий систему сбалансированных показателей, систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) и другие подобные подходы, например, Tableu de Board, KPI (КПЭ или кипиай), OKR, MBO (МБО). Все эти концепции были представлены различными авторами и имеют разную степень проникновения в практику управления на различных рынках.

Одной из самых известных концепций систем показателей является сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard, ССП). Пожалуй, это единственная концепция системы показателей, которая была напрямую и однозначно связана со стратегическим управлением организациями.

Данная статья была разработана с использованием научной публикации Рыцева Д. И. под названием  Проблематика практического применения концепции Balanced  Scorecard в стратегическом управлении предприятием

Определения подходов KPI, BSC, MBO и OKR

Прежде чем углубляться в анализ проблем, связанных с разработкой, внедрением и практическим применением различных подходов к измерению деятельности предприятий и организаций, важно уделить внимание базовым понятиям. В этом разделе мы рассмотрим ключевые определения и их назначение, чтобы создать прочную основу для дальнейшего изучения темы. Понимание сути терминов и их роли в управлении позволит нам более осознанно подходить к оценке эффективности и стратегического развития организаций.

Что такое сбалансированная система показателей (BSC)

Сбалансированная система показателей — это продвинутый инструмент стратегического управления, который позволяет компаниям сопоставлять, измерять и улучшать результаты деятельности к конкретными внутренними решениями и процессами. BSC — это также и метод, который помогает организациям гармонизировать ключевые аспекты деятельности — финансы, внутренние процессы, клиентские отношения и обучение/развитие — чтобы сбалансированно достигать долгосрочных стратегических целей. Этот подход обеспечивает целостный взгляд на бизнес, связывая операционные задачи с общими финансовыми и стратегическими приоритетами компании.

Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)

Ключевые показатели эффективности (KPI, Key Performance Indicator, кипиай) — это система показателей, которая измеряет достижение конкретных целей через количественные метрики за определённый период времени. KPI служат руководством для команд и организаций, предоставляя чёткие цели, вехи для оценки прогресса и данные для принятия обоснованных решений. Эти показатели помогают различным направлениям бизнеса — от финансов и HR до маркетинга и продаж — действовать согласованно и достигать стратегических задач на всех уровнях компании. KPI не только отслеживают текущую производительность, но и выявляют области для улучшения, способствуя росту и развитию организации.

Что такое управление по целям (MBO)

Управление по целям (MBO, Management by Objectives, МБО) — это модель стратегического управления, которая повышает эффективность организации за счет четкого определения и согласования целей между руководством и сотрудниками. В рамках этой методологии сотрудники активно участвуют в постановке целей и разработке планов их достижения, что способствует повышению их вовлеченности, мотивации и ответственности. MBO обеспечивает согласованность действий всех уровней организации, гарантируя, что личные, командные и корпоративные цели работают в едином направлении.

Что такое OKR

OKR (Objectives and Key Results) — это методология целеполагания, которая помогает командам и отдельным сотрудникам ставить амбициозные, но достижимые цели и измерять их выполнение через конкретные, количественные результаты. OKR представляет собой систему управления, направленную на повышение фокуса, согласованности действий и вовлечённости в достижении стратегических задач. Она позволяет организациям эффективно отслеживать прогресс, выстраивать прозрачность на всех уровнях и достигать сложных целей за счёт чёткого определения приоритетов и ключевых показателей успеха.

Теперь мы перейдём к более глубокому анализу особенностей каждого из подходов. Мы рассмотрим их назначение, ключевые различия, а также то, как они помогают или, наоборот, могут мешать в управлении компаниями. Это позволит нам лучше понять, какие инструменты и в каких ситуациях наиболее эффективны для достижения стратегических целей и обеспечения устойчивого развития бизнеса.

Система показателей в современном бизнесе: эволюция, тенденции и вызовы на примере Balanced Scorecard и KPI

Современный бизнес невозможно представить без эффективной системы показателей, которая помогает компаниям измерять, анализировать и улучшать свою деятельность. Одним из ключевых подходов в этой области является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная американскими учёными Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Их работа заложила фундамент для понимания того, как стратегические цели могут быть переведены в измеримые показатели, которые способствуют достижению долгосрочного успеха. Суть сбалансированной системы показателей также изложена учеными и практиками в подробнейших научных и методических работах (см. список литературы в конце статьи).

Взрывной рост интереса к системам показателей

Интерес к концепциям, таким как BSC и KPI , демонстрирует значительный рост в англоязычной литературе с конца 1990-х годов. Это связано с тем, что компании начали осознавать важность ориентации на стратегическую перспективу, а также необходимость четкой привязки задач сотрудников к общим целям организации.

Упоминание BSC, KPI в англоязычной литературе

Однако в русскоязычной литературе такая тенденция менее выражена. Например, термин ССП (система сбалансированных показателей) часто используется неоднозначно и может не отражать глубину концепции, описанной Капланом и Нортоном.

Упоминание ССП и КПЭ в русскоязычной литературе

Эволюция систем показателей

Новые концепции управления организациями с использованием систем показателей существовала задолго до появления BSC, но именно эта методология стала катализатором для массового внедрения подобных подходов. Она активно применялась как в коммерческих, так и в государственных структурах, что привело к множеству попыток адаптировать её под конкретные условия.

Многие компании ограничиваются частичным использованием систем сбалансированных показателей (BSC), не создавая при этом целостной системы управления. Но те, кто действительно знали о BSC, что это именно та методология, которая способна связать стратегические цели с операционной деятельностью, добились значительных успехов в повышении эффективности бизнеса. Основными преимуществами BSC стали:

• Ориентация на стратегическую перспективу: каждое действие сотрудника напрямую связано с общей целью компании.
• Фокус на внутренние источники успеха: внимание уделяется процессам, интеллектуальному капиталу и отношениям с потребителями.
• Повышение эффективности: четкая система показателей помогает избежать хаотичности в управлении.

Проблемы внедрения систем показателей

Однако, несмотря на очевидные преимущества, практика показывает, что внедрение систем показателей, таких как KPI , BSC , OKR или MBO , часто сталкивается с серьёзными трудностями. Например, Евгений Щепин, один из основателей сети магазинов «ВкусВилл», в своей книге «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так» пишет:

«Очередной внутренний кризис научил нас: работать нужно, ориентируясь на здравый смысл, а не на показатели. По этой причине у нас больше нет и никогда не будет KPI и любых численных оценок эффективности сотрудников»

Такой подход, хотя и вызывает споры, имеет право на существование. Да и вряд ли можно считать, что ВкусВилл совершил какую-либо революцию в ритейле. Революцией можно было бы назвать исчезновение ритейла и построение логистических цепей напрямую к потребителям через автоматическое пополнение запасов продуктов в наших шкафах и холодильниках.

Компания «ВкусВилл» действительно смогла улучшить сервис и предложить потребителям качественные продукты, отказавшись от жесткой привязки к цифрам. Однако это не означает, что использование системы показателей всегда приводит к негативным последствиям. Гораздо чаще проблемы возникают из-за неправильного внедрения или чрезмерного акцента на количественных метриках в ущерб качественным аспектам работы.

Бесплатно

Онлайн-курс по стратегическому менеджменту и долгосрочному планированию [18 часов]

Почему компании отказываются от систем показателей?

Рассмотрим основные причины, по которым компании, такие как «ВкусВилл» и многие другие, решают отказаться от использования систем показателей:

1. Чрезмерная формализация: когда сотрудники начинают работать ради цифр, а не ради реальных результатов.
2. Отсутствие гибкости: жесткие показатели могут не учитывать изменяющиеся условия рынка.
3. Недостаточная адаптация: универсальные системы показателей часто не учитывают специфику конкретной компании или отрасли.

Важно понимать, что сама концепция системы показателей не является плохой. Проблема заключается в том, как она внедряется и используется. Грамотное применение системы показателей может стать мощным инструментом для повышения эффективности бизнеса, если учитывать особенности компании и балансировать между количественными и качественными показателями.

Система показателей остается одним из ключевых элементов современного управления. Однако её успешное внедрение требует не только теоретической базы, но и практического опыта, учитывающего специфику бизнеса. Компании, которые научатся правильно использовать системы показателей, получат конкурентное преимущество в условиях динамично меняющегося рынка.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Как система показателей влияет на управление организацией через KPI, BSC, OKR и MBO

При успешном внедрении система КПЭ или других показателей может превратиться в инструмент оптимизации управленческих решений на основе множества экономических, технологических и других критических факторов успеха (Critical Success Factors — CSF). Показатели помогают достичь баланса между краткосрочными и долгосрочными приоритетами развития.

С точки зрения внутренних управленческих процедур, BSC может быть весьма полезна для трансформации стратегии организации в систему чётких целей на нижних уровнях управления.

Любой объект не прочнее своего слабейшего звена, и это в полной мере применимо к организациям. Хотя отдельные части организации могут быть достаточно устойчивыми, необходимо чем-то объединять их в единое целое. Обычно такую роль выполняют смысл существования и цели организации и её отдельных частей.

Концепция BSC и похожие разработки содержат инструментарий синхронизации целей параллельных структур и направлений внутри организации. Встроенная методика согласования целей и задач на уровне организации и сотрудников помогает привязке всей деятельности предприятия к стратегическим целям.

На определённом этапе развития это способствует созданию так называемой стратегически сфокусированной организации и позволяет сосредоточиться на наиболее важных для долгосрочного развития сторонах деятельности.

Инструментарий, применяемый для внедрения стратегического управления в деятельность (см. статью Внедрение системы стратегического управления), должен быть достаточно прост для использования сотрудниками средней квалификации и не допускать разночтений.

В этом контексте система сбалансированных показателей может оказаться неэффективным подходом. Несмотря на кажущуюся простоту и обилие методической литературы, проекты по внедрению системы показателей без интеграции с комплексным стратегическим управлением на предприятии часто сталкиваются с неудачами.

Это частично объясняется тем, что любая система показателей (KPI, BSC, OKR, MBO) является лишь одной из составляющих стратегического управления организацией. Логично предположить, что внедрение только одного из нескольких критически важных элементов любой управленческой подсистемы не может гарантировать её эффективное функционирование.

Поэтому в большинстве случаев внедрение BSC оказывается неудачным. Лишь немногие относительно успешные примеры в ведущих компаниях могут объяснить, почему эта система всё ещё пользуется популярностью в некоторых бизнес- и консалтинговых кругах.

Предпосылки внедрения системы показателей: почему компании выбирают Balanced Scorecard и другие инструменты

В чём состоит аргументация сторонников внедрения системы показателей?

Во-первых, неопытных руководителей подкупает кажущаяся простота подходов KPI, BSC, OKR или MBO.

Очень привлекательно для генерального директора или владельца предприятия иметь возможность получить на одном листе бумаги срез не только всех финансовых целей предприятия, но и увидеть наиболее важные критические факторы успеха (промежуточные факторы, которые могут обусловить достижение этих целей).

Создаётся впечатление, что менеджмент может получить модель, которая способна заполнить обычный для большинства компаний вакуум между целями организации и средствами их достижения.

Во-вторых, внутренняя логика системы показателей.

Применение системы показателей позволяет получить уверенность (часто ложную, как мы впоследствии покажем) в том, что при достижении определённых нефинансовых показателей, компания сможет достичь запланированных финансовых целей.

Предполагается, что нужно лишь создать стройную логическую модель, в которой финансовые результаты зависят от конкретных нефинансовых метрик.

В-третьих, аргументация и обоснование рискованных управленческих решений.

Сбалансированная система показателей позволяет аргументировать две важных для менеджмента вещи:

• что подходы, предпринимаемые для реализации целей акционеров, применяются обосновано (через логические построения взаимосвязанных критических факторов успеха),
• что те или иные отклонения от заранее утверждённых планов были вызваны внешними факторами, никак неподвластными управленцам компании.

Такая внутренняя мотивация менеджмента, подкрепляющая необходимость внедрения BSC, прекрасно дополняется восхитительными историями консультантов про чудодейственные свойства сбалансированной системы показателей для управления компанией.

Такой эмоциональный подход и вера в волшебную силу системы показателей ведет к тому, что решения ложатся на неподготовленную почву и не учитывают важнейшие условия, необходимые для успешного внедрения. В подавляющем большинстве случаев «внедренная» система не отвечает ожиданиям руководства компаний (заказчиков) и пользователей системы.

Через некоторое время после такого внедрения система КПЭ становится лишь дополняющим инструментом управления, а иногда все связанные с BSC процессы вовсе не приживаются. В конечном итоге система показателей на базе BSC начинает тормозить развитие компаний.

Если систему показателей всё же удаётся внедрить, то управленческая среда приобретает новые «замечательные» свойства, которые мы сегодня обсудим.

Акция: доступ к полной программе

Оппортунизм и риски при внедрении системы показателей: анализ KPI, BSC, OKR и MBO

Проблема в том, что принципы и подходы к построению системы сбалансированных показателей, которые формируют основу будущей системы и выступают в роли её ДНК или генетического кода, не содержат механизмов защиты от оппортунизма*. Менеджмент и сотрудники компании при любой системе показателей обязательно найдут наиболее легкий и формальный (но далеко не всегда правильный) способ достичь поставленных целей.

*  в современной экономической науке под оппортунизмом понимают
«следование своим интересам, в том числе, обманным путём,
включая такие явные формы обмана, как ложь…
Намного чаще оппортунизм подразумевает более тонкие формы обмана,
которые могут включать активную и пассивную форму,
проявляться ex ante (до события) и ex post (после события)»

О.Уильямсон (1985)

Поэтому, если вы ставите задачи через сбалансированную систему показателей, КПЭ или любую другую реинкарнацию системы показателей (OKR или MBO), то будьте готовы к совершенно не рациональным решениям решениям менеджмента на уровне компании, корпорации и даже страны. Например, такими решениями могут быть (цель: решение):

• Сокращение административно-хозяйственных расходов:
  Перевод части АХР в бизнес-проекты и учёт этих затрат вне АХ контура.
• Снижение затрат на ремонт:
  Вывод ремонтных подразделений за штат.
• Сокращение несчастных случаев на производстве:
  Аутсорсинг работников.
• План в тоннах:
  Снижение производства продукции небольшого веса.
• План в штуках:
  Снижение производства сложной продукции.
• Повышение производительности труда:
  Увольнения вместо повышения эффективности и увеличения выпуска.

Если вы внедряете систему показателей, то ждите следующие особенности корпоративной культуры:

• Занижение целей любыми методами, включаю коррупцию и подкуп,
• Манипуляция результатами и использование нечеткостей описания метода достижения целей,
• Снижение динамики управления и перенос решений на новый отчетный период,
• Затягивание утверждения планов на середину или конец отчётного периода, когда уже понятны ожидаемые результаты или припасены альтернативные варианты достижения целей,
• Вольная интерпретация понятий, таких как «инновационные рабочие места» и «инновационная продукция», для улучшения показателей.

Почему это происходит и какие внутренние особенности сбалансированной системы показателей и КПЭ приводят к таким ужасным последствиям, мы разберём позднее.

Типичные проблемы внедрения: система показателей в реальной практике управления

Давайте изучим известные проблемы внедрения системы показателей и пару неудачных примеров внедрения.

Большинство проблем, которые сопутствуют внедрению систем показателей можно разделить на три типа: процессные, организационные и информационные.

Типичные процессные проблемы:

• Процессы планирования и отчетности, связанные с системой показателей, не регламентированы или не исполняются чётко,
• Имеются «слепые» периоды в планировании показателей (планируем показатели на год в первом, а то и втором квартале планируемого периода),
• Нет интеграции системы показателей со стратегией компании или подразделения,
• Дублирование расчетов показателей в разных подразделениях.

Типичные организационные проблемы:

• Отсутствие единого координационного центра для стратегического планирования и отчетности,
• Отсутствие персональной ответственности за расчет и реализацию конкретных показателей.

Типичные проблемы, связанные с информационными потоками:

• Дисбаланс набора показателей (повышение удельного веса финансового и апостериорного аспекта в системе показателей) — псевдосбалансированная система показателей,
• Состав показателей не соответствует принципам экономичности и оперативности (недостаток информации для расчета целевых или фактических значений показателей, невозможность получить данные в разумные сроки),
• Отсутствие единой базы данных показателей,
• Бумажная или табличная технология отчетности,
• Нет четких причинно-следственных связей между показателями (недостаточно связей между целями, неясные причинно-следственные связи целей),
• Нет ясных приоритетов, выделенных на карте целей и КПЭ (нет весов, слишком много целей).

Рассмотрим такие ситуации подробнее. Мне известны несколько проектов по внедрению BSC в разных компаниях и различных отраслях. Как правило, компании внедряли данный инструмент своими силами, используя консультантов только на некоторых этапах или для решения каких-либо противоречий в ходе реализации проектов.

В итоге получились показательные проекты из серии «как не надо делать».

Пример внедрения: сбалансированная система показателей в авиакомпании

В одной из авиакомпаний внедрение BSC превратилось в создание монструозной системы показателей (KPI), достигающей в совокупности 400 показателей и критических факторов успеха на всех уровнях управления. Такой подход естественно привел к вырождению проекта еще до этапа его тестовой эксплуатации.

Причина этой неудачи была методическая: неправильно понятый командой внедрения подход к использованию 4-х проекционной структуры (финансы, клиенты, процессы, обучение). Ошибка заключалась в том, что каждую из четырёх проекций предполагалось использовать на каждом из уровней каскадирования системы показателей.

Это привело к созданию набора мало понятных показателей, которые искусственно создавались, а вернее, высасывались из пальца в угоду обязательного наличия каждой из четырех проекций в каждом подразделении.

Несмотря на то, что инициатива внедрения BSC шла снизу, в отличие от большинства других проектов, компания столкнулась со следующими проблемами, вызванными недостаточной подготовкой проектной команды:

• Результаты работы вызвали сопротивление на разных уровнях управления,
• Проект стал «башней из слоновой кости»: в фактические нюансы теории и практики внедрения было посвящено ограниченное количество членов команды,
• Отсутствовал необходимый уровень коммуникаций и внутренняя обратная связь в команде внедрения, призванная  исключать ошибки или исправлять их на этапе планирования,
• Несмотря на использование лучшей отраслевой практики от одной из зарубежных компаний, отсутствие опыта основного внутреннего исполнителя привело к рождению нежизнеспособного монстра.

Итог: проект закрыт.

Пример внедрения системы показателей в IT-компании: разработка программного обеспечения

В другом примере внедрение BSC началось еще до достижения консенсуса не только по стратегии развития компании, но и по методам, применяемым для её формулирования. Это привело, к сопротивлению значительной части высшего менеджмента в самом начале внедрения системы показателей.

При более близком ознакомлении с ситуацией в компании, пришлось убедиться в том, что такая ситуация значительно усложнила функционирование команды проекта. Задействованные в проекте сотрудники просто не могли договориться о формулировках даже промежуточных стратегических целей и факторов успеха их достижения.

Также не было достигнуто согласие в ключевых факторах конкурентоспособности компании, что прямым образом влияло на возможность корректного формулирования отдельных элементов стратегии, не говоря уж о формулировании системы показателей для контроля ее реализации.

Фактически, проект внедрения BSC ложился на совершенно неподготовленную почву, причем в компании отсутствовал необходимый для продвижения проекта уровень внутренних стратегических коммуникаций.

Итог: проект закрыт.

Система показателей: основные возражения и их реальность

Система показателей, будь то BSC (Balanced Scorecard) или KPI (Key Performance Indicators) , вызывает множество дискуссий среди специалистов. Несмотря на её популярность, противники выдвигают ряд аргументов, которые часто сводятся к следующим утверждениям.

Ограничения применимости системы показателей

Одно из самых распространённых возражений — это ограниченная сфера применения системы показателей . Например:

• BSC считается подходящей только для коммерческих организаций, тогда как некоммерческие структуры якобы не могут извлечь из неё пользу.
• С другой стороны, есть мнение, что система показателей работает исключительно в некоммерческом секторе, что также ограничивает её универсальность.
• Крупные и средние предприятия зачастую сталкиваются с трудностями при внедрении BSC, так как она требует значительных ресурсов и адаптации.

Такие разночтения создают путаницу и заставляют задуматься: действительно ли система показателей универсальна? Или её использование зависит от конкретных условий?

Проблемы описания деятельности через показатели

Ещё одно возражение связано с тем, что значительная часть деятельности компании просто невозможно описать через количественные показатели. Это особенно актуально для процессов, связанных с человеческим фактором, творческими задачами или инновационными проектами. Однако важно понимать, что система показателей не обязана охватывать абсолютно все аспекты работы. Её цель — выделить ключевые метрики, которые помогут отслеживать прогресс в достижении стратегических целей.

Теоретическая и практическая проработка

Многие критики указывают на недостаточную теоретическую проработку BSC. Например, некоторые термины, такие как «стратегическая карта» или «каскадирование целей», часто неправильно переводятся и интерпретируются. Это может привести к тому, что внедрение системы показателей становится формальным, а не практическим. Однако такие проблемы чаще всего возникают из-за недостаточной подготовки команды, а не из-за самой методологии.

Неопределённости и риски

Система KPI, как часть более широкой системы показателей , также подвергается критике за то, что она не способна учитывать неопределённости и риски. На самом деле, современные подходы к управлению, такие как гибкие методологии (например, Scrum), уже предлагают решения для таких ситуаций. Они дополняют систему показателей, делая её более адаптивной.

Экономические затраты

Ещё один распространённый аргумент — высокие затраты на внедрение и поддержку системы показателей. Действительно, создание качественной системы требует привлечения специалистов и инвестиций в обучение персонала. Однако эти затраты оправданы, если они приводят к повышению эффективности управления и долгосрочному росту компании.

Отказ конкурентов

Некоторые организации отказываются от использования BSC, мотивируя это тем, что конкуренты также не применяют эту методологию. Однако важно помнить, что успешность инструмента зависит не от его популярности, а от того, насколько он соответствует потребностям конкретной компании.

Дублирование процессов

Ещё одно возражение связано с опасением дублирования функций различных подразделений. Например, офис стратегического менеджмента и плановый отдел могут выполнять схожие задачи. Однако правильная организация процессов позволяет избежать этой проблемы, сделав систему показателей частью единого управленческого контура.

Все эти возражения имеют право на существование, но они чаще всего связаны не с самой системой показателей, а с её неправильным внедрением или использованием. Чтобы глубже понять причины неудач, необходимо исследовать внутренние (имманентные) проблемы, свойственные самому подходу.

Рассмотрим их более детально:

• Какие внутренние ограничения системы показателей мешают её успешному внедрению?
• Какие ошибки чаще всего допускают компании при реализации таких методологий?
• Как можно минимизировать риски и повысить эффективность системы показателей?

Ответы на эти вопросы помогут нам лучше понять, как использовать систему показателей для достижения стратегических целей компании.

Генетические дефекты системы показателей: контроллинг, неопределённости и жёсткость

Система показателей, будучи мощным инструментом управления, тем не менее имеет внутренние ограничения, которые могут существенно влиять на её эффективность. Эти ограничения можно назвать «генетическими дефектами» — они заложены в самой природе таких систем и проявляются при их разработке и внедрении, как ДНК неизбежно программирует развитие биологических организмов.

В этой главе мы рассмотрим три ключевых недостатка: зависимость от контроллинга как ограничивающего фактора, сложности с пониманием причинно-следственных связей и излишнюю «жёсткость» системы, которая мешает адаптации в условиях изменений. Разбор этих аспектов поможет лучше понять, почему даже тщательно спроектированные системы показателей могут не оправдывать возложенных на них ожиданий.

I. Первый генетический дефект ДНК системы показателей: контроллинг как ограничение

Когда система показателей внедряется исключительно ради себя самой, а не ради повышения качества управления, происходит следующее:

1. Реализовывается только контроллинговая функция. В деятельность внедряются только некоторые элементы подхода, чем заранее программируется ограниченное использование возможностей.
2. Существующие системы планирования и отчетности дополняются расширенным составом контрольных показателей, включающим больше управленческой информации.

Если рассматривать подход BSC буквально (как систему показателей), то такое прочтение влечёт ограниченное использование возможностей подхода и сводит результаты проекта к реализации контроллинговой функции. Эта функция дополнит систему планирования и отчетности компании расширенным составом контрольных показателей и на этом всё.

Если деятельность по обновлению состава таких показателей и уточнению их вклада в достижение стратегических целей не становится регулярной, то такая система не имеет шансов стать источником поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.

Почему это происходит? Дело в том, что при таком подходе к внедрению (поверхностное внедрение видимой части методологии) происходит некоторое улучшение системы отчетности, но возникают следующие проблемы:

• Работа по обновлению состава показателей КПЭ и уточнения их вклада в достижение целей, как правило, не становится регулярной частью процессов стратегического управления компании,
• Система КПЭ не встраивается в контур стратегического управления и не является источником поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.

Компания фактически сталкивается с неполным внедрением системы, что приводит к крайне нестабильным результатам проекта. При первой же возможности руководство найдет множество причин, чтобы как можно быстрее устранить дополнительный контроль.

II. Второй генетический дефект ДНК системы показателей: непознаваемость причинно-следственных связей

Правильное использование методологии BSC и развертывание одного из основных её преимуществ (определение причинно-следственных связей между внутренними особенностями предприятия и коммерческим успехом) также проблематично.

Дело в том, что упомянутые причинно-следственные связи не только мало изучены, но могут быть и вовсе непознаваемыми в связи с неограниченным числом факторов, воздействующих на предприятие изнутри и снаружи. Поэтому возникают обоснованные сомнения в способности человека выявить их реальную конфигурацию.

Если в стабильной среде команде удалось создать сравнительно достоверную модель работы предприятия, то в условиях постоянных изменений степень влияния выявленных факторов на экономический успех может значительно варьироваться. Это означает, что модель быстро устаревает, что требует от команды постоянного мониторинга и поддержания её актуальности и эффективности.

В реальности определение истинных причинно-следственных связей между решениями и успехом проблематично из-за следующего:

1. Причинно-следственные связи в экономике конкретного предприятия могут быть непознаваемыми из-за множества влияющих внутренних и внешних факторов.
2. Способность проектной команды или менеджмента выявить реальную конфигурацию связей между решениями и результатами сомнительна.
3. В теории, в стабильной рыночной ситуации можно создать достоверную модель, однако такая ситуация является гипотетической.
4. С изменением среды не только меняется степень влияния различных факторов на экономический успех, но и трансформируется конфигурация связей между ними. Это требует гибкости и постоянной адаптации подходов к управлению и моделированию.

В результате возникают следующие характерные явления:

• Неправильная идентификация ключевых факторов успеха достижения целей,
• Проблемы выбора измерителей ключевых факторов успеха,
• Некорректные цели нижних уровней.

Последнее происходит из-за того, что обычно цели подразделений основываются не на требованиях акционеров, внешних ограничениях и обоснованных возможностях улучшения, а определяются при переговорах между уровнями управления. Если система КПЭ интегрирована с системой мотивации, то вероятность этой проблемы высокая.

Таким образом, ошибки в разрабатываемой модели являются штатной ситуацией для систем управления. Казалось бы, постепенно можно исправить все ошибки и достичь приемлемой точности модели. Однако в этом случае обращает на себя внимание третья важная особенность системы показателей.

III. Третий генетический дефект ДНК системы показателей: «жёсткость» внедрённой системы

Если вы всё же внедрили систему показателей, то вас можно поздравить с чем угодно, но не с гибкостью вашей системы управления. Жёсткость уже внедренной в компании системы КПЭ, будь то BSC, KPI или OKR как раз и является основной проблемой.

Разработчики системы показателей обычно исходят из того, что бизнес находится в стабильном состоянии. В такой ситуации к внедряемой модели системы показателей могут и должны быть привязаны системы планирования, контроля, мотивации, вознаграждения и другие.

Теперь представьте, что произойдет, когда уже разработанная модель BSC или KPI внезапно станет ошибочной, что, как мы уже выяснили, весьма вероятно.

В таком случае уже внедренная и функционирующая система показателей, интегрированная в систему управления, становится, фактически, дезинформирующим организацию инструментом.

Почему это происходит? Потому, что любая внедренная модель или система по определению означает, что решения принимаются на основе определённых данных из этой системы, и выделенным в этой системе факторам отдается приоритет при принятии решений.

Причём это происходит на всех уровнях, охваченных системой, т.к. BSC обычно привязывается к системе планирования и стимулирования, т.к. операционализация стратегии является одной из ключевых сторон методологии.

Таким образом, вместо того, чтобы обрести реальный стратегический фокус, организация с большой вероятностью обретает множество ложных факторов достижения успеха (KPI), на которые ориентируются средние и нижние уровни управления, что может угрожать существованию компании в динамической среде.

При постоянно изменяющихся внешних и внутренних условиях такая опасная ситуация становится очень вероятной!

Необходимое в таких случаях изменение всей вертикали уже внедренной модели и её причинно-следственных связей занимает значительное время. Время такой перестройки, в свою очередь, непосредственно влияет на конкурентоспособность предприятия.

Чем дольше время перестройки системы, тем хуже  конкурентоспособность за счет снижения динамики принятия решений и адаптации организации к внешней среде.

Система показателей как инструмент стратегического программирования организации

Утверждённые в компании КПЭ являются, по сути, стратегическим программированием организации. Но такое программирование эффективно лишь в стабильной окружающей среде или, по крайней мере, в полностью предсказуемой.

Такая среда действительно позволила бы организациям довольно точно формулировать свои стратегии, но возможна ли такая ситуация в рыночных условиях? Такое возможно лишь тогда, когда ситуация развивается в полном соответствии с той или иной логикой, и действия организации успешно планируются и осуществляются.

Сложно представить, что в условиях свободного рынка и на современном этапе развития управленческой науки, система КПЭ компании отражает хотя бы принципы системной динамики и точно предсказывает поведение потребителей и конкурентов.

Только в этом случае ясная, логичная и закрепленная в системах показателей и стратегических картах стратегия была бы полезна для её реализации. При любых отклонениях и не ожидаемых изменениях среды такое стратегическое программирование скорее негативно отразится на реализации стратегий. При этом система КПЭ ограничит жизненно необходимую сотрудникам организации гибкость в принятии решений и действиях на местах.

Такая гибкость во многих случаях является определяющей для нахождения эффективных ответов на изменения внешней и внутренней среды, что и подтверждается предварительными результатами наших исследований качества управления.

Вывод: система показателей не приспособлена к турбулентностям во внешней и внутренней среде

Вся практика современного бизнеса подтверждает первоочередную важность не какой-либо жесткой модели управления, а динамического процесса анализа внешней и внутренней среды организации с целью поддержания её конкурентоспособности в долгосрочном периоде.

В применении к сбалансированной системе показателей такой управленческий императив может выражаться не в приоритете какой-либо целевой модели управления, как цели улучшения, а в постоянном итерационном процессе по адаптации и обновлению системы управления организации.

Такой постоянный итерационный процесс является составной частью качественного процесса стратегического управления организацией, внедрением которого должен заняться каждый собственник, каждый руководитель и каждый сотрудник каждой организации.

Эта работа выходит далеко за пределы какой-либо одной методики. Даже если такая система на определённом историческом этапе развития компании чудом оказалась сбалансирована, это ничего не гарантирует в будущем.

Поэтому мы разработали специальную программу по улучшению системы управления организации, состав которой вы можете посмотреть ниже. Данная программа поможет вашей компании создать качественный и динамичный процесс управления и повысить квалификацию вашей команды.

100 000₽

Онлайн курс-практикум по аудиту системы стратегического управления организации [40 часов]

150 000₽ Первоначальная цена составляла 150 000₽.90 000₽Текущая цена: 90 000₽.

Курс-практикум по внедрению системы стратегического управления компании [50 часов]

Акция: доступ к полной программе

Если необходимы практические подтверждения несоответствия модельных критических факторов успеха и реальной ситуации, то рекомендуем вам следующее. Взять конкретный пример компании, которая котируется на бирже, и установить соответствие с каким-либо ключевым натуральным показателем её бизнеса (KPI) и котировками акций на бирже.

Иллюстрация временного лага в зависимости котировок акций от управленческих решений на примере компаний Micrososf и Apple

Если вы найдете хорошее и устойчивое соответствие, то мы будем рады вместе проанализировать этот случай.

В большинстве случаев реальность такова, что даже наиболее разумно обоснованные показатели, лежащие по всей логике в основании процветания бизнеса, показывают слабую корреляцию с фактической прибыльностью и стоимостью компаний.

Всегда найдется какое-либо слабое звено или, наоборот, неожиданное изменение конъюнктуры, которые «испортят» всю картину корреляции.

Практические выводы для внедрения эффективной системы показателей в стратегическом управлении

Несмотря на детальную проработку практических аспектов внедрения BSC, внедрение сбалансированной системы показателей в практику управления для большинства компаний является сложнейшей задачей. Низкий уровень развития систем управления и подготовки менеджмента и специалистов большинства организаций является основной причиной, которые препятствуют эффективному внедрении и использованию этого подхода к управлению.

Системные улучшения предприятия можно сравнить с айсбергом, в котором до 90% объёма скрыты под водой и невидимы менеджменту. Эти улучшения часто происходят в глубинных ментальных, культурных и когнитивных слоях организации и её коллектива. Нельзя подменять верхушку этих улучшений видимой и визуально привлекательной моделью якобы сбалансированных показателей.

Акция: доступ к полной программе

Однако, есть и положительные моменты, которые обязательно нужно использовать. Указанные в предыдущих главах проблемы не повод отказаться от внедрения управления на базе сбалансированных систем показателей или KPI. Это повод подойти к внедрению более обдуманно и строить не статические модели деятельности, а динамическую среду постоянного улучшения и адаптации.

Не стоит фиксироваться только на моделях показателей, нужно встроить их в грамотно выстроенную систему стратегического управления.

Исключайте из планирования показатели, которые находятся вне контроля предприятия. Вместо этого включайте в модели параметры, которые характеризуют качество реакции предприятия на подобные неконтролируемые изменения внешней среды. Это действительно может помочь улучшить управление деятельностью, а значит улучшит и бизнес результата.

Примеры удачного внедрения систем показателей, как правило, отличаются глубоким пониманием методологии, высококвалифицированной командой, постоянной поддержкой сверху и вовлечением всех уровней.

Практикам внедрения систем показателей и менеджменту компаний необходимо понять, что даже любой мощный инструмент стратегического управления и операционализации стратегии не может являться панацеей. Необходимо знать слабые стороны любого подхода и компенсировать их.

Пример внедрения

Дополнение: сравнительный анализ систем показателей MBO, OKR и BSC

В этой связи приведу в пример системы управления по целям Management by Objectives (MBO или МБО) и Key Objectives and Results (OKR). Эти подходы являются достаточно хорошей проработкой метода управления по показателям.

Как и BSC, методология OKR направлена на согласование бизнес-стратегий с реальными целями и показателями, однако, они различаются по своему подходу и направленности. По сути, OKR — это фрагмент подхода к управлению, который мы реализовываем при каскадировании стратегий на нижние уровни менеджмента. На этом этапе мы применяем каскадирование не целей, а конкретных действий по их достижению, т.е. ключевых результатов работы, которые требуется достичь.

OKR — система постановки целей, разработанная Intel и популяризированная такими компаниями, как Google и LinkedIn. OKR обычно устанавливаются на командном и индивидуальном уровне, и они должны быть амбициозными, достижимыми и измеримыми.

Система OKR, в принципе, адаптирована только для текущего планирования: в ней рассматривается краткосрочный аспект, что, конечно, проще, чем разработка функциональных стратегий на несколько лет. Однако, на какой основе в таком случае ставить краткосрочные цели разным уровням компании?

Разработчики OKR говорят лишь о необходимости привязки текущей деятельности к стратегии, которую они ожидаемо понимают как миссию и видение. Это обычный методически ошибочный подход.

Особенности и критика OKR в сравнении с BSC: преимущества и недостатки

Хотя и OKR, и сбалансированная система показателей предлагают структурированную основу для постановки целей и измерения эффективности, между ними есть некоторые ключевые различия. Вот несколько наиболее существенных отличий:

1. Фокус
   OKR сосредоточены на постановке четких и измеримых целей для команд и сотрудников. Сбалансированная система показателей ориентирована на более верхний уровень управления и обеспечение баланса финансовых и нефинансовых показателей в четырех ключевых областях.
2. Временные рамки
   OKR привязаны не к конкретным временным рамкам, а к конкретному результату. Это позволяет командам корректировать свои цели по мере необходимости и сосредоточиться на достижении желаемых результатов. По сути, это краткосрочная система планирования и постановки задач. Сбалансированная система показателей обычно измеряет производительность за более длительный период времени, например, за год и более.
3. Измерение
   OKR обычно имеют более количественный подход к измерению с конкретными целями и ключевыми результатами, которые используются для оценки прогресса в какой-либо области, а Balanced Scorecard может иметь более качественный подход с сочетанием финансовых и нефинансовых показателей, используемых для измерения общей эффективности.
4. Согласование
   OKR, с одной стороны, разрабатываются так, чтобы соответствовать видению и миссии компании, и обычно устанавливаются на командном и индивидуальном уровне. С другой стороны, путь от миссии до ключевого результата на индивидуальном уровне методически довольно длинный. Поэтому можно сделать вывод, что в OKR данный вопрос соответствия индивидуальных целей и миссии не проработан. В свою очередь, сбалансированная система показателей обычно устанавливается на организационном уровне, при этом каждый отдел и команда вносят свой вклад в общую систему показателей соответствии с хорошо проработанной логикой сбалансированного развития.

Может показаться, что OKR проще в применении. Возможно, но проще это выглядит не из-за того, что это волшебная таблетка для компаний, а из-за того, что фактически в нём нет необходимых этапов формирования стратегии. Предполагается, что некие цели верхнего уровня уже определены и идёт постановка задач исполнителям.

Особенности и критика MBO в сравнении с BSC: что выбрать для вашего бизнеса?

Метод управления по целям (MBO) и система сбалансированных показателей (BSC) представляют собой разные подходы к управлению и оценке эффективности организации.

MBO фокусируется на установлении и достижении конкретных, измеримых целей для сотрудников и подразделений, обеспечивая четкое направление и мотивацию на всех уровнях. В отличие от этого, BSC предлагает более комплексный подход, учитывая не только финансовые показатели, но и другие аспекты, такие как обучение, внутренние бизнес-процессы и взаимодействие с клиентами, что позволяет организации сбалансированно развиваться в долгосрочной перспективе.

Таким образом, МБО ориентируется на краткосрочные результаты через конкретные цели, тогда как BSC стремится к стратегическому, всестороннему развитию организации.

Итоговые выводы по сравнению систем показателей MBO, OKR и BSC

Так что можно сделать вывод, что несмотря на заявленную гибкость и адаптируемость подходов OKR и MBO, в них не охватывается стратегический контур управления, а идёт только привязка к его результатам. Это обычная система планирования по KPI, просто в правилах постарались сделать акцент на гибкости и создали определённые правила, которые помогают избежать недостатков, которые мы уже изучили в этой статье.

В конечном счете, выбор между этими двумя подходами зависит от конкретных потребностей и целей организации, а также от того, какой подход лучше всего соответствует её общей стратегии и видению. Процессно-ориентированный подход Strategium является более комплексной и интегрированной альтернативой и BSC, OKR и их комбинациям.

Данный подход можно освоить в рамках нашей полной программы обучения Ultimate Strategizing Flow. Перейдя по кнопке ниже вы сможете узнать, действуют ли в данный момент особые условия на эту уникальную программу обучения процессно-ориентированному стратегическому управлению.

Акция: доступ к полной программе

Система показателей: библиографический список

В ходе подготовки данной статьи были использованы следующие источники:

1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003
2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2003
3. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
4. Гилева Т. А. Компетентностно-ориентированное управление нематериальными ресурсами предприятия. – Казань: Издательство Казанского государственного университета, 2008
5. Arthur M. Schneiderman. Why BSC fail. Journal of Strategic Performance Measurement #6. January, 1999
6. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Изд. дом С.-Петерб. ун-та, 2008
7. Rouse M. J., Daellenbach U. S. Rethinking research methods for the resource-based perspective isolating sources of sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 20: 487-494, 1999
8. Teece D. J. Dynamic capabilities and strategic management. – Oxford: Oxford University Press, 2009