strategy insider

Управленческий консалтинг. Комментарии

Уважаемые читатели и посетители блога онлайн-школы Strategium. Данный сборник комментариев создан для целей индексации в поисковых системах и является архивом сообщений по теме управленческого консалтинга.

Здесь вы можете найти ответ на ваш вопрос, однако данный архив является достаточно объемным.

Поэтому, если вы попали на эту страницу через поисковую систему, то наилучшим решением будет нажать кнопки Ctrl и F и ввести свой поисковый запрос снова, чтобы найти интересующий вас текст в этом архиве.

Вы можете прослушать данную информацию в видео, которое создано с помощью синтезированного голоса.

Консалтинг. Аудиозапись комментариев.

Управленческой консалтинг. Текст комментариев в социальных сетях

Есть определенные сомнения в самой пригодности подхода, когда разработка стратегии для какой-либо социальной системы (будь то бизнес-компания или муниципальное образование) производится внешними исполнителями. Судите сами, если компания/администрация не может разработать стратегию самостоятельно, то как можно вести речь о ее реализации? Даже если разработанная стратегия будет качественной, то изменение внешних условий может вызвать необходимость корректирования стратегии, а сможет ли это сделать тот, кто данную стратегию не разрабатывал?

Ну логистический центр это как раз то, что лежит на самой поверхности – регион находится на транспортной артерии (авто и ж/д). Так что в стране, которая стремительно движется к тому, чтобы стать перевалочным пунктом между Европой и Азей это очень важная составляющая для выживания региона… как субъекта экономики.

Ну вы назвали столько, что с абсолютного нуля можно построить логистический кластер 🙂

«Почему вы решили, что все консультанты не знают, как решить ту или иную задачу? Мы, например, не говорим о том, что надо стать ежиками, а занимаемся организацией систем, которые помогают стать «ежиками».

А по теме ветки вот еще немного в копилку, правда, по смежной теме – планированию:

С одной стороны, плановик должен обладать высокоаналитичным, конвергентным типом мышления, направленным на упорядочивание деятельности организации. Помимо всего прочего, он занимается программированием предначертанных стратегий и следит за тем, чтобы они были достаточно ясно представлены в сферах коммуникаций и контроля. Специалист должен проводить соответствующие исследования для того, чтобы убедиться, что занимающиеся формированием стратегии линейные менеджеры принимают во внимание всю «жесткую», строго установленную информацию, которую, возможно, предпочли бы опустить, и что предлагаемые ими стратегии тщательно продуманы и систематически оцениваются в период их осуществления.

С другой стороны, организации необходимы специалисты по планированию и иного, не столь традиционного типа, обладающие креативным мышлением. Как «мягкие аналитики» они склонны к исследованиям на скорую руку, поиску идей новых стратегий в самых «неподходящих» местах, побуждают всех сотрудников организации к стратегическому мышлению. Иначе говоря, у них хорошо развито интуитивное мышление, обычно связываемое с деятельностью правого полушария головного мозга человека. Такого специалиста можно было бы назвать «левшой». Какие-то организации нуждаются в «правосторонних» специалистах, другие – в «левосторонних», но в наиболее сложных случаях необходимо участие и тех и других.»

В любой компании трудно найти сотрудников, «готовых взять ответственность за отрицательный финансовый результат после внедрения чего бы там ни было -))» Только узкий круг менеджеров могут пожертвовать частью своей премии… Некоторые консультанты, как Наталия правильно заметила, соглашаются на такое за долю в прибыли, а по проектам, которые посвящены долгосрочным изменениям, и такой вариант вряд ли возможен…

«Это зависит от того, какова цель проекта. Консультанты за многие тысячи, вернее, миллионы рублей ходят и узнают ситуацию в регионе из первых рук. А кто должен это делать, если не администрация?

Консультанты анализируют ситуацию, а кто должен это делать?

Консультанты формулируют потребности, а кто должен это делать?

 

Начало пути должно начинаться не с подай, принеси, напиши, а с «научи меня ходить»! Что касается спец. образования, то такого, к сожалению, нет. В любом курсе это будет фрагментарная или ангажированная тема. Есть одна школа, где вроде бы неплохо учат именно стратегическому управлению, но и у них BSC на стене висит в качестве иконы 🙂

Стратегическое управление — это молодая наука и моделями ее применения в практике бизнеса занимаются очень немногие.

«Таков уж рынок. Может быть Адизес — это Кашпировский для бизнеса? 🙂

Мы уже разбирали, что суть его предложений – изменить культуру организации (как в том анекдоте – мышам стать ёжиками). Но культурный слой организации является одним из самых трудно трансформируемых. Пожалуй, еще сложнее изменить лишь ментальный слой. Суть схемы такова – предложить чудесное спасение через изменение культуры организации – очень привлекательно для внушаемых.

Кстати, пока я встречал клиентов этого института только в Белоруссии и Украине. В России может быть и есть, но не попадались…»

«Немного скандальных разговоров про освещение проекта.

– Мы разрабатывали стратегию для многих российских регионов – Томск, Красноярск, Нижний Новгород, – заявил Идрисов газете «Коммерческие вести». – И я в первый раз видел такую работу со СМИ, как в Омске. Я заставил наших сотрудников, чего мы никогда раньше не делали, писать материалы для омской прессы, но ведь они так и не попали в издания! Мы писали в течение нескольких месяцев чуть ли не каждую неделю по одной статье для разъяснения. Но нам говорили, что это вот такая у нас в Омске пресса, они пишут, что хотят… это негативно настроенное журналистское сообщество. Но я считаю иначе: если бы соответствующее областное управление нормально информировало прессу, то реакция была бы иной.

 

Тем не менее, заставить сотрудников писать материалы для омской прессы (чего они никогда раньше не делали) уже само по себе говорит о том, что проект выдался особенный.»

«Как мы и предсказывали в начале обсуждения этой темы, если стратегия делается чужими руками, ничего хорошего ждать не приходится:

 

Иными словами, один из руководителей Strategy Partners Group обвинил ведомство, которое возглавляет Андрей Ткачук, в информационном саботаже работ по выполнению стратегии развития региона.

 

!!! Областные чиновники своими руками «хоронили» главный имиджевый проект губернатора. И, судя по всему, продолжают это делать.!!!

 

В областном Экспоцентре уже второй день идет обсуждение Стратегии, а на сайте «Омская губерния» вышло всего три заметки, посвященных этому событию. Причем все они были опубликованы вчера, 30 мая, когда на мероприятии был губернатор Назаров.

 

!!!Как только он уехал в Москву на заседание Госсовета, подчиненные Ткачука тут же «забыли» о Стратегии.!!!»

«Даа, тональность высказываний становится все более отчетливой: «Затянувшийся почти на год глобальный труд московских «стратегов» из Strategy Partners Group оказался настолько несовершенным, что понадобилось пригласить из столицы известного методолога Сергея Попова и собрать более 300 предпринимателей и представителей общественных организаций, которые под его руководством попытались довести Стратегию до ума.

Большинство участников экспертизы сошлось на том, что в проекте Стратегии не учтен ряд важнейших факторов, связанных, прежде всего, с комфортностью проживания, с будущим, которое хотят видеть омичи. Но это, по мнению экспертов, и есть то, на основе чего должен развиваться регион, так как именно условия жизни диктуют возможность перехода от пассивного и даже, по мнению некоторых, депрессивного состояния людей к активному.»

 

Мы уже указывали, что стратегии не хватает социальной направленности. И действительно, получается, что Омская область заняла денег на то, чтобы местному бизнесу сделали стратегию (вспомним про различные кластеры). Т. е. при разработке стратегии не были учтены мнения основных стейкхолдеров и сейчас приходится учитывать «в авральном порядке» вне рамок первоначального проекта…»

«Некоторые уточнения (или оправдания?) от исполнителей:

 

— Сейчас много разговоров о том, что ваша стратегия какая-то сырая, недоработанная, ее нужно, мол, еще обсуждать и дополнять…

 

— Небольшая поправка. Стратегия не наша. Мы лишь помогали администрации области. Наша задача была — профессиональная поддержка. Мы свои рекомендации по стратегии передали в полном объеме, и, если есть желание что-то в нее интегрировать еще, — это уже дело правительства. На самом деле тот итоговый документ, который опубликован на сайте правительства региона, уже отличается от того, который выдали мы.

 

— Ваш вариант стратегии сильно отличается от окончательного?

 

— Нет, отличий мало. Принципиальные все вещи определились еще в ноябре. Потом все дополнялось текстом, цифрами, были сдвинуты сроки прогноза. Изначально стратегия делалась до 2020 года, а теперь прогноз сделан до 2025 года, потому что изменились требования правительства России. В общем это были технические изменения. Добавлен и ряд блоков, которых не было у нас. В частности, социальные блоки были добавлены. Где, условно говоря, наш совет был не нужен. По здравоохранению у вас и так была неплохая программа, и еще по ряду направлений были наработки.»

«Вот тут тоже интересная критика имеется

«Такие компании, как общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственное объединение «Мостовик», открытое акционерное общество «Омскнефтехимпроект» и закрытое акционерное общество «ПИРС» активно реализуют проекты в Российской Федерации и государствах – участниках Содружества Независимых Государств…» И ниже: «Чтобы получить значительный эффект уже в среднесрочной перспективе, органы исполнительной власти Омской области должны будут сконцентрироваться на создании максимально благоприятных условий для привлечения инвестиций и реализации потенциала ключевых кластеров». Из какой структуры вышел нынешний мэр пояснять, думаю, не нужно, и кто контролирует «Омскнефтехимпроект» – тоже.»

Конец цитаты.

 

Интересно, что это, фактически, обвинение перекликается с темой плохой, вернее, никакой, визуализации стратегии. Я все не мог понять почему так. Кажется понял. Отсутствие схем и графиков, поясняющих суть стратегии как раз и нужно для того, чтобы как можно меньше людей эту суть поняли. А в сухом остатке, суть предлагаемых реальных действий состоит в том, чтобы сначала обеспечить наибольшее благоприятствование и так уже «жирным» кластерам, а «худым» благоприятствовать только на следующих этапах, и то если деньги будут…»

«— То, что представила Strategy Partners Group, — это подготовительные материалы к стратегии, хотя анализ сделан серьезный, глубокий. Но на экспертизе проявился реальный интерес со стороны реальных людей, реальных сообществ, самых разных и бизнес-сообществ, и сообществ тех, кто хочет сделать жизнь в городе здоровой, и иных. И целеполагания, и те подпрограммы, которые предложены в стратегии, не очень совпали с теми, которые прозвучали на экспертизе. Это и хорошо, потому что московские люди увидели одно, а взгляд самих жителей совсем другой. На пересечении этих двух позиций и появится настоящая стратегия.

 

— На ваш взгляд, какие важные темы не попали в итоговый материал?

 

— Два момента. Первое — это тема безопасности, она определяет конкурентоспособность региона в первую очередь. Этой темы не прозвучало, касались только вопросов экологии, но безопасность необходима не только в этой сфере. Безопасность во всех смыслах: и нас самих, и криминальная, и финансовая, и энергетическая, и так далее. Вторая тема, которая не прозвучала, — это альтернативная энергетика: не только в смысле возобновляемых источников энергии, а, например, распределенная генерация, возможность на том газе, который расходится сегодня на низкоэффективные котельные, производить электрическую электроэнергию с низкой себестоимостью. Это demand response — разгрузка потребителями в пиковые часы за деньги, когда потребитель может зарабатывать точно так же, как зарабатывает электростанция. Это и возможность создания на территории объединяя интересы мелких потребителей, так называемой VPP — Virtual Power Plants – виртуальной электростанции. Это группа потребителей, которая может отключиться за деньги, каждый по несколько десятков, сотен киловатт. В сумме это мегаватты, это возможность не включать в пиковые часы наши электростанции с огромным количеством выбросов. Это гигантские ресурсы — экологические, экономические. Сейчас идет новая волна реформы электроэнергетики, я называю ее «Реформа 2.0» — это революция потребителей, и эта тема абсолютно здесь не прозвучала.»

«Про SPG это намек на плохой PR, много негативной информации о работе компании, некачественные новости и т. п., а в противовес почти ничего нет…

 

Все же я думаю, что инфраструктура зависит не от ВТО, а от экономического развития тире количества денег у того, кто за эту инфраструктуру отвечает. Вот, например, Москва сейчас в радиусе 200 км имеет отличные дороги, а Татария тоже, а, например, Чувашия имеет дороги на порядок хуже соседних регионов уже лет… да, наверное, 100… и это уже не характеристика экономического развития, а местной культуры. Ну да ладно, отвлеклись. И все эти регионы в одном ВТО… а инфраструктура по факту разная совсем… и будет разная.

Я понимаю, что это специфика России и Панама по масштабу сравнима с Татарией, и эффекты «ВТО» там конечно же более заметны, но все же…»

Просто бизнес-консультанты, они разные. Одни могут подробно описать пень и помочь сделать его более удобным, другие расскажут всё о лесе и ручье, а третьи помогут определиться с тем, куда все-таки идти. И далеко не все руководители озабочены именно последним вопросом – ведь в этом случае действительно придется идти, а не сидеть на пне… 🙂

«Роман, в вашем определении есть несколько проблем, как правило, свойственных инфантильным компаниям:

 

  1. «Фантазия». Может кто-то и фантазирует при разработке стратегии, но только не те, у кого есть четкие и подробные методики, на основе которых создаются долгосрочные планы, одним из которых и является стратегия. У кого нет таких методик тот попросту безграмотен в вопросе и не хочет в нем разобраться.
  2. «Консультантов». Я всегда говорил и говорю, что делегирование такой важнейшей функции управления внешним консультантам это показатель низкой квалификации менеджмента, отсутствие глубоких представлений о природе бизнеса компании и отсутствие способности решать сложные управленческие задачи.
  3. «Ответственность». Разработка стратегии это лишь 2% дела. Остальные 98% это ее реализация. Предполагать, что созданный самостоятельно или с помощью внешних исполнителей план автоматически будет выполнен это из области, как я ее называю, «организационной психиатрии».

 

Но, так как эта область знаний еще плохо развита, то я приведу схожий диагноз для человека :)) – «нарушение операциональной стороны мышления в виде неравномерного уровня обобщений, нарушение целенаправленности мышления, своеобразие ассоциативного процесса, в основе которого лежит нарушение мотивационного компонента мыслительной деятельности, нарушение критичности мышления, ослабление волевого компонента познавательной деятельности.»

«Роман, по уровню понимания понятий стратегия, тактика, настройка и т. п. вы находитесь на уровне бизнес-школы или курса менеджмента в ВУЗе, поэтому не надо делать далеко идущих выводов, насчет того, что стратегия — это пухлый отчет, а настройка — это тактика. Про Ваш богатый практический опыт в нашей «выдающейся» и цветущей экономике с «выдающимся» качеством управления мы уже знаем. Кстати, «успехи» эти в немалой степени вызваны отношением, подобным Вашему, т. е. закрытому, однобокому, категоричному и подавляющему инициативу работников.

 

В статье приведена ссылка на книгу, в которой поясняется термин «настройка», даже не требуется искать источник информации… Но если кратко, то стратегическая настройка организации – это установление соответствия организационно-функциональной структуры компании и её системы управления (и всех подсистем) с принятой стратегией. Что, в том числе, на радость Вам, может включать в себя и изменение системы обучения персонала в сторону биороботизации.

Некоторые системы и подсистемы организации могут требовать незначительных и быстрых изменений для этого, а некоторые потребуют изменений, которые займут несколько лет, поэтому мы обязаны планировать такие изменения в рамках долгосрочных планов, синхронизированных с общей стратегией компании и другими функциональными стратегиями.

 

Я рекомендую компаниям самостоятельно разрабатывать любые типы стратегий и привлекать консультантов только для методического обеспечения и для управления процессом разработки (до момента внедрения полноценного процесса планирования). Поэтому инсинуации про существующую практику разработки стратегии консультантами приберегите для кого-нибудь другого. У Вас же есть много таких умников, которые любят заказать стратегию на стороне, а самим заняться любимым делом – биороботизацией? Вот им и рассказывайте…»

А вообще было бы неплохо обсудить эту тему. Есть ли у кого примеры, когда компания успешно реализовала «консультантскую» стратегию? Вот я помню, что Роснано заказывало стратегию у американских стратегов за несколько миллионов долларов. Было бы интересно узнать, как там дела 🙂

«Vitalii Sava, видимо, Вы не читали или не полностью прочитали статью. А ведь я там по полочкам (как смог) разложил вопрос, почему не надо вообще заказывать разработку стратегии на стороне, а надо учиться делать это самостоятельно. Две основных идеи: 1. Это ключевая компетенция для долгосрочной конкурентоспособности компании. 2. Обстановка меняется часто, и любая совершенная стратегия рано или поздно устаревает, поэтому умение адаптировать стратегию критически важно.

«

Вот-вот, причём за вас её корректировать никто не будет. Поэтому сравнение с простыми компетенциями некорректно, разработка стратегии – жизненно важная способность компании и её нельзя делегировать.

«Oleksii Kharsun, про стоимость разработки стратегии консультантами вы и сами знаете, а про стоимость внедрения такой системы с помощью консультантов, и я промолчу. Помимо ценового барьера есть ещё и следующая проблема – эти компании не дадут вам методологию выполнения каждого из этих проектов.

У меня же сформирована программа обучения, которая включает практикум проведения аудита системы стратегического управления https://strategium.space/course/strategy-system-audit/, практикум по разработке стратегии развития (адаптирован для команд) + курс по внедрению системы стратегического управления. Фактически это полный цикл трансформации компании в новое качество управления. В каждом из них есть методология, шаблоны и примеры. Курс по внедрению пока в разработке, но зато до середины апреля действуют льготные условия доступа.

Мне было бы очень интересно с вами подискутировать по поводу противоречий с «классической Strategic Planning», давайте продолжим, вдруг мы действительно что-то улучшим?»

«Руслан, я об этом и говорю, менеджмент должен «складывать» все аспекты стратегии воедино самостоятельно. Тут речь, скорее, не о компетенциях, которых нет и не может быть у менеджмента, консультанты в этом случае очень даже приветствуются, а о том, что сама разработка стратегии (сам процесс) должна находиться внутри предприятия. Т. е. руководитель проекта по разработке стратегии или (если система стратегического управления достаточно развита) владелец процесса разработки стратегии могут приглашать консультантов для участия во внутреннем процессе разработки, а не разрабатывать стратегию в своём консалтинговом офисе, а потом представлять её менеджменту. Ведь стратегия вещь динамичная и требует пересмотра при изменении условий. Когда стратегию разрабатывают сами консультанты, предприятие теряет важнейшую компетенцию.

 

Vitaliy Sokolov, статья-то не про качество консультантов, а про то, что разработка стратегии, как процесс, должна быть неотъемлемой частью компании. Консультантов можно приглашать на определённые этапы. А выбор консультантов – отдельная тема.

«Да, тут, скорее, консультантов нужно приглашать, бизнес-школа даст понимание, что нужно делать, а когда начнёте это всё внедрять, то столкнётесь с тем, что вас коллеги либо не понимают, либо не могут это сделать физически, потому что на МВА шаблонов не дают, примеры в лучшем случае. Поэтому эту работу лучше делать в рамках специальных проектов с экспертами, заодно и научитесь.

 

Обычно так и есть, что-то там придумывают, а реализацией, дескать, сами занимайтесь… Как, в общем-то, и большинство консультантов.

Vitalii Sava, речь о том, чтобы стратегия разрабатывалась топ-менеджментом и владельцами совместно с консультантами, а не консультантами совместно топ-менеджментом и владельцами. Это большая разница с точки зрения организации процесса и развития системы управления компании, а также качества управления.

Да, именно так, но стоит отметить, что за неопытных сотрудников счета не очень велики, хотя зависит от компании.  В этой связи хочется сказать пару слов в защиту консультантов. У них есть проектный подход к решению проблем клиента. Это косвенно подтверждает эффективность применяемых методологий и подходов. Если сами компании могли бы мобилизовать проектные группы по таким методологиям, то эффект мог бы быть гораздо большим. Тема этого поста как раз и содержит ссылку на план проекта разработки качественной стратегии. Данный план раскрывает последовательность разработки стратегии консультантами, которую могут использовать сами компании. Но это конечно не какой-нибудь банальный план верхнего уровня, в нём более 100 взаимоувязанных и адаптированных для команд пунктов.

@Дмитрий Сухина, да, конечно, вы правы. Я, например, применяю модель, когда команда (или сотрудник) получает доступ к детальной методологии разработки стратегии и делает эту работу самостоятельно. Остальное зависит от выбранной клиентом опции программы по разработке стратегии. Опции отличаются количеством обратной связи. Отраслевых экспертов также можно привлекать, но за это отвечает сама компания.

Sergey Kozlobaev, спасибо за образное описание, теперь понятно. Я только добавлю, что вы, безусловно, заинтересованы, чтобы подобные ноу-хау принадлежали только вам или подобным вам управленцам, а компании заинтересованы в том, чтобы эти подходы были встроены в их управленческие процессы и не зависели от конкретных персон. Мою роль я вижу в том, чтобы помочь компаниям внедрять такие подходы в системы управления. Если вы, конечно, не возражаете 🙂

Консультанты и бизнес-тренеры являются отражением рынка, т. е. их клиентов. Что они там преподносят меня тоже часто смущает, поэтому развиваю свое направление в стиле «как надо», а не в стиле бирюзовых снов Германа Оскаровича, который грозился внедрить Sbergile в управленческие процессы на корпоративном уровне, но что-то про это ничего не слышно.

«Не знаю, что это за нацпроект, но я дополню другой историей. Один мой бывший коллега зарабатывал тем, что проводил тренинги по лин-производству. В один прекрасный момент, какая-то централизованная структура, возможно та, о которой вы говорите, начала проводить такие тренинги бесплатно. Бизнес сильно сжался. Т. е. госпроект на деньги налогоплательщиков просто сожрал часть малого бизнеса (к вопросу о структуре экономики).

Что касается основного вопроса и сокращений, то сокращения неминуемы в условиях сжатия спроса и повышения производительности труда. При этом остаются не только самые эффективные в труде, но и самые эффективные в подхалимстве, что отражается на корпоративной культуре. Также штаты многих компаний раздуты, в одной из госкомпаний менеджеры сами признавали, что могли бы спокойно работать с 1/3 персонала, что и подтверждалось моим анализом ситуации, где среди людей попадались даже «мертвые души», за которых неизвестно кто получал зарплату…»

Пример того, как опыт соединяется с теорией. В моих консультационных проектах я не настолько глубоко погружался во внутреннюю кухню организации, чтобы узнавать такие тонкости. Вывод в статье, на который вы обратили внимание, получился из попытки объяснить слабый интерес компаний к внедрению продвинутых методов управления.

Дмитрий Рыцев Deem Rytse Dmitri Rytsev Dmitry ©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Комментарии