системы показателей и стратегический менеджмент и инструменты разработки стратегии

Три генетические болезни Balanced Scorecard и КПЭ и проблемы управления компанией

Сбалансированная система показателей (ССП, BSC, Balanced Scorecard) является одной из самых известных концепций, связанных со стратегическим управлением организациями. Суть этой концепции изложена учеными и практиками в подробнейших научных и методических работах.

Несмотря на детальную проработку практических аспектов внедрения ССП, внедрение такой системы в практику управления является сложнейшей задачей. Низкий уровень развития систем управления и подготовки менеджмента и специалистов большинства организаций является основной причиной неэффективности внедрений.

Статья разработана на основе научной публикации Рыцева Д.И. под названием

ПРОБЛЕМАТИКА ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ BALANCED SCORECARD В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

СОДЕРЖАНИЕ

Тенденции развития Balanced Scorecard и систем показателей

Интерес к системам показателей в англоязычной литературе демонстрирует взрывной рост с конца 1990-х годов.

тренды ссп и кпэ в мире

Упоминание BSC, KPI в англоязычной литературе

В русскоязычной литературе интерес к этим понятиям не имеет ярко выраженной тенденции.

тренды развития КПЭ и системы сбалансированных показателей

Упоминание ССП, КПЭ в русскоязычной литературе

Новые концепции управления организациями с применением систем показателей существовали достаточно давно, но активно и широко начали внедряться после создания и широкой популяризации BSC авторами этой концепции Нортоном и Капланом. Подход нашел применение коммерческих, не коммерческих и государственных структурах в рамках довольно распространённых на волне популяризации попыток внедрения этого подхода.

Ориентация деятельности на стратегическую перспективу, четкая привязка задач работников к целям организации, перенос внимания на внутренние источники экономического успеха предприятия (процессы, интеллектуальный капитал, отношения с потребителями) являются значительным продвижением в совершенствовании систем управления и способствуют повышению эффективности управления предприятиями.

Предпосылки применения Balanced Scorecard

ССП, при успешном внедрении, может превратиться в инструмент оптимизации управленческих решений в условиях множества экономических, технологических и других факторов, а также балансирования краткосрочных и долгосрочных приоритетов развития. В аспекте внутренних управленческих процедур, ССП может быть весьма полезна для трансформации стратегии организации в систему четких целей и задач на всех уровнях.

Концепция BSC и ее дальнейшие расширения содержат инструментарий синхронизации целей параллельных структур и направлений деятельности предприятия между собой, методику увязки целей и задач организации и работников, позволяет привязать всю деятельность предприятия к стратегическим целям организации.

Все это может способствовать созданию так называемой стратегически сфокусированной организации и позволяет сосредоточиться на наиболее важных для долгосрочного развития сторонах деятельности.

Однако, как показывает практика, инструментарий, применяемый для внедрения стратегического управления в деятельность компаний (см. статью про внедрение системы стратегического управления), должен быть достаточно прост для использования сотрудниками средней квалификации и не допускать разночтений. В этом отношении сбалансированная система показателей является крайне неблагоприятным подходом.

Несмотря на кажущуюся простоту и наличие большого количества методической литературы, проекты внедрения сбалансированной системы показателей, особенно в отрыве от комплексного внедрения стратегического управления на предприятии, часто терпят неудачу.

Отчасти это происходит из-за того, что сбалансированная система показателей по существу является лишь одним из элементов стратегического управления, а внедрение лишь одного элемента любой подсистемы управления не может обеспечить эффективного функционирования всей подсистемы.

Внедрение BSC заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев и только внедрения в компаниях-лидерах может объяснить то, почему эта система всё ещё остается популярной в некоторых бизнес и консультационных сообществах.

В первую очередь, подкупает кажущаяся простота подхода. Очень привлекательно для генерального директора или владельца предприятия иметь возможность получить на одном листе бумаги срез не только всех финансовых целей предприятия, но и увидеть наиболее важные промежуточные факторы, которые могут обусловить достижение этих целей. В таком случае, менеджмент получает модель, которая заполняет часто существующий вакуум между целями организации и средствами их достижения.

Во-вторых, такой подход позволяет получить уверенность, часто ложную, как мы впоследствии покажем, в том, что при достижении определенных не финансовых показателей, компания достигнет запланированных финансовых целей.

В-третьих, сбалансированная система показателей позволяет аргументировать  те или иные подходы, предпринимаемые для реализации целей акционеров, и объяснять впоследствии, что те или иные отклонения были вызваны внешними факторами, никак неподвластными управленцам компании. Эти, по сути, внутренние подкрепляющие внедрение BSC факторы дополняются восхитительными историями консультантов про чудодейственные свойства сбалансированной системы показателей для управления компанией.

Все это ведет к тому, что часто решения по внедрению сбалансированной системы показателей ложатся на неподготовленную почву и не учитывают важнейшие условия, необходимые для успешного внедрения. В конце концов, в подавляющем большинстве случаев «внедренная» система не отвечает ожиданиям, как руководства компаний (заказчиков), так и пользователей системы.

Через некоторое время система, в лучшем случае, становится дополняющим инструментом управления, отходя на второй план, а в худшем все, связанные с BSC процессы не приживаются в компаниях. В конечном итоге внедрения BSC вырождаются в системы показателей с очень неприятными особенностями.

Оппортунизм и другие риски внедрения систем показателей

Если систему показателей удаётся внедрить, то управленческая среда приобретает замечательные свойства, т.к. в ДНК BSC нет защиты от оппортунизма* – менеджмент всегда найдет наиболее легкий способ.

*  в современной экономической науке под оппортунизмом понимают «следование своим интересам, в том числе, обманным путём, включая такие явные формы обмана, как ложь… Намного чаще оппортунизм подразумевает более тонкие формы обмана, которые могут включать активную и пассивную форму, проявляться ex ante и ex post»

О.Уильямсон (1985)

Поэтому, если вы ставите задачи через КПЭ, то будьте готовы к следующим решениям менеджмента на уровне компании, корпорации и страны:

  • ↓Сокращение административно-хозяйственных расходов? – Передача части АХД в бизнес проекты
  • ↓Сокращение затрат на ремонт? – Вывод ремонтных подразделений за штат
  • ↓Сокращение несчастных случаев на производстве? – Вывод работников за штат
  • ↓План на гвозди в тоннах? – Не делаем маленькие гвозди
  • ↓План на гвозди в штуках? – Не делаем большие гвозди
  • Повышение производительности труда? — Увольняем работников

Если вы внедряете ту или иную систему КПЭ, то у вас обязательно появятся следующие интересные особенности корпоративной культуры:

  • торговля за пониженные планы любыми методами, включаю коррупцию и подкуп
  • подгонка результата в случае любой нечеткости описания метода достижения цели
  • снижение динамики управления и «периодозависимость», когда вместо принятия решения тянут до начала нового отчетного периода
  • получение результата через подгонку методик (например, что понимаем под инновационными рабочими местами и инновационной продукцией)

Почему это происходит и какие внутренние особенности методики сбалансированной системы показателей и других КПЭ приводят к таким ужасным последствиям, мы разберём позднее. А пока посмотрим другие измерения проблем, а затем пару неудачных примеров внедрения.

Типичные проблемы внедренных в организациях систем показателей

Большинство проблем, которые сопутствуют внедрению систем показателей можно разделить на три типа: процессные, организационные и информационные.

Процессные проблемы следующие:

  • Процессы планирования и отчетности, связанные с системой показателей, не регламентированы или исполняются нечётко
  • Имеются «слепые» периоды в планировании показателей (планируем показатели на год в первом, а то и втором его квартале)
  • Нет интеграции КПЭ со стратегией компании или подразделения
  • Дублирование расчетов показателей

Организационными можно считать следующие проблемы:

  • Отсутствие единого координационного центра для стратегического планирования и отчетности
  • Отсутствие персональной ответственности за расчет и реализацию конкретных показателей

В большинстве организаций можно обнаружить следующие проблемы, связанные с информационными потоками:

  • Дисбаланс набора показателей (повышение удельного веса финансового и апостериорного аспекта в системе показателей)
  • Состав показателей не соответствует принципам экономичности и оперативности (недостаток информации для расчета целевых или фактических значений показателей, невозможность получить данные в разумные сроки)
  • Отсутствие единой базы данных
  • Бумажная или табличная технология отчетности
  • Нет четких причинно-следственных связей (недостаточно связей между целями, неясные причинно-следственные связи целей)
  • Нет ясных приоритетов, выделенных на карте целей и КПЭ (нет весов, слишком много целей)

Примеры внедрения систем показателей на базе Balanced Scorecard

Рассмотрим такие ситуации подробнее. Мне известны несколько проектов по внедрению BSC в разных компаниях и различных отраслях. Как правило, компании внедряли данный инструмент своими силами, используя консультантов только на некоторых этапах и для решения каких-либо противоречий в ходе реализации проектов.

В итоге получились показательные проекты из серии «как не надо делать».

Авиакомпания

В одной из авиакомпаний внедрение BSC превратилось в создание монструозной системы показателей (KPI), достигающей в совокупности 400 показателей на всех уровнях управления. Такой подход естественно привел к вырождению проекта еще до этапа его тестовой эксплуатации.

Причиной такого положения была неправильно понятый командой внедрения подход к использованию 4-х проекционной структуры (финансы, клиенты, процессы, обучение), который предполагалось использовать на каждом из уровней каскадирования системы показателей. Это привело к созданию мало понятных и искусственно создаваемых в угоду упомянутой структуре показателей.

Особенности проекта:

  • Результаты вызвали сопротивление на разных уровнях управления, хотя инициатива внедрения BSC шла снизу, а не сверху, как в большинстве других случаев внедрения.
  • Проект был «башней из слоновой кости», в фактические нюансы теории и практики внедрения посвящено ограниченное количество членов команды.
  • Отсутствовал необходимый уровень коммуникаций и внутренняя обратная связь в команде внедрения, призванная  исключать ошибки или исправлять их на этапе планирования.
  • Несмотря на использование лучшей отраслевой практики, отсутствие опыта основного внутреннего исполнителя привело к рождению нежизнеспособного монстра.

Итог: проект закрыт.

Разработчик программного обеспечения

В другом примере внедрение BSC началось еще до достижения консенсуса не только по стратегии развития компании, но и по методам, применяемым для её формулирования. Это привело, к сопротивлению значительной части высшего менеджмента в самом начале внедрения системы показателей.

При более близком ознакомлении с ситуацией в компании, пришлось убедиться в том, что такая ситуация значительно усложнила функционирование команды проекта. Задействованные в проекте сотрудники просто не могли договориться о формулировках даже промежуточных стратегических целей и факторов успеха их достижения.

Также не было достигнуто согласие в ключевых факторах конкурентоспособности компании, что прямым образом влияло на возможность корректного формулирования отдельных элементов стратегии, не говоря уж о формулировании системы показателей для контроля ее реализации.

Фактически, проект внедрения BSC ложился на совершенно неподготовленную почву, причем в компании отсутствовал необходимый для продвижения проекта уровень внутренних стратегических коммуникаций.

Итог: проект закрыт.

Основные возражения противников внедрения системы сбалансированных показателей в практику управления

Если собрать все возражения против ССП, то они сводятся к следующим:

  • ССП – один из возможных инструментов реализации стратегии, и никто пока не доказал, что лучший
  • ССП применима только в (не)коммерческих организациях
  • ССП не работает на крупных (средних) компаниях
  • Значительная часть деятельности не укладывается в схемы авторов ССП
  • ССП недостаточно теоретически проработана, многие термины неправильно переведены и не отражают суть
  • ССП не способна учитывать неопределенности и риски
  • У разработчика ССП отсутствует видение целевой модели организации и т.п.
  • КПЭ неприменимы для многих подразделений
  • Затраты на создание СП являются чрезмерными и требуют дополнительных высокооплачиваемых специалистов
  • Необходимо проработать другие инструменты реализации стратегии и обосновать необходимость ССП
  • Невозможно определить истинные зависимости между целями и КПЭ и установить их целевые значения
  • Конкуренты не используют ССП или пробовали, но отказались от неё
  • Функции офиса стратегического менеджмента и планового отдела выполняют другие подразделения
  • Нецелесообразно дублировать методические подходы в различных процессах компании

Почти все эти возражения справедливы, вы можете дополнить этот список или возразить в комментариях к статье.

Генетические болезни сбалансированных и не очень сбалансированных систем показателей

Мы рассмотрели частные случаи. Попробуем исследовать общие, т.е. свойственные самому подходу (имманентные), причины неудач проектов по внедрению сбалансированной системы показателей.

Первый дефект ДНК BSC: контроллинг

Когда система показателей внедряется исключительно как система показателей, а не как система управления, происходит следующее:

  1. Реализовывается контроллинговая функция (фактически, внедряются только некоторые элементы подхода, чем программируется ограниченное использование возможностей)
  2. Существующие системы планирования и отчетности дополняются расширенным составом контрольных показателей, включающим больше управленческой информации

Если рассматривать подход BSC буквально, как систему показателей, то необходимо чётко уяснить, что такое прочтение влечет ограниченное использование возможностей подхода и сводит результаты проекта, по большей части, к реализации контроллинговой функции. Эта функция лишь дополнит систему планирования и отчетности компании расширенным составом контрольных показателей.

Когда регулярная деятельность по обновлению состава таких показателей и уточнения их вклада в достижение целей не становится регулярной частью процессов компании, такая система не имеет шансов стать источником поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.

Таким образом, при этом подходе к внедрению (поверхностное внедрение видимой части методологии) происходит улучшение системы отчетности, но:

  • Регулярная деятельность по обновлению состава показателей и уточнения их вклада в достижение целей, как правило, не становится регулярной частью процессов стратегического управления компании
  • Система не встраивается в контур стратегического управления и не является источником поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде

Это очень неустойчивое состояние, как только возникнет возможность, менеджмент компании найдёт тысячу причин убрать дополнительный контроллинг, и как можно скорее.

Второй дефект ДНК BSC: непознаваемость причинно-следственных связей

Более полноценное использование методологии BSC и развертывание одного из основных её преимуществ (определении причинно-следственных связей между внутренними особенностями предприятия и его коммерческим успехом) также сталкивается с проблемами.

Дело в том, что упомянутые причинно-следственные связи, как правило, не только мало изучены, но и, практически, могут быть признаны непознаваемыми в связи с неограниченным числом факторов, воздействующих на предприятие изнутри и снаружи. В связи с этим возникают сомнения в способности команды сотрудников предприятия и консультантов выявить реальную конфигурацию таких связей.

Даже если в одной стабильной рыночной ситуации и бизнес-модели удастся выработать более или менее достоверную внутреннюю модель предприятия, то при изменении внешней среды (что происходит всегда), степень влияния тех или иных факторов на экономический успех предприятия (а значит и сами причинно-следственные связи) может значительно измениться.

Таким образом, в реальности определение причинно-следственных связей между внутренними особенностями компании и её коммерческим успехом проблематично:

  • Причинно-следственные связи мало изучены и могут быть непознаваемыми из-за неограниченного числа факторов, воздействующих на предприятие изнутри и снаружи
  • Способность сотрудников и консультантов выявить реальную конфигурацию таких связей сомнительна
  • В стабильной рыночной ситуации и бизнес-модели выработка достоверной модели возможна
  • При изменении среды (что происходит постоянно), степень влияния факторов на экономический успех (и конфигурацию причинно-следственных связей) значительно меняется.

На практике это выражается в следующих характерных явлениях:

  • Неправильная идентификация ключевых факторов достижения финансовых целей
  • Неправильное определение измерителей ключевых факторов успеха
  • Неправильное определение целей нижних уровней, в связи с тем, что, как правило, они основываются не на требованиях акционеров, внешних ограничениях и научно обоснованных возможностях улучшения процессов, а определяются в процессе переговоров между разными уровнями управления (особенно, если система показателей интегрирована с системой мотивации)

Таким образом, ситуация, когда по той или иной причине возникают ошибки в разрабатываемой модели, является штатной для систем управления предприятиями. Казалось бы, рано или поздно можно исправить все ошибки и достичь приемлемой точности модели. Однако в этом случае обращает на себя внимание третья важная особенность сбалансированной системы показателей.

Третий дефект ДНК BSC: сравнительная «жёсткость» внедрённой системы

Если вы внедрили систему показателей, то вас можно поздравить с чем угодно, но не с гибкостью вашей системы управления. Да да, именно, сравнительная «жесткость» целевой модели BSC, уже внедренной в компании и является основной проблемой. Но мы ведь не этого хотели? Мы думали, что наш бизнес всегда будет находиться в стабильном состоянии, не правда ли?

В нормальной целевой ситуации к внедряемой модели системы показателей должны быть привязаны системы планирования, контроля, мотивации, вознаграждения и другие. Теперь представьте, что произойдет, когда уже разработанная модель BSC является ошибочной, что, как мы уже выяснили, весьма вероятно.

В таком случае уже внедренная и функционирующая система BSC, интегрированная в систему управления становится, фактически, дезинформирующим организацию инструментом. Почему это происходит? Потому, что любая внедренная модель или система по определению означает то, что решения принимаются на основе определённых данных из этой системы, и выделенным в этой системе факторам отдается приоритет при принятии решений.

Причем это происходит на всех уровнях, охваченных системой, т.к. BSC обычно привязывается к системе планирования и стимулирования, т.к. операционализация стратегии является одной из ключевых сторон методологии.

Таким образом, вместо того, чтобы обрести реальный стратегический фокус, организация с большой вероятностью обретает множество ложных факторов достижения успеха (KPI), на которые ориентируются нижние уровни управления, что может угрожать существованию компании в динамической среде.

Еще раз обратим внимание — при постоянно изменяющихся внешних и внутренних условиях такая опасная ситуация становится высоковероятной! Изменение всей вертикали внедренной модели и её причинно-следственных связей занимает определенное (и порой значительное) время. Время такой перестройки, в свою очередь, непосредственно влияет на конкурентоспособность предприятия. Чем дольше время перестройки системы, тем хуже  конкурентоспособность за счет снижения динамики принятия решений и адаптации организации к внешней среде.

снижение динамики системы управления

Сбалансированная система показателей является, по сути, стратегическим программированием организации. Но такое программирование эффективно лишь в стабильной окружающей среде или, по крайней мере, в полностью предсказуемой.

Такая среда позволила бы организациям довольно точно формулировать свои стратегии, но возможна ли такая ситуация в рыночных условиях? Такое возможно лишь тогда, когда ситуация развивается в полном соответствии с той или иной логикой, и действия организации успешно планируются и осуществляются.

Только тогда ясная, логичная и закрепленная в системах показателей и стратегических картах стратегия будет полезна для её реализации. При любых отклонениях и не ожидаемых изменениях среды такое стратегическое программирование скорее негативно отразится на реализации стратегий и, при этом, ограничит жизненно необходимую сотрудникам организации гибкость в принятии решений и действиях.

Такая гибкость, во многих случаях, является определяющей для нахождения эффективных ответов на изменения внешней и внутренней среды, что и подтверждается предварительными результатами наших исследований.

ВЫВОД: ДНК BSC не приспособлена к турбулентностям внешней и внутренней сред

Вся практика современного бизнеса подтверждает первоочередную важность не какой-либо жесткой модели управления, а самого динамического процесса анализа внешней и внутренней среды организации с целью поддержания ее конкурентоспособности в долгосрочном периоде.

В применении к сбалансированной системе показателей такой управленческий императив может выражаться не в приоритете какой-либо целевой модели, как цели любого проекта, а в постоянном итерационном процессе адаптации и обновления системы управления и применения методологии BSC в ходе работы организации.

Такой постоянный итерационный процесс является составной частью качественного процесса стратегического управления организацией, внедрением которого должен заняться каждый собственник, каждый руководитель и каждый сотрудник каждой организации.

Эта работа выходит далеко за пределы какой-либо одной методики, тем более сводящейся к системе показателей, даже если она вдруг на определённом историческом этапе развития компании чудом оказалась сбалансирована.

Программа улучшения систем управления предприятием


Если необходимы практические подтверждения несоответствия модельных критических факторов успеха и реальной ситуации, то рекомендуем вам взять какой-нибудь конкретный пример, компанию, которая котируется на бирже и установить соответствие с каким-либо ключевым натуральным показателем ее бизнеса (KPI) и котировками акций на бирже.

Если вы найдете хорошее и устойчивое соответствие, то мы будем рады вместе проанализировать этот случай. В большинстве случаев реальность такова, что даже наиболее разумно обоснованные показатели, лежащие по всей логике в основании процветания бизнеса, показывают слабую корреляцию с реальной прибыльностью и стоимостью компаний.

Всегда найдется какое-либо слабое звено или, наоборот, неожиданное изменение конъюнктуры, которые «испортят» всю картину корреляции.

Выводы для внедрения систем стратегического управления 

Все указанные проблемы не повод отказаться от внедрения таких инструментов как сбалансированная система показателей или многоуровневая система KPI. Это повод подойти к внедрению гораздо более обдуманно и не фиксироваться только на этой модели, а встроить ее в грамотно выстроенную систему стратегического управления.

Примеры удачного внедрения масштабных систем показателей, как правило, отличаются глубоким пониманием методологии, высококвалифицированной командой, постоянной поддержкой сверху и вовлечением всех уровней управления.

Практикам, занимающимся сбалансированной системой показателей, и менеджменту компаний необходимо понять, что, хотя BSC и является мощным инструментом для стратегического управления компаниями, особенно в части операционализации стратегии. Этот подход не может являться панацеей — необходимо знать и компенсировать слабые стороны методологии.

Пример внедрения системы

Библиографический список

В ходе подготовки данной статьи были использованы следующие источники:

  1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003
  2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2003
  3. Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
  4. Гилева Т. А. Компетентностно-ориентированное управление нематериальными ресурсами предприятия. – Казань: Издательство Казанского государственного университета, 2008
  5. Arthur M. Schneiderman. Why BSC fail. Journal of Strategic Performance Measurement #6. January, 1999
  6. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Изд. дом С.-Петерб. ун-та, 2008
  7. Rouse M. J., Daellenbach U. S. Rethinking research methods for the resource-based perspective isolating sources of sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 20: 487-494, 1999
  8. Teece D. J. Dynamic capabilities and strategic management. – Oxford: Oxford University Press, 2009

 

Дмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Комментарии