Повышение качества управления. Комментарии в соцсетях (2012-2020 годы)

Уважаемые читатели и посетители блога онлайн-школы Strategium. Данный сборник комментариев создан для целей индексации в поисковых системах и является архивом сообщений по теме повышения качества управления.

Здесь вы можете найти ответ на ваш вопрос, однако данный архив является достаточно объемным.

Поэтому, если вы попали на эту страницу через поисковую систему, то наилучшим решением будет нажать кнопки Ctrl и F и ввести свой поисковый запрос снова, чтобы найти интересующий вас текст в этом архиве.

Вы можете прослушать данную информацию в видео, которое создано с помощью синтезированного голоса.

Повышение качества управления. Аудиозапись комментариев.

Повышение качества управления. Текст комментариев в социальных сетях

Начало комментариев…

Мы анализируем процесс по 20-ти параметрам, но вес этих параметров и вклад их в конечный результат еще предстоит выяснить. Но уже ясно, что не все параметры равнозначны. Например, те из них, которые оценивают скорость адаптации компании и скорость перестройки их планов могут нивелировать влияние качества содержания стратегии, т. е. низкое качество планов компенсируется скоростью их пересмотра. Конечно, в долгосрочном плане это влияние может быть обратным…

Судя по всему – реализация стратегии – самое слабое звено в компаниях. Поэтому 600 вопросов, на которые нужно ответить при выработке стратегического плана не будут стоить ничего, если мы не сможем его реализовать. Есть компании, у которых есть стратегия, но она «лежит на полке», а менеджерам до нее дела нет – нужно решать насущные проблемы…

«Кстати, вот инсайдеры из MS прислали статью с комментариями типа «не забывай про масштабы бизнеса». К сожалению, масштабы бизнеса не влияют на скорость изменения внешних условий, так что сегодня один масштаб, а завтра другой… и сегодняшняя доля Майкрософт на рынке мобильных ОС тому подтверждение.

Статья только мне показалась неумело хвалебно-оправдательной?»

«Тут неясность в терминах. Под внедрением надо понимать реализацию, да? Если да, то все-таки реализация стратегии — это отдельный процесс, требующий немного других компетенций и инструментов, чем анализ и формулирование стратегии как таковой. В принципе, это соответствует той цитате, которую я приводил… Помимо того, что состав участников/исполнителей этих процессов обычно довольно сильно отличается, так еще и факторы успеха несколько другие.

По методике оценки качества стратегического управления, которую мы используем, эффективная реализация стратегии в большей степени зависит от достижений в следующих управленческих сферах:

– Адаптация системы управления

– Каскадирование стратегий

– Мониторинг реализации стратегий

– Управление стратегическими инициативами

– Управление интеллектуальным капиталом»

«Когда я работал в одной большой и диверсифицированной компании (не путать с маленькой психиатрической лечебницей), ее основной акционер часто советовал сотрудникам читать книжки, но книжек они почему-то не читали, а компания периодически теряла то один актив, то другой… то маржин-колл, то отзыв лицензии.

Есть, конечно, мнение, что пока гром не грянет, мужик не перекрестится, но есть и мнение, что и под лежачий камень вода не течет. Так что это скорее проблема мотивации, хочешь, чтобы система управления была современной, заинтересуй людей поддерживать свою квалификацию, обучай их и, самое главное, требуй применения новых знаний и поощряй это. Без этого деятельность сотрудников всегда скатывается в комфортную для них зону, необязательно это чаепитие, но и с реализацией стратегии она тоже мало связана.»

«По моему мнению, дельная мечта есть практически у каждого, Джобс тут не исключение, вопрос, на чем основана эта мечта? Насколько она обоснована и насколько продумано ее воплощение? Что этот каждый сделал для ее реализации? А это уже отдельная наука, от тайм-менеджмента для каждого, до стратегического управления для компании.

Я конкретно с Кодаком не разбирался, вполне возможно, что они применили для принятия стратегических решений концепцию рыночного позиционирования и в ходе анализа они показались себе невероятной «денежной коровой» со всеми вытекающими. «

Тут важно знать, почему проспал? По какой такой причине? Они наверняка видели тренд, но не приняли его во внимание или приняли другое решение. Было бы интересно узнать внутреннюю кухню…

«С одной стороны новость положительная, а с другой стороны настораживает то, что критической теме требуется несколько лет для того, чтобы просто попасть в сферу приоритетов SAP.

А тема эта действительно критическая, потому что способна в определенных условиях стереть все достижения SAP в считаные недели и месяцы. Это даже не проблема бизнес-модели, а кое-что похуже.

В этом примере с Microsoft речь даже идет просто об изменениях предпочтений потребителей и сопутствующей смене бизнес-модели, и то, срок полтора года является критическим, а SAP, получается, просто ходит по лезвию бритвы?»

«Максим, Вы хотите сказать, что у большой части украинских компаний «все и так нормально. зачем больше»? Сильно сомневаюсь в этом. С учетом третьего пункта, скорее, можно говорить, что компании заняты выживанием и на стратегические вопросы не хватает времени.

Навыками планирования можно, при желании, овладеть. Мы этим как раз и занимаемся.»

А почему вы считаете, что украинские компании какие-то особенные в этом смысле? Проблемы стратегического управления общие для всех. Вот, например, немного про Майкрософт

«Ну и к теме про управляющие компании, которая была по Вашей инициативе зачем-то внедрена в ветку про ОСМ (хотя это несоизмеримые вещи вообще).

Цитата из научного издания «Стратегия предприятия» Г.Б. Клейнер: «Ширится процесс «дурного конгломерирования» бизнеса – его экономически не оправданного расширения. В итоге «полоса отчуждения» между жизнью предприятия и интересами его фактического собственника увеличивается и заполняется различного рода многоуровневыми бюрократическими конструкциями.

Предприятие, по существу, превращается из товаропроизводителя в услугопроизводителя и отсекается от непосредственного взаимодействия с рынком. Такой процесс, представляющий оборотную сторону интеграционных процессов … можно назвать «цеховизацией» предприятий. У предприятий-цехов нет естественных экономических стимулов снижать издержки, идти на риск не вполне детерминированных инвестиционных проектов. «Рыночный нюх» лиц, принимающих конкретные решения в таких компаниях, притупляется, а «рыночная интуиция» сходит на нет.»

Вопрос на засыпку: а не про управляющие ли компании говорится в этой цитате?»

Наталия, можно рассматривать ОСМ как некую стратегическую диспетчерскую службу. Разве это бесполезно? Унификацией тут не пахнет, а вот координация и контроль это самое то, в том числе контроль соответствия проектов стратегии, почему бы и нет?

Все же есть разные типы управления. В проектном, например, свои особенности, в стратегическом – свои. Требуются разные компетенции, организация работ и т. п. Так что дело не в этом. Да и всегда и везде какое-то управление все же существует, что-то без управления, хотя бы стихийного, вряд ли можно назвать системой… Судя по ролику, управление космической отраслью значительно изменилось в постсоветское время, в то время как эксперты утверждают, что система управления отраслью – советская, что есть явный нонсенс…

Именно на этапе «движения вниз» у руководства большинства компаний возникает потребность в нахождении стратегических решений, способных качественно изменить текущую ситуацию. Но на это уже может не хватить времени. Опасной должно уже считаться состояние, когда ощущается замедление роста, и компания приближается к переломной точке (или плато), после которой, уже начинается «движение вниз».

«Про роль советов директоров, собраний акционеров и прочих «управляющих образованиях», характерных для современного корпоративного управления. Здесь проблема в том, что эти «СД» представляют в основном интересы капитала. Даже если в такие «советы» входит высший менеджмент, то сам высший менеджмент через компенсационную политику также выражает интересы капитала.

А, как известно, предприятие содержит в себе не только капитал, но и труд, и в последнее время выделяют еще и знания (интеллектуальный капитал). Имеется в виду интеллектуальный капитал предприятия, а не акционеров.

Если только «советы» будут заниматься стратегией, то мы имеем классическую ситуацию, которая имеет место в большинстве компаний.

 

Для стратегических решений более эффективно было бы использовать некий корпоративный технико-экономический совет, который представлял бы интересы капитала, труда и знаний, т. е. включал бы в себя и представителей производственных и прочих функционалов предприятия. А то обычно финансисты стратегию нарисовали, а производственники, дескать, выполняйте.

 

Как создать подобие такого корпоративного совета? Довольно трудно, в моей практике это было, но именно в рамках полноценной системы стратегического управления.

 

Именно проработка, синхронизация и каскадирование стратегий на разных уровнях управления позволяет задействовать в процессе управления и капитал, и труд, и знания, а значит повысить вероятность формулирования адекватной стратегии и вероятность ее эффективной реализации с поддержкой снизу. Без такой поддержки снизу и настойчивости сверху управленческий цикл зациклит с легкостью неимоверной (смотрим данные по реализации стратегий).»

«Давайте рассуждать логически. В первую очередь это не те компании, которые входят в какую-либо олигархическую структуру или госхолдинг. Там тоже могут быть инновационные компании, но скорее это производственно-изобретательские площадки с ограниченной функциональностью, полноценными компаниями их не назовешь. Смотрим дальше на рыночные успехи.

Первое, что приходит в голову, это Лаборатория Касперского. Видимо Яндекс можно назвать такой компанией. Возможно ABBYY. Но надо понимать, что это мой личный выбор, основанный на использованных продуктах. Мы оцениваем не инновационность, а качество стратегического управления.»

Как говорят, разработать стратегию это 5% усилий, на ее реализацию должны тратиться остальные 95%. Это происходит, как мы знаем, редко. Речь идет об управленческом труде, разумеется…

«Вот по теме цитата.

Разработка планов стратегического развития – не просто модная тенденция, а принятая и давно проверенная мировая практика, КОТОРУЮ ДОВЕРЯЮТ ПРОФЕССИОНАЛАМ.

Как бы это помягче… получается, что те, кто поручает разработку своей стратегии внешним исполнителям, не являются профессионалами? Или времени у них нет? Но ведь это тоже непрофессионально, не так ли?»

«Игорь, практически полностью согласен с высказыванием. Особенно в части организации проекта. Тем не менее, большинство проектов делается как раз по противоположной схеме.

 

Проверить качество стратегии может, наверное, только практика. Но от качества самой стратегии зависит далеко не все… Стратегия это лишь промежуточный результат стратегического управления компанией. Вот его-то в целом и нужно оценивать.

 

Мы разработали специальную методику оценки качества стратегического управления и превратили ее в реальный работающий инструмент. Оценка стратегии занимает в нем свое почетное место.

Будет очень интересно Ваше мнение.»

«Да, Наталия, и это только начало!

А про Портера, Владислав, надо бы в другой ветке обсудить. Тема объемная. А для затравки можно подумать над двумя вопросами: 1. Почему вариативность прибыльности отраслей меньше, чем вариативность прибыльности бизнесов внутри отраслей? 2. Какими способностями нужно обладать компании, чтобы регулярно попадать в правильные нишу/рынок/отрасль и почему не все обладают такими замечательными способностями?»

«Ну раз новых мыслей нет, то я повторюсь.

Делегирование важнейших функций управления, неспособность самостоятельно освоить новые методы анализа и неспособность обосновано сформулировать свои цели являются индикатором сильнейшего недуга — общей неконкурентоспособности экономической системы. Консультанты являются важнейшей частью экономики, но если они выполняют функцию, которая не помогает ей развиваться и становиться лучше, а лишь помогают меньше думать, то как это отразится на долгосрочной перспективе экономики, вообще, и на качестве самих консультационных услуг, в частности?»

«Симптоматично: «будет обсуждаться стратегия развития компании в целом. Сейчас за нее идет активная борьба: Минпромторг настаивает на масштабных инвестициях в науку, в то время как несколько топ-менеджеров ОСК полагают, что больше денег нужно вкладывать в развитие мощностей.»

 

Когда я работал на проектах на судостроительных заводах, меня поражало то, насколько отсталой является производственная культура на таких предприятиях по сравнению с машиностроительной отраслью, не говоря уж об авиастроении. Не знаю, чем это обусловлено, может быть просто железки и масштаб возводимых объектов по определению гораздо больше и на мелочи внимания не обращают…»

🙂 Цитата: «Знаете, почему я люблю компанию Microsoft искренне и так глубоко? Эта корпорация не умеет учиться на собственных ошибках, пока кто-то из руководства не скажет, что это была ошибка. Как только план принимается, он поступает в исполнение, и тысячи людей начинают считать его великим и лучшим. Звоночки, раздающиеся с рынка, их совершенно не волнуют, ведь план велик, а значит, и причин волноваться нет.»

Судостроение всегда производило на меня впечатление самой отсталой по культуре производства отрасли.

Сбербанк без скользящего стратегического планирования? Потрясающе.

Сергей, спасибо за комментарий. По сложности восприятия мы стараемся упростить тему как можем, если почитаете более ранние статьи, то сразу почувствуете разницу, но согласен, что еще есть куда двигаться. А по поводу сложности темы и возможного непонимания темы собственниками, могу только напомнить про конкурентоспособность компаний и её внутренние источники (см. концепцию динамических способностей). Простые решения и процессы быстро копируются конкурентами и эффект быстро исчезает, так что у каждого топа и собственника есть выбор – работать одним днем или строить базу для долгосрочного экономического процветания.

«В передовых компаниях эти инструменты работают. Вот недавно одна такая компания проявилась в нашей базе данных здесь.

Мое недоверие к заполненной анкете было развеяно при более детальном анализе. Причем эта компания совершенно из другой отрасли, чем та, которую мы использовали в качестве показательного примера. И вообще предварительные результаты наших исследований показывают, что чем более развита у компании система управления, тем более успешной она является.»

Слабые сигналы — это замечательно. Аудит стратегического управления в том числе оценивает и то, насколько компания способна улавливать и обрабатывать эти слабые сигналы. Часто бывает, что компания даже сильные сигналы не обрабатывает.

«Да что ж такое, перед каждой фразой определение что ли вставлять? Причем тут публичные корпорации? Если бы я их имел в виду, то я бы так и сказал.

 

Я всё понял, публичные корпорации сплошь неудачники, возглавляются ушлыми наёмниками, теоретики сплошь выдумщики, консультанты сплошь юные и неграмотные, а консультационные компании сплошь распиаренные. При этом владельцы предприятий сплошь без экономического образования, без МБА и скромны в быту и бизнесе.

 

К счастью, Роман, мой опыт сильно расходится с таким представлением, и стратегии, вообще, и стратегии организационного развития, в частности, используются и в частных и в публичных компаниях. Как правило, это экономически успешные компании, являющиеся одними из лидеров своих отраслей и понимающие, что долговременный успех их развития зависит в том числе и от того, как эффективно они адаптируют свои структуры и системы управления под происходящие и ожидаемые изменения внешней среды.

 

1. Интересно, что затронутые Вами проблемы управления компаний наёмными менеджерами, также упоминаются в этой статье, где, кстати, критикуется одна из «распиаренных выдумок теоретиков».»

«Роман, я уже понял, что, волею судеб, Ваш управленческий опыт не был связан с компаниями с высокоразвитыми системами управления, мне же удавалось работать в таких компаниях. Вполне возможно это происходило потому, что именно в таких компаниях были востребованы именно мои компетенции. Мы с предприятиями с косными системами управления старательно избегали друг друга, как на этапе сканирования, так и на этапе первоначальных контактов, если предыдущий этап вдруг дал сбой…

 

Что касается консультантов, то, оставляя за скобками существующую проблему неравномерности качества консультационных услуг, могу предположить, что основные потребители услуг управленческого консалтинга — это компании, которые ищут возможности постоянных улучшений и повышения эффективности, привлекая для этого внешние интеллектуальные ресурсы. Это само по себе похвально и положительно характеризует менеджмент…

 

Добавлю про Вашу статью о «постоянном повышении», что… а, впрочем, любому ясно, что «образование — это последовательное открытие нашего собственного невежества».

«Там даже ответ содержится: «Происходящее с «Мечелом» закономерно. Зюзин не смог вовремя остановиться, он верил в собственную непогрешимость и продолжал покупать даже после кризиса». Этого разве недостаточно?

Стратегия должна учитывать «стечение обстоятельств», так что мой ответ: ошибочная стратегия, как результат проблем во внутренних управленческих процессах, качающихся стратегического планирования и управления.

Такие же вопросы есть также к этой великолепной тройке банков…

В нашем онлайн-курсе по стратегии есть урок под названием «Примеры из практики», где рассказываются недавние истории про то, как люди теряли контроль над компаниями или теряли их вовсе.»

В случае Зюзина денег не только на защиту не было, но и даже на забор пришлось занимать, не то, что на «территорию» … Перефразируя известную поговорку, 98% несчастных случаев происходит сразу после слов «а давай купим».

«Про диспропорции было известно давно, а реальные признаки спада стали видимы незадолго до украинских событий.

Последующие решения позволили отвязать экономические последствия от их истинных причин. Одновременно это является попыткой исправить структурные диспропорции. Толково, но сомнительно без управленческой реформы…

Целевая модель управления у Грефа не представлена, что конкретно он хочет получить? Молекулярную модель в госуправлении? :)))

Даже замечательная аналогия со львом и газелью дает только намеки, но не видение будущего… :)»

Коллеги, Греф озабочен молекулярной идеей структуры, в этом контексте и надо воспринимать его слова про Agile и Scrum — это для него инструменты достижения динамичного перераспределения ресурсов и быстрой переналадки, так сказать. Т. е. речь идёт о некоем суррогате методологий, примененных к постоянным улучшениям, повседневной деятельности и проектам, само собой.

«Спасибо, про консультантов понятно. Самое интересное вот это: неспособность управленческой системы распознавать, оценивать и доводить слабые сигналы до ЛПР составляет значительный фактор риска для организации.

 

Думаю, что система обратной связи, анонимных сообщений для руководства и регулярные расширенные совещания могут помочь в этом деле. Но, ничто из этого не поможет, если руководитель сам не готов воспринимать такие сигналы. «

«Алексей, я что-то не пойму, в начале ролика «не могу не согласиться, что стратегия не нужна», а в самом конце «это не значит, что её (стратегии) не должно быть». Ну да ладно.

А вот называть эти компании успешными я бы не стал. Одно решение, что, как вы говорите, «Русал выбрал стратегию увеличения объемов производства в ПРОТИВОВЕС созданию новых технологий» это самый настоящий такой позор международного уровня.

 

Именно из-за таких решений наша экономика имеет крайне низкий уровень технологической сложности, и именно такие решения привели к сегодняшней сложной экономической ситуации.

 

А всё начинается с того, что «стратегия не нужна». Позорище! Точка.»

Если бы оно плодило только банкротов, то еще ладно, но оно плодит ущербные практики и решения, которые, фактически, формируют всю нашу окружающую действительность. И это не только про экономику, это про долгие стройки, низкое качество товаров, услуг, инфраструктуры и жизни в целом. Причем халтурное мышление менеджмента я бы не отделял от мышления всех остальных, каждый сам себе менеджмент…

Некоторое время назад делал финансовую оценку рисков управления для одной корпорации. Оценка риска была более двух миллиардов долларов. Риск реализовался и фактические потери составили более миллиарда и потеря одного из бизнесов. Списали, конечно же, как рыночный риск, хотя реальная причина – низкое качество стратегического управления и, как следствие, низкое качество стратегических решений.

«Поэтому, если вы ставите задачи через КПЭ, то будьте готовы к следующим решениям менеджмента на уровне компании, корпорации и страны:

 

↓Сокращение административно-хозяйственных расходов? – Передача части АХД в бизнес проекты

↓Сокращение затрат на ремонт? – Вывод ремонтных подразделений за штат

↓Сокращение несчастных случаев на производстве? – Вывод работников за штат

↓План на гвозди в тоннах? – Не делаем маленькие гвозди

↓План на гвозди в штуках? – Не делаем большие гвозди

Повышение производительности труда? — Увольняем работников»

«Инвестировать лучше во внутренние процессы управления, а не только в развитие конкретного руководящего состава.

Только при таком подходе есть гарантия того, что инвестиции в развитие останутся внутри компании и действительно окажут положительное влияние на эффективность принятия решений руководством.

Независимо от того, собственные ли это кадры или новые сотрудники со стороны.»

Да, было бы здорово, если бы Вы указали название книги. Дело в том, что не все планы удобно адаптировать и классические стратегические планы особенно неудобны. У меня есть несколько статей по этому поводу, но, пожалуй, самой подходящей в данном случае будет та, где затрагивается вопрос сравнительной жесткости системы показателей. Это про компании, которые уже ушли от стратегического планирования к следующей стадии развития, но там их ждут другие проблемы.

«1. Я смотрю, что у людей написано в профиле, так что ваши утверждения голословны.

2. У меня разнообразный опыт, я работал во многих отраслях и на разных уровнях управления от рядового рабочего за конвейером и до учредителя и наблюдал, как такие, как вы, разрушают экономику и предприятия. Помимо этого, я занимаюсь научными исследованиями в области стратегической теории фирмы и веду блог по теме разработки и реализации стратегий.
3. Вы сами путаетесь в понятиях и пудрите мозги другим людям, если бы не это, я бы и не стал в этом посте ничего писать. Тем более, если бы знал, что я имею дело с человеком, который совершенно не прислушивается к конструктивной критике.
4. Хорошей вам прибыли, только не разнесите, пожалуйста остатки былой цивилизации…»

Чтобы ответить поточнее, я хотел бы узнать, почему вы используете слово бюджет в применении к обсуждаемой теме? Бюджет планируют финансисты, одним из результатов разработки стратегии будет финансовый план на несколько лет, отражающий финансовое измерение стратегических проектов и компании в целом. Так что уточните свою терминологию, пожалуйста, и потом я готов рассказать про компании, капитализацию и масштаб. И еще уточните, почему именно лично я? Мне кажется тут какой-то подвох 🙂 Почитайте исследования, которые анализируют, что компании с формальным стратегическим управлением показывают лучшие долгосрочные результаты, чем компании на ручном управлении.

Вы, наверное, просто не знаете, т. к. не являетесь консультантом и не внедряете подобные системы, но похожую систему используют многие компании Fortune 500, просто они не раскрывают своих разработок. Такие системы управления относятся к тем самым трудно копируемым и не приобретаемым на рынке динамическим способностям. Я же, занимаясь внедрением подобных подходов, систематизировал множество разрозненных знаний в этой области, улучшил эти методологии и сделал их универсальными. Мне сложно понять, почему вы пытаетесь перевести разговор на меня лично, возможно это часть вашей культуры общения, а возможно, это из серии тех бестактных вопросов, которые задают некоторые бизнесмены преподавателям менеджмента, в том смысле, чему они могут нас научить, ведь мы и «сами с усами». Но я могу сказать, что подобная система применялась в российской компании с капитализацией несколько миллиардов долларов, и я участвовал в её становлении. Мой подход используется в нескольких компаниях.

Алексей, спасибо за ответ, возможно, я не прав, но мне кажется, что не все ваши вопросы релевантны. По поводу логики и последовательности этапов я ответил, если есть дополнительные вопросы, задавайте. Просто ваша реакция на мои ответы часто заключается в том, что вы ожидали нечто другое, но без уточнения. Вопросы, касающиеся бюджета, как я уже сказал, не имеют смысла, т. к. логика не зависит от бюджета. Логика — это основная ось концепции. Логика и взаимосвязь этапов. Если вам недостаточно информации, что подобные системы планирования используют глобальные лидеры, то вы можете проверить эти утверждения поговорив с их руководителями. Правда, после того как вы попросите их распространить их практику управления и на вашу компанию, окажется, что им это неинтересно. Знаете ли вы компании, которые помогут вам внедрить такую систему? Аудит системы стратегического управления (не путать со стратегическим аудитом) от такой компании с парой мастер-классов обойдётся вам в 50-100 тыс. долларов. Причём аудит этот будет проведён по методологии, качество которой с большой вероятностью будет хуже, чем, например, вот этой https://strategium.space/ru/audit/. Это я говорю не теоретически, а из опыта.

«Кстати, тут есть один существенный нюанс. Чтобы так организовать работу, нужна определённая степень квалификации руководства, что присутствует далеко не в каждой компании. В связи с этим вспомнил статью про управленческий примитивизм https://strategium.space/news/management-primitivism/

 

Хотя, казалось бы, организация и её «центры влияния» должны были бы действовать в «едином порыве» в интересах реализации стратегии… Но многие компании даже сформулировать стратегии не могут, не то что сфокусировать все уровни управления на её реализации.

В обычных условиях управленческого примитивизма или хаоса да. Но не зря есть такое понятие, как стратегически сфокусированная организация. Это достигается с помощью внедрения полноценной системы стратегического управления. Если интересно, то по ссылке этапы внедрения https://strategium.space/course/strategic-management-system-launch/

Хороший вопрос, релевантный к случаю, когда к данной ситуации привели сознательные усилия руководства. Ну, скажем, если менеджмент на самом деле работает на конкурента или иностранное государство и ставит целью деградацию и последующее разрушение социальной экономической системы. Если же не брать этот случай (кстати, любые совпадения с реальной жизнью случайны), то достаточно просто посмотреть на ситуацию со стороны, применить новые методы анализа, осознать проблему, разработать план её решения и реализовать его. Обычно такие изменения начинаются с аудита стратегического управления, который можно провести с нашей помощью или самостоятельно, обучив 1-2 сотрудников. https://strategium.space/ru/audit/

Станислав! Как же так? Я пишу про то, что сбалансированную систему показателей не стоит внедрять, т. к. она, если и не цементирует, то значительно снижает динамизм систем управления, а вы меня спрашиваете детали самой проблемной части внедрения – создании бесчисленных стратегических карт департаментов и сотрудников. Эти же сотрудники и департаменты потом пойдут на всё, чтобы подогнать эти карты под ожидаемые или как можно легче достижимые результаты. Не сталкивались что ли с таким?

«Коллеги, отстаньте от рабочих, в первую очередь нужно повышать производительность управленческого труда. Производительность труда — это экономическая категория, выражающая степень плодотворности целесообразной деятельности людей по производству материальных и духовных благ.

Далее смотрим график ВВП. Как видим, средняя плодотворность управления у нас равна нулю и как бы хорошо не работал каждый отдельный работник, качество управленческого труда сведёт всё к нулю, а вернее, к нулевому росту. Я бы на месте тех, кто действительно создаёт стоимость своими руками и головой, объявил бы бессрочную забастовку, т. к. именно их труд обесценивается каждым руководителем на всех без исключения уровнях управления во всех отраслях и регионах. А зная законы общественного развития, можно предположить, эта забастовка уже объявлена и этот график лишь её отражение.»

Дмитрий Цакунов, вторую часть не буду комментировать, а по первой есть такое понятие, как эффекты Пенроуз или эффекты успеха. И в них частично входит то, что вы указали. И именно они определяют, что многие компании прекращают своё существование. Да что там компании, даже страны.

«Василий Петров, выход из положения не за кем-то одним, а за каждым из нас. В первую очередь необходимо подтянуть собственную квалификацию в управлении и долгосрочном планировании. Тогда коллеги и начальники подтянутся, причем последние в ускоренном режиме, т. к. небезосновательно почувствуют угрозу собственному положению.

 

Несмотря на то, что Деминг на фоне современных исследований в области стратегического менеджмента выглядит, как букварь, для многих компаний это тот ещё вызов. Невозможно просто взять и начать использовать Деминга или любой другой научный подход. Между результатами научных исследований и действиями конкретного сотрудника находится пропасть непонимания, отсутствие инструментария и уже сложившаяся система управления. Преодолевать эту пропасть нужно по нескольким направлениям, но обязательно доходя до уровня конкретного сотрудника. В частности, мои методологии — это, по сути, операционализация научных разработок и внедрение их в практику управления в виде правильно организованных конкретных процессов управления. Никакой Деминг до этого не опускался.

Спасибо. Не совсем понятно, почему вы называете этот подход принципом губки, я бы назвал его принципом трёх листиков. Такой подход имеет право на существование. Я поддерживаю ограничение в объеме визуализации конечных выводов, но при условии, что они остаются понятными для любого исполнителя и с обязательным условием предварительной глубокой проработки всех необходимых для качественной и непротиворечивой стратегии фаз. Должна поддерживаться аналитическая полнота, логика и ресурсная оптимизация. Иначе на трёх листах может оказаться филькина грамота или список пожеланий к новому году. Этого допускать нельзя.

Алексей Крутских, спасибо, мои разработки не только про планирование, но и про Agile. Методы быстрой разработки применены к самому процессу планирования. Так и получился Strategium Space Scrum.

Oleksii Kharsun, полностью согласен, критерий истины – практика. А теперь давайте серьёзно, ок? Для начала, гляньте объективно на свою компанию, на её позицию и динамику развития, сравните всё это с глобальными лидерами, оцените уровень управления в своей компании и в этих компаниях, приблизительно прикиньте методы управления, которые они используют, сравните их со своими и сделайте выводы. Я свои выводы уже сделал. Вот этот нудёж про практику с красивыми, но обычно перевранными цитатами, который под моими постами разводят «эффективные менеджеры» с иконами, является красочной иллюстрацией всего того, чего вы и ваши коллеги достигли за 30 лет полновластия на предприятиях. Именно такие «эффективные менеджеры» загнали экономику в тупик, из которой она выберется только после полного переобучения или смены директорского корпуса. Именно вы и ваши коллеги напрямую причастны к этому графику — это полвека отставания. И не из-за того, что люди плохо работают, а из-за того, что ими плохо управляют. Отвратительно плохо. При этом еще иконами Деминга трясут. Поискать такой график для Украины или сами найдёте? Грош цена вашим иконам, если вы на них только молитесь, но не знаете, как даже приблизительно внедрить всё это в реальные процессы.

А вы не путаете причины и следствия? Это не спрос, это факт и особенность менталитета руководителей, именно они и завели в рецессию. Причем гораздо раньше, потому что всплеск цен на нефть лишь пустил пыли в глаза, а на самом деле происходит то, что на графике.

В первую очередь ответственность, которая, как вы понимаете, под большим вопросом. Дело в том, что сегодня разница в оплате разных уровней в организации такая, что приоритетом становится получение или удержание должности любыми способами. Долгосрочные интересы компании в этом случае отодвигаются на второй план. К тому же подобного вида внутривидовая борьба имеет все признаки отрицательного отбора.

Ilya Samsonov, вот тут мы и подходим к вопросу, а как это всё внедрить-то? Это непросто. Я в своё время изучал концепцию динамических способностей и пришёл к выводу, что главная динамическая способность, обеспечивающая долгосрочную конкурентоспособность компании это качественное стратегическое управление. Именно в этом контуре осуществляется управление стратегическими трансформациями и изменениями вообще. Поэтому заданные вами вопросы, можно сказать, частные, они будут решены при внедрении качественной системы управления. Оценить качество существующей системы управления можно здесь https://strategium.space/ru/audit/

Мне кажется, это вопрос, скорее, к психологу, к качеству систем управления вряд ли этот стиль имеет отношение. Другой вопрос, что такие отношения между руководителями и подчинёнными могут быть следствием низкого качества (примитивизма) системы управления.

Бытует мнение, что в России бытует массовое расстройство сознания. Посмотрите на график, это результат того, что люди с таким мнением управляют на всех уровнях. А если серьезно, то необходимо думать о возможности быстрой перестройки планов, а не о бесполезности их разработки. Именно таким требованиям удовлетворяет мой подход к разработке и реализации стратегий.

Так это совсем другой формат проведения. Когда я делаю аудит, я тоже провожу интервью и анкеты заполняются во время этих интервью, т. к. кое-кто может или неправильно понять или специально завысить или занизить оценку. В данном же случае речь идет о поддержке проведения аудита внутренней командой (специалистом) или консультантом для своего клиента. Т. е. я помогаю проводить аудит, но не участвую в этой работе напрямую.

Алексей Крутских, насчёт полного багажа это вы тоже загнули. Никаким полным багажом и не пахнет, руководители, как правило, обладают хорошими навыками ручного управления, этот набор характеристик подходит для карьеры в существующих компаниях, но только и всего. С таким управлением то, чего мы достигли за 30 лет — это максимум. Достигли – не то слово.

Думать, конечно, нужно. Но в рамках этой методологии это будет не несвязный поток сознания, изредка сфокусированный во время стратегических сессий, а хорошо структурированный и логически взаимосвязанный интеллектуальный труд, гарантирующий качество конечного результата – стратегии развития.

Sbergile — это фреймворк для разработки и поддержки продуктов в Сбербанке, основанный на ценностях гибких подходов к разработке продукта. В некоторых компаниях пытаются перенимать системы управления производством из других отраслей. Например, ПСР – производственная система Росатома основывается на аналогичной системе компании Тойота.

«Вот кстати и применение периодической системы стратегических элементов. В зависимости от отрасли, уровня развития компании и конкретной задачи из таблицы выбираются методы, которые необходимо применить для той или иной задачи, потом запускается цикл спринтов для её реализации, а дальше уже канбан-доска или что угодно. Как я понимаю, в Сбере над внутренним содержанием таких циклов не сильно задумывались, главное было карточки перемещать из одного столбца в другой 🙂

«

«Думаю не все знают, что в онлайн-школе Strategium существует специальная проектно-образовательная программа по улучшению систем управления компаниями. Данную программу можно запустить самостоятельно со своей командой. Одним из её этапов является внедрение системы стратегического управления. Данный курс является глубокой переработкой реального проекта по внедрению и содержит всю необходимую документацию для подготовки, запуска и реализации проекта по внедрению такой системы https://strategium.space/course/strategic-management-system-launch/

Но начинать данный проект стоит с аудита системы управления по методологии Strategium Space Score.»

Vadim Vasiliev, с одной стороны, вы правы, но с другой некоторые пункты противоречат фактам. 1. Мои данные говорят о том, что компании слишком много внимания уделяют конкурентам, в то время как настоящие и трудно копируемые конкурентные преимущества создаются внутри компании. На наших рынках конкуренты, как правило, сами страдают различными внутренними управленческими болезнями, качество управления минимальное, поэтому ориентироваться на них это ввязываться в бой с безумцами, ничего кроме конкурентов перед собой не видящими. Подробнее смотрите в концепции динамических способностей фирмы. 2. Тут я согласен, но причиной этой ситуации – низкое качество управления, которое складывается из качества системы управления и квалификации менеджмента. 3. Участие тоже должно быть чем-то обусловлено и не личными предпочтениями. Если бы у компании была чёткая стратегия, каскадированная на нижележащие слои управления, то и необязательно им участвовать в такой работе. 4. Тут тоже противоречие, т. к. люди приходят и уходят, а культура остаётся. В связи с этим по данным научных исследований нет такой уж сильной зависимости от первого лица, посмотрите вот эту статью, тут больше информации https://strategium.space/news/top-management-change/

Vlad Novikov, спасибо за разъяснение. Я свои взгляды излагаю в постах (коротко) и статьях по этой ссылке https://strategium.space/news/ . В частности, я очень недоволен качеством управления на постсоветском пространстве и ставлю своей целью повышение этого качества управления, в частности через внедрение стратегического управления в практику компаний, а в связи с выходом нового курса, и в практику личного планирования. Так вот, то, что вы написали, мягко говоря, не верно. Дорожная карта — это аналогия маршрута достижения целей, в которой каждая последующая точка не может быть достигнута, если не достигнута предыдущая. Это сетевой график, критический маршрут достижения целей, вехи на пути их достижения. Теперь про карту целей. Если вы знаете, как она создаётся, то она содержит не только кое-как запланированный список целей, но и логические взаимосвязи между ними. Таким образом в качественной карте целей, а второе название этого понятия – дерево целей – не может быть описанной вами ситуации, как и не может быть и нет понятия «дорожная карта целей» (или приведите источник, где вы такой термин взяли). Описанная вами ситуация возникает при некачественном планировании, когда мы создаём не карту целей, а письмо к Деду Морозу 🙂

Vlad Novikov, нет, потому что так говорят большинство руководителей (а их тысячи и миллионы, короче, орда), которые разрабатывают не стратегии, а списки пожеланий к новому году. Друкер, возвышаясь над этой полуграмотной ордой, говорит, что все ваши псевдостратегии будут съедены суровой реальностью, которую вы в упор не видите. А я, возвышаясь над ордой и Друкером, говорю, что вы вообще ничего не понимаете, просто нужно, чтобы стратегии были не поделками школьников, а продуманными логичными и детальными планами. А для этого нужно учиться и следовать определённым методологиям разработки. Для чего я и пишу свои статьи и разрабатываю курсы, а вы мечетесь, не можете определиться с мнением и, в конце концов, присоединяетесь к неправильному. Так что если и попадать в рамочку, то точно не за это ваше мнение.

«Да, в том числе и по этой причине. Но сознание сотрудников и руководителей не главное. Главное, что компания — это социальная система, которая приобретает свои особенные свойства. И у неё возникают называемые эффекты успеха (эффекты Пенроуз), когда успех в одном периоде времени ведет к установлению «правильных» процессов, процедур и поощрений для управления существующим бизнесом. Получается, что локальный успех организации ведет к её вовлечению в инерционный путь развития, а для разработки и реализации новой стратегии нужны компетенции, которые сильно отличаются от тех, которые «фиксируются» успехом.

 

Да бесплатные программы тоже есть. А с какого перепугу мне бесплатно раздавать наработки на проектах, на которые другие компании тратили миллионы? К тому же не работает так. Есть мнение, что бесплатно это ерунда. А еще есть такие индивиды, которые умудряются получить все бесплатные продукты, да ещё и звонить, и советоваться по вопросам бизнеса, при этом даже банальный шаблончик не купив 🙂 я из чистого любопытства продолжаю общение. Так что если открыть доступ, то у меня не то, что денег, но и времени на еду не хватит 🙂 так что спасибо за совет, но цены будут только повышаться. Перед НГ будет спецпредложение по комплексному продукту, в который входят все курсы и цифровые материалы.

«Точно, этот вопрос частично затронут здесь https://strategium.space/news/management-primitivism/

Но вообще это зависит от конкретной формы такой работы. В некоторых случаях этом может прямая коррупция и воровство, а в некоторых просто конфликт интересов. Причин может быть сколько угодно и не всегда это незаконно.

У нас даже есть курс по разработке личной стратегии, в котором так и говорится, ваш бизнес или работа это всего лишь небольшая часть вашей жизни, смотрите шире.»

На базе данного курса разработана специальная проектно-образовательная программа https://strategium.space/courses/strategy-system-audit/ , с помощью которой руководитель или команда компании может проанализировать систему управления самостоятельно или с помощью дистанционной поддержки в рамках коучинга.

Aleksey Gorbachev, здесь же речь идёт не об аудите финансовой деятельности, где нужно перелопатить ворох первичной документации, а об оценке некоторых характеристик системы управления, связанных с разработкой и реализацией стратегии. Поэтому объем работы не такой большой. Более того, ваша команда может сделать такой аудит самостоятельно по специальной методике.

Вы имеете в виду мою монографию? Я же как раз рассказываю, что моя работа не в том, чтобы писать монографии, а в том, чтобы разрабатывать практические инструменты. Науки на данный момент переизбыток, даже преподаватели в ВУЗах и МВА не способны охватить имеющиеся массивы исследований, что уж говорить о практиках. Когда я это понял, я перестал писать статьи в научные сборники и журналы (часть из них здесь https://strategium.space/external-publications/ полный список в разработке), которые имеют очень ограниченную аудиторию и стал использовать более доступный формат https://strategium.space/news/. Что касается исследования, то вы можете поучаствовать в нём и получить результаты, если заполните анкету https://strategium.space/ru/audit/ (нужно перейти в раздел Цены и выбрать бесплатную опцию S).

Думаю, что деловая репутация — это накопленный внешний след всех принятых в компании управленческих решений (не только стратегических). Так что удельный вес качества управления в деловой репутации является довольно большим. Это с точки зрения причин и следствий. Что касается критериев оценки деловой репутации компании, то я таким анализом не занимался. Важно понимать, чем в действительности такая репутация создаётся и отличие понятий «быть» или «казаться». Можно вспомнить старую песенку «не важно быть, сумей прослыть», но такое умение «прослыть» также зависит от качества управления внешними коммуникациями в частности и управления вообще.

Oleksii Kharsun, мы с вами ранее спорили по поводу применяемых вами подходов, а теперь вы раскрыли фактическую информацию о том, что я был прав, и боготворимый вами метод недалеко ушёл от обычного ручного управления.

Andrey Zhuzhlin, там же, где и 99,9% тех, кто думает, что успех зависит от правильно занятого места на рынке, а не от качества системы управления. Это называется Портер головного мозга. А ещё бывает Деминг головного мозга.

Oleksii Kharsun, делегирование чего? Что сохраняет организации и даже страны единым целым? Когда целью организации почему-то ставится получение прибыли для кого-то там, то из такой организации сбежать не грех и мотивироваться нужно именно деньгами и ничем иным. Но есть те, кто каким-то образом создают общие интересы и двигают экономику и общество вперёд. Но это не про делегирование и не про Дёминга-Боминга.

Ilya Samsonov, спасибо, мой ответ будет уклончивым, я ещё не готов подвергнуть сомнению самого Уелча 🙂 Даже если эта цитата и вырвана из контекста, то в ней ясно видно, что в тех стратегиях не были выявлены требования к компетенциям «нужных» людей, либо действительно стратегии были настолько амбициозны, что людей под них просто не смогли найти. Скорее всего первое.

Oleksandr Aliskerov, понимаю ваше раздражение и нежелание продолжать эту дискуссию. Демагогия — набор ораторских и полемических приёмов и средств, позволяющих ввести аудиторию в заблуждение и склонить её на свою сторону с помощью ложных теоретических рассуждений, основанных на логических ошибках (софизмах). Но это не тот случай. Дело в том, что я в своей работе, методологиях, подходах и других разработках строго базируюсь на научных источниках, а не на мнениях каких-то там бизнес-стратегов. Поэтому вопрос не в моём видении и переубеждении меня в чём-то (с чего бы это?), а в том, что это вам стоит свои подходы перепроверить и, пожалуй (я привёл достаточно поводов для этого), модернизировать. Ваши клиенты будут только рады.

«Для этого есть несколько причин.

1. Они профессионалы преимущественно в ручном управлении, т. е. у них нет потребности в системном управлении – в компаниях культ «решалы», эдакого разрульщика проблем. Такие люди проблемами только питаются. Вот в этой главе про психологию топ-менеджеров можно подробнее посмотреть (см. слово огнетушитель)
2. Не хватает знаний по организации, как социальной системы. Отсюда вытекает поверхностные попытки внедрить те или иные волшебные управленческие таблетки, которые ограничиваются видимыми изменениями, например, в слое оргструктуры и документации. Даже продуманные изменения в процессном слое долго не живут, если не имеют поддержки в более глубоких слоях организации.
3. Как следствие, попытки «что-то сделать со стратегией» ограничиваются разовым или эпизодическим созданием стратегических планов. В условиях, когда это происходит нерегулярно, качество такого плана очень низкое. Соответственно, и его реализация превращается в абсурд, что закрепляет негативное отношение к стратегии. По ссылке выше это тоже есть. «

Aleksey Gorbachev, не совсем так, гибкость бывает разная. В частности, у меня есть исследование проблем внедрения BSC, где указывается, что данная система «цементирует» модель управления компанией и это плохо. И это действительно плохо. Что касается стратегического управления, то именно регулярные процессы позволяют делать компанию гибкой. Для этого в такую систему управления интегрируются элементы метода гибкой разработки Scrum (помимо самих методов стратегического управления). Если не читали эти две статьи, то могу дать ссылки.

Собственники тоже не с другой планеты прилетели, они, как и армия, часть общества, а общество у нас особенное. Сейчас читаю из одной диссертации историю создания госкомиссии или комитета по улучшению управления, судя по тому, что я об этом органе ни разу не слышал, его так и не создали. А остальное вы знаете 🙂

«А вот и классика подоспела: «по нескольким независимым каналам, прежде всего, через помощников Председателя Правительства узнал, что В. Ф. Гарбузов сходил к А. Н. Косыгину, видимо, перед его отъездом в Египет, и сказал ему, что «Госкомупр станет организацией, с помощью которой

ЦК будет смотреть, правильно ли он и Совет Министров в целом управляют экономикой». И возражения последовали от А. Н. Косыгина, а раз он возражал, то, естественно, это не могло быть принято».» 1970 год. Именно тогда закладывались ошибки, которые привели к краху через 20 лет.»

Вы всё правильно перечислили, но не учли, что даже академиков и руководителей госкомиссий с кураторами в политбюро прокатывали с выдающимися прорывными инициативами. А все потому, что эти инициативы угрожали статусу номенклатуры и управленцев. Поэтому к вашим пунктам нужно добавить один и самый важный пункт: характеристики системы управления. По ссылке методика оценки качества системы управления https://strategium.space/ru/audit/

Андрей Трухин, это конечно, есть разные системы управления качеством, организация ОТК это не самая лучшая. По ссылке в посте рассказывается о методе оценки качества системы управления, а не продукции или производства – они являются следствием более глубоких факторов, которые и анализируются.

Андрей Трухин, мне кажется, у нас какое-то непонимание, я говорю об оценке качества системы управления, а вы ставите под сомнение контроль текущих результатов. вроде бы… Вы информацию по ссылке смотрели? Можете сформулировать мысль конкретнее? К сожалению, не могу чётко понять.

Ясно. Мотивационные факторы нежелательны для проведения такой работы. Там, где начинается мотивация или наказания, начинается подтасовки и многое другое. Аудит оценивает систему управления компании по 20 параметрам и 5 уровням, т. е. разброс от 0 до 100, при этом каждый из этих баллов может достигаться вполне конкретными мероприятиями и изменениями. Можно считать, что после аудита получается дорожная карта по необходимым изменениям, поэтому существующий уровень в принципе всегда доступен исходя из выполнения плана работ. Желательно раз в год делать опросы по этим 20 параметрам, чтобы понимать, насколько внутри компании есть консенсус по достигнутым улучшениям системы управления или это просто видимость.

Platon Mironov, оба подхода релевантны. Зависит от того, как эта работа проводится. Если собственными силами по нашей методологии, то есть смысл провести внешний аудит в начале и в конце проекта для объективности. Если работу выполняют внешние исполнители и авторы методологии, то можно доверять дорожной карте изменений, созданной при первом аудите, т. к. выполнение дорожной карты означает достижение целевого состояния. Периодичность зависит от компании, масштаба проекта и темпа его реализации.

Roman Syurov, не соглашусь. Организации и люди меняются, мир усложняется, старые подходы требуют обновления и новых принципов. Мне тут один товарищ долго рассказывал, какой хороший Деминг — это идеология на уровне «чтобы жить, нужно есть». Как бы это верно, но банально. Вот вы, к примеру, говорите, что нужно начинать с формулирования годовых целей. А на основе чего их формулировать? Я, например, считаю, что ими можно заканчивать, т. к. на годовые цели работает весь коллектив, а гендир и собственники должны мыслить бОльшим временным горизонтом и для них эти годовые цели есть продукт интеллектуальной работы. И эта интеллектуальная работа часто делается спустя рукава, но это в лучшем случае, когда люди пытаются хоть как-то структурировать и организовать этот процесс. А новые методы позволяют создавать динамически обновляемые и обоснованные планы работы, которые адаптируются к изменениям внешней среды с минимальной задержкой.   В этом и скрывается конкурентоспособность, а не в том поле, где, как вы говорите, ничего нового давно уже нет. Ну да, в этой песочнице ничего нового нет. И то, что отдельные конторки и их менеджмент не могут освоить даже ручное управление по Демингу, означает лишь то, что им придётся освоить управление по Дарвину.

К сожалению, уровень управления на постсоветском пространстве находится где-то близко ко дну. Страны не скатываются в бронзовый век просто потому, что проедают советское наследие или ресурсы. Но не скатываться это ещё не значит развиваться (см. иллюстрацию). Можно спорить, управляемый ли это процесс, но, бесспорно то, что каждый конкретный руководитель в ответе за происходящее. Например, руководителей, которые бы знали и на практике применяли положения концепции динамических способностей, единицы. А основной постулат этой концепции стратегической теории фирмы говорит о том, что конкурентное преимущество создаётся за счёт некоторых особенностей системы управления. В то время как к консультантам обращаются за советом “что делать в новых условиях”, а консультанты советуют последить за их изменением, а потом решить, истинные шаги находятся на втором плане. Именно встроенные в систему управления процессы прослушивания рынка, захвата и использования новых возможностей являются первым эшелоном развития. Те, кто спрашивает, что делать – кандидаты на премию Дарвина второй степени. Первая степень у тех, кто не только не знает, но и не спрашивает.

Сейчас самое время улучшать свою систему управления, а не, раскрыв рты, смотреть за котировками и пустыми счетами, это нужно было делать раньше. Есть примеры радикального повышения качества управления и есть подходы, которые могут в этом помочь, но большинство будет ждать возврата сытых времён точно так же, как многие владельцы недвижки уже десятилетиями ждут, что их квадратный метр когда-то вернётся к цене 2007-08 годов.

Кристенсен, как и большинство других авторов книжек, не дают детальных инструкций, как сделать подрывную инновацию, а значит всё это пустые мотивирующие околонаучные разговоры. Реальный результат получается с помощью технологии, т. к. конкретной карты действий, возьми это, сделай то, положи туда. Такие авторы не опускаются до таких подробностей. Почему? Да потому что на поверку все их концепции годятся только для книжек, а как их внедрять никто не знает. Дошло до того, что из книжки можно почерпнуть лишь одну мысль. Свои курсы я стараюсь делать в виде технологии, по которой можно получить качественный результат. Вот это уже своего рода процесс или технология получения результата с некоторой степенью гарантии качества.

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами