пример стратегической карты компании

Система показателей для бизнеса: вся правда о недостатках KPI и BSC

Система показателей – это совокупность количественных или качественных индикаторов, отражающих состояние отдельных сторон деятельности предприятия (бизнес или другого объекта управления), используемая с целью принятия управленческих решений.

Система показателей – управленческий инструмент, основанный на использовании плановых и фактических характеристик отдельных сторон или общего состояния объекта управления.

Под системой показателей понимаются несколько концепций, включающий систему сбалансированных показателей, систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) и другие подобные подходы, например, Tableu de Board. Все эти концепции были представлены различными авторами и имеют разную степень проникновения в практику управления на различных рынках.

СОДЕРЖАНИЕ

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.
Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:
  1. Ответьте на вопросы теста*.
  2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
  3. Для подробной расшифровки оставьте email.
*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).
Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.
 

Одной из самых известных концепций систем показателей является сбалансированная система показателей (ССП, BSC, Balanced Scorecard). Пожалуй, это единственная концепция системы показателей, которая была напрямую и однозначно связана со стратегическим управлением организациями.

Суть этого варианта системы показателей изложена учеными и практиками в подробнейших научных и методических работах (см. список литературы в конце статьи). Родоначальниками именно этого прочтения системы показателей были американские ученые Нортон и Каплан.

Несмотря на детальную проработку практических аспектов внедрения ССП, внедрение сбалансированной системы показателей в практику управления для большинства компаний является сложнейшей задачей. Низкий уровень развития систем управления и подготовки менеджмента и специалистов большинства организаций является основной причиной, которые препятствуют эффективному внедрении и использованию этого подхода к управлению.

Данная статья была разработана с использованием научной публикации Рыцева Д. И. под названием  ПРОБЛЕМАТИКА ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ BALANCED SCORECARD В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Система показателей и тенденции развития подхода на примере Balanced Scorecard и KPI

Интерес к системам показателей в англоязычной литературе демонстрирует взрывной рост с конца 1990-х годов.

система показателей тренды ссп и кпэ в мире

Упоминание BSC, KPI в англоязычной литературе

В русскоязычной литературе интерес к этим понятиям не имеет ярко выраженной тенденции и, скорее всего, термин ССП на графике ниже не связан с понятием системы сбалансированных показателей.

тренды развития КПЭ и системы сбалансированных показателей

Упоминание ССП и КПЭ в русскоязычной литературе

Новые концепции управления организациями с применением систем показателей существовали достаточно давно, но активно начали внедряться после создания и популяризации BSC авторами этой концепции Нортоном и Капланом. ССП применялась в коммерческих и государственных структурах в результате множества попыток внедрения этого подхода.

Ориентация на стратегическую перспективу, четкая привязка задач работников к целям, перенос внимания на внутренние источники экономического успеха предприятия (процессы, интеллектуальный капитал, отношения с потребителями) являются значительным продвижением в понимании систем управления и их совершенствовании. Такой подход способствует повышению эффективности управления организациями.

На практике эти благие намерения и ожидания сталкиваются с проблемами. Часть из них предприниматели связывают с попытками внедрения систем показателей. К примеру Евгений Щепин в книге «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так» говорит:

Очередной внутренний кризис научил нас: работать нужно, ориентируясь на здравый смысл, а не на показатели. По этой причине у нас больше нет и никогда не будет KPI и любых численных оценок эффективности сотрудников. 

Я лично не считаю, что ВкусВилл совершил какую-либо революцию в ритейле. Революцией можно было бы назвать исчезновение ритейла и построение логистических цепей напрямую к потребителям через автоматическое пополнение запасов продуктов в наших шкафах и холодильниках. Но они они улучшили сервис и расширили выбор качественных продуктов для потребителей.

Попробуем разобраться, почему эта компания и множество других передумали использовать системы показателей для управления.

Система показателей и её влияние на управление организацией

При успешном внедрении система показателей может превратиться в инструмент оптимизации управленческих решений на основе множества экономических, технологических и других факторов. Показатели могут помочь и в достижении баланса между краткосрочными и долгосрочными приоритетами развития.

С точки зрения внутренних управленческих процедур, система сбалансированных показателей может быть весьма полезна для трансформации стратегии организации в систему четких целей и задач на нижних уровнях управления.

Концепция BSC и разработки на её основе содержат инструментарий синхронизации целей параллельных структур и направлений организации между собой. Встроенная в неё методика увязки целей и задач организации и работников позволяет привязать всю деятельность предприятия к стратегическим целям.

На определённом этапе развития системы управления все это может способствовать созданию так называемой стратегически сфокусированной организации и позволяет сосредоточиться на наиболее важных для долгосрочного развития сторонах деятельности.

Однако, как показывает практика, инструментарий, применяемый для внедрения стратегического управления в деятельность компаний (см. статью про внедрение системы стратегического управления) содержит в себе ряд проблем. Он должен быть достаточно прост для использования сотрудниками средней квалификации и не допускать разночтений.

В этом отношении сбалансированная система показателей является крайне неблагоприятным подходом. Несмотря на кажущуюся простоту и наличие большого количества методической литературы, проекты внедрения системы показателей в отрыве от комплексного внедрения стратегического управления на предприятии часто терпят неудачу.

Отчасти это происходит из-за того, что сбалансированная система показателей, несмотря на громкие заявления, является лишь одним из нескольких элементов стратегического управления организацией. Здравый смысл подсказывает, что внедрение лишь одного из нескольких критических элементов любой подсистемы управления не может обеспечить эффективного функционирования всей подсистемы.

Поэтому внедрение системы сбалансированных показателей заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев и только сравнительно успешные кейсы в компаниях-лидерах могут объяснить то, почему эта система всё ещё остается популярной в некоторых бизнес и консультационных сообществах.

Предпосылки применения Balanced Scorecard и других систем показателей

В чём состоит аргументация сторонников внедрения системы показателей?

система показателейВо-первых, неопытных руководителей подкупает кажущаяся простота подхода. Очень привлекательно для генерального директора или владельца предприятия иметь возможность получить на одном листе бумаги срез не только всех финансовых целей предприятия, но и увидеть наиболее важные промежуточные факторы, которые могут обусловить достижение этих целей.

Создаётся впечатление, что менеджмент может получить модель, которая способна заполнить обычный для большинства компаний вакуум между целями организации и средствами их достижения.

Во-вторых, применение системы показателей позволяет получить уверенность (часто ложную, как мы впоследствии покажем) в том, что при достижении определённых не финансовых показателей, компания сможет достичь запланированных финансовых целей.

В-третьих, сбалансированная система показателей позволяет аргументировать две важных для менеджмента вещи:

  • что подходы, предпринимаемые для реализации целей акционеров, применяются обосновано (через логические построения взаимосвязанных критических факторов успеха),
  • что те или иные отклонения от заранее утверждённых планов были вызваны внешними факторами, никак неподвластными управленцам компании.

Такая внутренняя мотивация менеджмента, подкрепляющая необходимость внедрения BSC, прекрасно дополняется восхитительными историями консультантов про чудодейственные свойства сбалансированной системы показателей для управления компанией.

Такой эмоциональный подход и вера в волшебную силу системы показателей ведет к тому, что решения ложатся на неподготовленную почву и не учитывают важнейшие условия, необходимые для успешного внедрения. В подавляющем большинстве случаев «внедренная» система не отвечает ожиданиям руководства компаний (заказчиков) и пользователей системы.

проблемы внедрения система показателей

Через некоторое время после такого внедрения система показателей становится лишь дополняющим инструментом управления, а иногда все процессы, связанные с BSC, не приживаются совсем. В конечном итоге системы показателей на базе BSC начинают тормозить развитие компаний.

Если систему показателей всё же удаётся внедрить, то управленческая среда приобретает новые «замечательные» свойства.

Оппортунизм и другие риски внедрения системы показателей

Проблема в том, что в принципах системы сбалансированных показателей, т.е. в том, что я называю ДНК или генетическим кодом, нет защиты от оппортунизма*. Менеджмент и сотрудники компании всегда найдут наиболее легкий, но далеко не всегда правильный способ достичь поставленных целей.

*  в современной экономической науке под оппортунизмом понимают «следование своим интересам, в том числе, обманным путём, включая такие явные формы обмана, как ложь… Намного чаще оппортунизм подразумевает более тонкие формы обмана, которые могут включать активную и пассивную форму, проявляться ex ante и ex post»

О.Уильямсон (1985)

Поэтому, если вы ставите задачи через сбалансированную систему показателей, КПЭ или любую другую реинкарнацию системы показателей, то будьте готовы к совершенно не рациональным решениям решениям менеджмента на уровне компании, корпорации и страны. Например, такими решениями могут быть (цель – решение):

  • Сокращение административно-хозяйственных расходов – перевод максимальной части АХР в бизнес-проекты и учёт этих затрат вне АХ контура,
  • Снижение затрат на ремонт – вывод ремонтных подразделений за штат,
  • Сокращение несчастных случаев на производстве – аутсорсинг работников,
  • План в тоннах – нет продукции небольшого веса,
  • План в штуках – нет сложной продукции,
  • Повышение производительности труда – увольнения вместо повышения эффективности и увеличения выпуска

Если вы внедряете систему показателей, то ждите следующие особенности корпоративной культуры:

  • торговля за сниженные планы любыми методами, включаю коррупцию и подкуп (лично сталкивался),
  • подгонка результата и использование любой нечеткости описания метода достижения цели,
  • снижение динамики управления и «периодозависимость» (решения затягивают до нового отчетного периода),
  • затягивание утверждения планов ближе к середине и даже к концу отчётного периода, когда более понятны ожидаемые результаты или припасены варианты достижения целей,
  • получение результата подгонкой методики (например, корректировка того, что понимается под инновационными рабочими местами и инновационной продукцией).

Почему это происходит и какие внутренние особенности сбалансированной системы показателей и КПЭ приводят к таким ужасным последствиям, мы разберём позднее.

Типичные проблемы внедренных в организациях систем показателей

Изучим проблемы внедрения системы показателей и пару неудачных примеров внедрения. процессные проблемы и система показателейБольшинство проблем, которые сопутствуют внедрению систем показателей можно разделить на три типа: процессные, организационные и информационные.

Процессные проблемы:

  • Процессы планирования и отчетности, связанные с системой показателей, не регламентированы или не исполняются чётко,
  • Имеются «слепые» периоды в планировании показателей (планируем показатели на год в первом, а то и втором квартале планируемого периода),
  • Нет интеграции системы показателей со стратегией компании или подразделения,
  • Дублирование расчетов показателей в разных подразделениях.

Организационными проблемами являются следующие:

  • Отсутствие единого координационного центра для стратегического планирования и отчетности,
  • Отсутствие персональной ответственности за расчет и реализацию конкретных показателей.

В большинстве организаций можно обнаружить следующие проблемы, связанные с информационными потоками:

  • Дисбаланс набора показателей (повышение удельного веса финансового и апостериорного аспекта в системе показателей) – псевдосбалансированная система показателей,
  • Состав показателей не соответствует принципам экономичности и оперативности (недостаток информации для расчета целевых или фактических значений показателей, невозможность получить данные в разумные сроки),
  • Отсутствие единой базы данных показателей,
  • Бумажная или табличная технология отчетности,
  • Нет четких причинно-следственных связей между показателями (недостаточно связей между целями, неясные причинно-следственные связи целей),
  • Нет ясных приоритетов, выделенных на карте целей и КПЭ (нет весов, слишком много целей).

Рассмотрим такие ситуации подробнее. Мне известны несколько проектов по внедрению BSC в разных компаниях и различных отраслях. Как правило, компании внедряли данный инструмент своими силами, используя консультантов только на некоторых этапах или для решения каких-либо противоречий в ходе реализации проектов.

В итоге получились показательные проекты из серии «как не надо делать».

Пример внедрения сбалансированной системы показателей в авиакомпании

В одной из авиакомпаний внедрение BSC превратилось в создание монструозной системы показателей (KPI), достигающей в совокупности 400 показателей на всех уровнях управления. Такой подход естественно привел к вырождению проекта еще до этапа его тестовой эксплуатации.

Причиной такого положения была неправильно понятый командой внедрения подход к использованию 4-х проекционной структуры (финансы, клиенты, процессы, обучение). Ошибка заключалась в том, что каждую из четырёх проекций предполагалось использовать на каждом из уровней каскадирования системы показателей. Это привело к созданию набора мало понятных показателей, которые искусственно создавались, а вернее, высасывались из пальца в угоду обязательного наличия каждой из четырех проекций в каждом подразделении.

Несмотря на то, что инициатива внедрения BSC шла снизу, в отличие от большинства других проектов, компания столкнулась со следующими проблемами, вызванными недостаточной подготовкой проектной команды:

  • Результаты работы вызвали сопротивление на разных уровнях управления,
  • Проект стал «башней из слоновой кости»: в фактические нюансы теории и практики внедрения было посвящено ограниченное количество членов команды,
  • Отсутствовал необходимый уровень коммуникаций и внутренняя обратная связь в команде внедрения, призванная  исключать ошибки или исправлять их на этапе планирования,
  • Несмотря на использование лучшей отраслевой практики, отсутствие опыта основного внутреннего исполнителя привело к рождению нежизнеспособного монстра.

Итог: проект закрыт.

Пример внедрения сбалансированной системы показателей в компании-разработчике программного обеспечения

В другом примере внедрение BSC началось еще до достижения консенсуса не только по стратегии развития компании, но и по методам, применяемым для её формулирования. Это привело, к сопротивлению значительной части высшего менеджмента в самом начале внедрения системы показателей.

При более близком ознакомлении с ситуацией в компании, пришлось убедиться в том, что такая ситуация значительно усложнила функционирование команды проекта. Задействованные в проекте сотрудники просто не могли договориться о формулировках даже промежуточных стратегических целей и факторов успеха их достижения.

Также не было достигнуто согласие в ключевых факторах конкурентоспособности компании, что прямым образом влияло на возможность корректного формулирования отдельных элементов стратегии, не говоря уж о формулировании системы показателей для контроля ее реализации.

Фактически, проект внедрения BSC ложился на совершенно неподготовленную почву, причем в компании отсутствовал необходимый для продвижения проекта уровень внутренних стратегических коммуникаций.

Итог: проект закрыт.

Система показателей: основные возражения противников внедрения

Если собрать все возражения против системы сбалансированных показателей, то они сводятся к следующим:

  • ССП – один из возможных инструментов реализации стратегии, и никто пока не доказал, что лучший,
  • ССП применима только в коммерческих организациях,
  • Система показателей применима только в некоммерческих организациях,
  • ССП не работает на крупных (средних) предприятиях,
  • Значительная часть деятельности не укладывается в схемы ССП,
  • ССП недостаточно теоретически проработана, многие термины неправильно переведены и не отражают суть,
  • Система показателей не способна учитывать неопределенности и риски,
  • У разработчика cистемы показателей отсутствует видение целевой модели организации,
  • КПЭ неприменимы для многих подразделений,
  • Затраты на создание СП являются чрезмерными и требуют дополнительных высокооплачиваемых специалистов,
  • Необходимо проработать другие инструменты реализации стратегии и обосновать необходимость ССП,
  • Невозможно определить истинные зависимости между целями и КПЭ и установить их целевые значения,
  • Конкуренты не используют ССП или пробовали, но отказались от неё,
  • Функции офиса стратегического менеджмента и планового отдела выполняют другие подразделения,
  • Нецелесообразно дублировать методические подходы в различных процессах компании.

Почти все эти возражения справедливы, вы можете дополнить этот список или возразить на них в комментариях к статье.

Мы рассмотрели частные случаи. Теперь время систематизировать их и исследовать общие, т.е. свойственные самому подходу (имманентные), причины неудач проектов по внедрению сбалансированной системы показателей.

I. Первый генетический дефект ДНК системы показателей: контроллинг

Когда система показателей внедряется исключительно ради себя самой, а не ради повышения качества управления, происходит следующее:

  1. Реализовывается только контроллинговая функция. В деятельность внедряются только некоторые элементы подхода, чем заранее программируется ограниченное использование возможностей.
  2. Существующие системы планирования и отчетности дополняются расширенным составом контрольных показателей, включающим больше управленческой информации.

Если рассматривать подход BSC буквально (как систему показателей), то такое прочтение влечёт ограниченное использование возможностей подхода и сводит результаты проекта к реализации контроллинговой функции. Эта функция дополнит систему планирования и отчетности компании расширенным составом контрольных показателей и на этом всё.

Если деятельность по обновлению состава таких показателей и уточнению их вклада в достижение стратегических целей не становится регулярной, то такая система не имеет шансов стать источником поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.

Почему это происходит? Дело в том, что при таком подходе к внедрению (поверхностное внедрение видимой части методологии) происходит некоторое улучшение системы отчетности, но возникают следующие проблемы:

  • Работа по обновлению состава показателей и уточнения их вклада в достижение целей, как правило, не становится регулярной частью процессов стратегического управления компании,
  • Система показателей не встраивается в контур стратегического управления и не является источником поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.

Фактически компания имеет дело с половинчатым внедрением, которое ведет к очень неустойчивому состоянию результатов проекта: как только возникнет возможность, менеджмент компании найдёт тысячу причин убрать дополнительный контроллинг, и как можно скорее.

II. Второй генетический дефект ДНК системы показателей: непознаваемость причинно-следственных связей

Правильное использование методологии BSC и развертывание одного из основных её преимуществ (определении причинно-следственных связей между внутренними особенностями предприятия и его коммерческим успехом) также проблематично.

Дело в том, что упомянутые причинно-следственные связи не только мало изучены, но могут быть непознаваемыми в связи с неограниченным числом факторов, воздействующих на предприятие изнутри и снаружи. Поэтому возникают сомнения в способности команды сотрудников предприятия и консультантов выявить реальную конфигурацию таких связей.

Представим, что в стабильной рыночной ситуации проектной команде удалось создать сравнительно достоверную модель работы предприятия. Тогда при каждом изменении среды, что происходит постоянно, степень влияния найденных факторов на экономический успех предприятия может меняться.

Это означает, что найденные причинно-следственные связи и разработанная модель быстро устаревают.

Значит в реальности определение истинных причинно-следственных связей между решениями и коммерческим успехом проблематично:

  1. Причинно-следственные связи могут быть непознаваемыми из-за неограниченного числа факторов, воздействующих на предприятие изнутри и снаружи.
  2. Способность команды выявить реальную конфигурацию таких связей сомнительна.
  3. В стабильной рыночной ситуации достоверная модель возможна, но такая ситуация гипотетична.
  4. При изменении среды степень влияния факторов на экономический успех и конфигурацию логических связей меняется.

В результате возникают следующие характерные явления:

  • Неправильная идентификация ключевых факторов достижения целей,
  • Проблемы выбора измерителей ключевых факторов успеха,
  • Некорректные цели нижних уровней.

Последнее происходит из-за того, что обычно цели подразделений основываются не на требованиях акционеров, внешних ограничениях и обоснованных возможностях улучшения, а определяются при переговорах между уровнями управления. Если система показателей интегрирована с системой мотивации, то вероятность этой проблемы высокая.

Таким образом, ошибки в разрабатываемой модели возникают являются штатной ситуацией для систем управления предприятиями. Казалось бы, рано или поздно можно исправить все ошибки и достичь приемлемой точности модели. Однако в этом случае обращает на себя внимание третья важная особенность сбалансированной системы показателей.

III. Третий генетический дефект ДНК системы показателей: «жёсткость» внедрённой системы

Если вы внедрили систему показателей, то вас можно поздравить с чем угодно, но не с гибкостью вашей системы управления. Жёсткость уже внедренной в компании системы BSC и является основной проблемой.

Разработчики исходили из того, что бизнес всегда будет находиться в стабильном состоянии, не правда ли?

В нормальной ситуации к внедряемой модели системы показателей должны быть привязаны системы планирования, контроля, мотивации, вознаграждения и другие. Теперь представьте, что произойдет, когда уже разработанная модель BSC внезапно станет ошибочной, что, как мы уже выяснили, весьма вероятно.

В таком случае уже внедренная и функционирующая система показателей, интегрированная в систему управления, становится, фактически, дезинформирующим организацию инструментом.

Почему это происходит? Потому, что любая внедренная модель или система по определению означает, что решения принимаются на основе определённых данных из этой системы, и выделенным в этой системе факторам отдается приоритет при принятии решений.

Причем это происходит на всех уровнях, охваченных системой, т.к. BSC обычно привязывается к системе планирования и стимулирования, т.к. операционализация стратегии является одной из ключевых сторон методологии.

Таким образом, вместо того, чтобы обрести реальный стратегический фокус, организация с большой вероятностью обретает множество ложных факторов достижения успеха (KPI), на которые ориентируются нижние уровни управления, что может угрожать существованию компании в динамической среде.

При постоянно изменяющихся внешних и внутренних условиях такая опасная ситуация становится очень вероятной!

Необходимое в таких случаях изменение всей вертикали уже внедренной модели и её причинно-следственных связей занимает значительное время. Время такой перестройки, в свою очередь, непосредственно влияет на конкурентоспособность предприятия.

система показателей снижение динамики системы управления

Чем дольше время перестройки системы, тем хуже  конкурентоспособность за счет снижения динамики принятия решений и адаптации организации к внешней среде.

Система показателей как стратегическое программирование организации

Система показателей является, по сути, стратегическим программированием организации. Но такое программирование эффективно лишь в стабильной окружающей среде или, по крайней мере, в полностью предсказуемой.

Такая среда позволила бы организациям довольно точно формулировать свои стратегии, но возможна ли такая ситуация в рыночных условиях? Такое возможно лишь тогда, когда ситуация развивается в полном соответствии с той или иной логикой, и действия организации успешно планируются и осуществляются.

Только тогда ясная, логичная и закрепленная в системах показателей и стратегических картах стратегия будет полезна для её реализации. При любых отклонениях и не ожидаемых изменениях среды такое стратегическое программирование скорее негативно отразится на реализации стратегий. При этом система показателей ограничит жизненно необходимую сотрудникам организации гибкость в принятии решений и действиях на местах.

Такая гибкость во многих случаях является определяющей для нахождения эффективных ответов на изменения внешней и внутренней среды, что и подтверждается предварительными результатами наших исследований качества управления.

Вывод: система показателей не приспособлена к турбулентностям внешней и внутренней сред

Вся практика современного бизнеса подтверждает первоочередную важность не какой-либо жесткой модели управления, а динамического процесса анализа внешней и внутренней среды организации с целью поддержания её конкурентоспособности в долгосрочном периоде.

В применении к сбалансированной системе показателей такой управленческий императив может выражаться не в приоритете какой-либо целевой модели управления, как цели улучшения, а в постоянном итерационном процессе по адаптации и обновлению системы управления организации.

Такой постоянный итерационный процесс является составной частью качественного процесса стратегического управления организацией, внедрением которого должен заняться каждый собственник, каждый руководитель и каждый сотрудник каждой организации.

Эта работа выходит далеко за пределы какой-либо одной методики, тем более сводящейся к системе показателей. Даже если такая система на определённом историческом этапе развития компании чудом оказалась сбалансирована, это ничего не гарантирует в будущем.

Поэтому мы разработали специальную программу по улучшению системы управления организации, состав которой вы можете посмотреть ниже. Данная программа поможет вашей компании создать качественный и динамичный процесс управления и повысить квалификацию вашей команды.


Если необходимы практические подтверждения несоответствия модельных критических факторов успеха и реальной ситуации, то рекомендуем вам следующее. Взять конкретный пример компании, которая котируется на бирже, и установить соответствие с каким-либо ключевым натуральным показателем её бизнеса (KPI) и котировками акций на бирже.

временной лаг показателей и управленческих решений

Иллюстрация временного лага в зависимости котировок акций от управленческих решений на примере компаний Micrososf и Apple

Если вы найдете хорошее и устойчивое соответствие, то мы будем рады вместе проанализировать этот случай.

В большинстве случаев реальность такова, что даже наиболее разумно обоснованные показатели, лежащие по всей логике в основании процветания бизнеса, показывают слабую корреляцию с фактической прибыльностью и стоимостью компаний.

Всегда найдется какое-либо слабое звено или, наоборот, неожиданное изменение конъюнктуры, которые «испортят» всю картину корреляции.

Выводы для внедрения систем стратегического управления и несколько слов об системе OKR

Указанные проблемы не повод отказаться от внедрения управления на базе сбалансированных систем показателей или KPI. Это повод подойти к внедрению более обдуманно. Не стоит фиксироваться только на показателях, нужно встроить их в грамотно выстроенную систему стратегического управления.

Примеры удачного внедрения систем показателей, как правило, отличаются глубоким пониманием методологии, высококвалифицированной командой, постоянной поддержкой сверху и вовлечением всех уровней.

Практикам внедрения систем показателей и менеджменту компаний необходимо понять, что даже любой мощный инструмент стратегического управления и операционализации стратегии не может являться панацеей. Необходимо знать слабые стороны любого подхода и компенсировать их.

Пример внедрения

В этой связи приведу в пример систему Key Objectives and Results (OKR). Это достаточно хорошая проработка метода управления по показателям. По сути, это фрагмент нашего подхода к управлению, который мы реализовываем при каскадировании стратегий на нижние уровни управления. На этом этапе мы применяем каскадирование не целей, а конкретных действий по их достижению, т.е. ключевых результатов работы, которые требуется достичь.

Может показаться, что OKR проще в применении. Возможно, но проще это выглядит не из-за того, что это волшебная таблетка для компаний, а из-за того, что фактически в нём нет необходимых этапов формирования стратегии. Предполагается, что некие цели верхнего уровня уже определены и идёт постановка задач исполнителям.

Система, в принципе, адаптирована для текущего планирования, в ней рассматривается краткосрочный аспект, что, конечно, проще, чем разработка функциональных стратегий на несколько лет, но на какой основе в таком случае ставить краткосрочные цели? Разработчики OKR говорят лишь о необходимости привязки текущей деятельности к стратегии. Это  проще сказать, чем сделать.

Так что можно сделать вывод, что в OKR не охватывается стратегический контур управления, а идёт только привязка к его результатам. Это обычная система планирования по KPI, просто в правилах постарались сделать акцент на гибкости и создали определённые правила, которые помогают избежать недостатков, которые мы изучили в этой статье.

Библиографический список

В ходе подготовки данной статьи были использованы следующие источники:

  1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003
  2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003
  3. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
  4. Гилева Т. А. Компетентностно-ориентированное управление нематериальными ресурсами предприятия. – Казань: Издательство Казанского государственного университета, 2008
  5. Arthur M. Schneiderman. Why BSC fail. Journal of Strategic Performance Measurement #6. January, 1999
  6. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Изд. дом С.-Петерб. ун-та, 2008
  7. Rouse M. J., Daellenbach U. S. Rethinking research methods for the resource-based perspective isolating sources of sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 20: 487-494, 1999
  8. Teece D. J. Dynamic capabilities and strategic management. – Oxford: Oxford University Press, 2009

 

Дмитрий Рыцев Deem Rytse Dmitri Rytsev Dmitry ©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Комментарии