эволюция человека и компаний

Стратегическая конкурентоспособность или смерть — тонкие намёки эволюции

Стратегическая конкурентоспособность — это важнейшая характеристика организации, которая характеризует её устойчивость к долговременному и неблагоприятному изменению условий деятельности. Из этой статьи вы узнаете о том, как создаются основы для стратегической конкурентоспособности компании, инструменты и практические методы её улучшения, а также о том, почему это важно для каждого из нас.

Когда я подбирал заголовок для этой статьи, я обнаружил, что количество запросов слова «конкурентоспособность» в поисковой системе Яндекс равно 82 000, а количество неточных запросов со словами «долгосрочная» и «конкурентоспособность» равно 157. Но это ещё не всё. В точном виде эту фразу вообще никто не ищет. Ни разу в месяц ни один русскоязычный гражданин какой-либо страны не ищет ничего на тему долгосрочной конкурентоспособности. Вообще.

В принципе, статью на этом можно заканчивать, потому что случайные посетители, которые придут на эту страницу, найдут её совсем неподходящей и быстро закроют, Яндекс увидит, что статью никто даже читать не пытается и прекратит приводить сюда даже случайных посетителей. И тема долгосрочной стратегической конкурентоспособности станет достоянием историков. Вернее археологов.

Проблема в том, что стратегическая конкурентоспособность это не про то, как одна частная или государственная компания или конкретный капиталист или управляющий обыграли другого в захвате какого-то рынка или сохранении своего. Это проблема каждой страны, каждого народа, каждого города, каждой деревни и каждого отдельного человека. И она гораздо сильнее затрагивает жизненные интересы, чем может показаться.

Когда-то динозавры оказались неконкурентоспособны перед внешним условиями, а мамонты перед древними людьми. Когда-то неандертальцы проиграли в эволюционной борьбе кроманьонцам, а народы Америки исчезли или растворились в завоевателях.

Теперь же речь идёт о том, что целая культура, которую не интересуют вопросы долгосрочного развития, уже не рискует, нет, уже проходит через процесс исторического и, не побоюсь этого слова, эволюционного проигрыша. Этот болезненный процесс длится уже несколько десятилетий, с тех самых пор, когда приоритеты долгосрочного развития сменились на другие. Праздничная мишура и телевизионная вакханалия лишь призвана сделать этот процесс физически менее болезненным. Чтобы эволюционно проигрывать (исчезать) было не так горько и обидно.

Если вы не согласны, то далеко ходить не надо, идите прямиком в статистику численности населения. Поэтому лично от каждого сейчас зависит, как нас будут называть в будущем? Неонеандертальцами или неокроманьонцами?

Я лично делаю всё, чтобы прекратить этот стыд. Когда развитая цивилизация деградирует на глазах совершенно неоправданно думать, что это вина какого-то там большого начальства. Нет. Ведь это каждый из нас пишет запросы в Яндекс.

Ведь это каждый из нас 170 тысяч раз в месяц пишет запрос «выживание бомжа»(а это что-то да значит), 82 тысячи раз — «конкурентоспособность» и ни разу, ни разу точный запрос «долгосрочная конкурентоспособность»!

Именно поэтому каждый, кто дочитал до этих строк, должен задуматься на секунду и поделиться этой статьёй с друзьями или коллегами. Это единственный способ, чтобы эту статью хотя бы кто-то прочитал (для этого есть специальные социальные кнопки в начале и в конце статьи). Действуйте стратегически, поднимайте вопрос.

Даже если ваши коллеги не будут читать этот текст дальше этих строк (а текст действительно непростой), то есть шанс, что наша повседневная жизнь станет более системной. Для этого я могу порекомендовать наш курс по разработке личной стратегии. Это курс не для всех — только для будущих кроманьонцев.

Будущим неандертальцам дальше можно не читать, т.к. это будет слабо адаптированный научный текст из области стратегического управления предприятиями. Остальным же полезно будет в общих чертах понять, каким образом и за счёт чего долгосрочная конкурентоспособность может возникать и как поддерживаться.

Ведь даже будущему неандертальцу понятно, что этот непростой вопрос явно выходит за рамки банальных управленческих решений. Да, действительно, этот вопрос касается того, как формируются эти управленческие решения, т.е. системы управления каждого отдельного предприятия и страны в целом.

Система стратегического управления, как основа долгосрочной конкурентоспособности

Про неэффективность управления не говорит только совсем уж ленивый. Но рассматривать практические вопросы улучшения ситуации это не про разговоры, а про детальный анализ и сильную перестройку системы управления и той инфраструктуры, которая необходима для того, чтобы управление будет эффективным.

Для начала давайте определимся с тем, кому нужно стратегическое управление и для чего? А также с тем, кому оно только мешает.

Чтобы как-то обозначить контуры такой системы, посмотрим, что нам всё-таки нужно получить в итоге и обозначим необходимые требования к системе управления. Так как речь идёт о долгосрочной конкурентоспособности, то мы уделим особое внимание системе стратегического управления и определим её цели, задачи, структуру и варианты реализации.

Исходя из потребностей организации поддерживать свою конкурентоспособность в долгосрочном периоде, определение системы стратегического управления может быть следующим:

Система стратегического управления – это подсистема управления предприятием, нацеленная на поддержание, усиление и поиск новых источников конкурентных преимуществ, с целью максимизации стоимости предприятия в долгосрочном периоде путем эффективной организации процессов мониторинга окружающей среды, формулирования, транслирования и эффективной реализации стратегий предприятия при оптимальном использовании ресурсов.
Рыцев Д. И. (2014)

Задачами такой системы стратегического управления предприятием должны быть:

  • формулирование долгосрочных целей предприятия, исходя из проведенного анализа и требований акционеров и других заинтересованных групп (государственных органов, сотрудников и т.п.),
  • разработка путей достижения этих целей, т.е. формулирования конкретных стратегий предприятия,
  • операционализация стратегий — перевод стратегических целей в конкретные задачи на уровнях исполнения,
  • обеспечение реализации стратегий через периодический мониторинг исполнения,
  • рациональное распределение ресурсов для реализации стратегии,
  • внедрение эффективных методов операционного управления,
  • применение адаптированных на стратегию организационных моделей,
  • содействие внедрению в корпоративную культуру необходимых для реализации стратегии поведенческих паттернов.

Как видим, задачи довольно сложные, далеко не каждая компания способна на практике реализовать данные действия. Но это, по сути, внешние стороны стратегического управления, если мы будем формально их реализовывать, то это ещё не значит, что компания достигнет стратегической сфокусированности. Важно регулярно воспроизводить эти действия, что возможно только при внесении соответствующих изменений в систему управления организацией. Это делается путём внедрения системы стратегического управления.

 

Программа улучшения систем управления компанией


Если смотреть детальнее на каждую из указанных выше задач то система стратегического управления должна обеспечивать:

  • определение требований, поддержку и координацию процесса мониторинга внешней среды и экосистемы предприятия (внутренние и внешние аспекты функционирования) на предмет возникновения возможностей и угроз,
  • инициирование и координацию процесса формирования и обновления стратегий, регулярность и преемственность этого процесса,
  • полноту и качественное содержание стратегий через применение необходимых методов анализа и синтеза стратегий,
  • каскадирование стратегий по уровням управления для обеспечения необходимой степени детализации целей и задач и поддержки инициатив снизу,
  • синхронизацию бизнес-стратегий и стратегий смежных подразделений между собой (согласование, координация и ранжирование инициатив),
  • перевод стратегий на операционный уровень в виде конкретных задач исполнителям и контроля их реализации (через интеграцию стратегического и операционного контуров управления в рамках системы интегрированного планирования),
  • быструю обратную связь, обеспечивающую возможность своевременной коррекции способов реализации стратегий или оперативного пересмотра самих стратегий при необходимости.

Но и это ещё не все. Одно и то же действие может быть выполнено своевременно и качественно, а может быть сделано «спустя рукава». И не всегда это зависит от конкретных исполнителей. Организация работы в подобных сложных процессах является ключевым звеном для качества результата.

Ключевые инструменты улучшения системы стратегического управления

Упрощение внедрения и успешное функционирование такой сложной системы может быть обеспечено путем детализации всего процесса стратегического управления до уровня отдельных логических элементов. Мы провели значительную работу в этом направлении и две основные разработки дают львиную долю эффекта.

Периодическая система стратегических элементов Рыцева Д.И.

Периодическая система стратегических элементов Рыцева

Первый и самый главный элемент этой системы — периодическая система стратегических элементов Рыцева.

Скачать в высоком разрешении

Данная классификация методов позволяет системно охватить применяемые предприятием методы стратегического управления по сравнению с существующими. Это помогает составить контур будущей системы, найти разрывы и наметить пути их преодоления.

Но сейчас мы не будем говорить о внедрении систем стратегического управления, если это интересно, то данная тема раскрыта в в специальной статье о внедрении новых методов управления. Разработка периодической системы стратегических элементов помогла в разработке другой инновации — совершенствовании метода применения комплекта данных элементов в реальном применении.

Strategium.Space Scrum Framework Dmitri RytsevРечь идёт о новом методе разработки стратегии с применением Agile технологий Strategium Space Scrum. Данный метод является глубокой адаптацией Scrum подхода к разработке сложных продуктов в том смысле, что сложным продуктом в данном случае является стратегия развития.

Удивительные побочные эффекты данной разработки состоят в том, что метод может быть применим не только к разработке продвинутой стратегии развития компании, но и к разработке полноценной личной стратегии. Детальные инструкции для создания этих стратегий даны в соответствующих онлайн-курсах. Особые условия доступа к одному из этих курсов мы пришлём вам сразу после регистрации.

Практическое внедрение данных инструментов

Чему помогают упомянутые выше методы? Они помогут сделать изменения в системе компании через уточнение требований внутренних процедур и регламентов, сопутствующую адаптацию организационной модели, совершенствование структуры компетенций персонала и развитие необходимых элементов корпоративной культуры (в части баланса краткосрочных и долгосрочных приоритетов).

Но самое главное, чтобы внедряемые инструменты имели такую же природу, как и организации. Если вы решили приживить что-либо к чему-то еще, то это должны быть сходные по своей структуре и природе вещи. Вы не можете приживить к дереву пластмассу, вы должны приживить к дереву дерево, т.е. то, что имеет ту же природу.

Какую природу имеют организации? По сути, это многослойные объекты, но из чего они состоят? Это исполнители, действия и информация. Что такое исполнители, действия и информация? Это процессы!

Таким образом, если вы хотите вторгнуться в такую сложную область, как долгосрочная конкурентоспособность, и внести изменения в систему, обеспечивающую управление этой характеристикой организации, то внедряемые вами инструменты должны:

  • являться процессно-ориентированными (представлять собой процесс, легко встраиваемый в существующую процессную структуру предприятия),
  • быть направленными на описание конкретных действий сотрудников,
  • легко встраиваться в существующую нормативную базу предприятия,
  • интегрировать различные контуры управления в рамках существующих управленческих методов.

Учитывая сложность системы стратегического управления, такие изменения должны происходить поэтапно, что также должно быть отражено в структуре и последовательности применения инструмента. Суть подхода, составляющего каркас нашей концепции внедрения системы стратегического управления, состоит в итеративном освоении и внедрении различных инструментов в деятельность предприятия.

Данный процесс является длительным, поэтому представляется целесообразным отслеживать прогресс в проведении подобных фундаментальных изменений в системе управления компаний. Для мониторинга процесса внедрения системы стратегического управления мы предусмотрели возможность периодического контроля качества создаваемого процесса и достигнутого на этом пути прогресса.

Система оценки качества стратегического управления организацией

Для этого может использоваться система оценки, применимая для предприятий разных отраслей и уровня развития. Данная система оценки является универсальной логической моделью и может применяться к оценке любой сферы предприятия. Однако для этого необходимо полностью заменить содержание вопросов и методы интерпретации результатов анализа.

Система оценки качества стратегического управления является базой для проведения аудита системы стратегического управления, который мы проводим для наших клиентов. Если вы заинтересованы в расширении номенклатуры своих услуг, в освоении новых услуг из отрасли стратегического консалтинга или в самостоятельном контроле состояния сферы стратегического управления на своём предприятии, то вы можете самостоятельно освоить методологию данной услуги в рамках специального онлайн-курса по проведению аудита.

Некоторые теоретические предпосылки данного аудита мы рассмотрим ниже. Но в первую очередь мы должны рассмотреть границы, в рамках которых мы можем оценивать систему стратегического управления. Речь идёт о том, что мы должны оценить предпосылки и весь процесс возникновения и реализации изменений компании в целях повышения её долгосрочной конкурентоспособности.

Это происходит в рамках обмена информацией внутри предприятия, т.е. в рамках некоего неформального диалога между сотрудниками, в результате которого принимаются некие формальные или неформальные решения по дальнейшему анализ тех или иных идей. Чтобы те или иные идеи воплотились в реальные и конкретные решения необходимо, чтобы они были по формальным или неформальным процедурам проанализированы, разработаны и зафиксированы в планах предприятия. Формальные и неформальные планы должны тем или иным образом реализовываться, в результате чего достигается (или не достигается) желаемый результат.

Если структурировать данный цикл, то мы получим четыре важных элемента, которые определяют, насколько высока вероятность реализации той или иной идеи в реальность. Причем каждый из этих элементов вносит практически равнозначный вклад в конечный результат. Назовем эти элементы следующим образом:

  1. Стратегический диалог
  2. Стратегические рутины
  3. Содержание стратегии
  4. Реализация стратегии

Разберём каждый из этих элементов подробнее.

Стратегический диалог, как основа системы стратегического управления компанией

Рассмотрим первый логический элемент, который называется стратегический диалог. Выделение вопросов коммуникации в отдельную категорию оценки качества вызвано тем, что для существования полноценного стратегического управления на предприятии должно присутствовать определенное внутреннее взаимодействие между акционерами, руководством и работниками.

Это взаимодействие связано с инициированием стратегического процесса, поиском согласованного видения будущего и путей его достижения. Для сбалансированной оценки данной части стратегического управления необходимо выделить приблизительно равнозначные компоненты, которых вместе характеризуют эту сферу.

Затем каждый из таких компонентов может оцениваться по индивидуальной шкале состояния. Мы используем пятибалльную шкалу оценки, однако данная информация детально даётся в упомянутом нами выше онлайн-курсе по методологии аудита.

Итак, компонентами для оценки уровня качества стратегического диалога в компаниях могут быть:

  • инициирование стратегического процесса
  • внутренний стратегический консенсус
  • внутренние стратегические коммуникации
  • фокус управления
  • трансформация стратегии.

Поясним подробнее.

Инициирование стратегического процесса — оценивается с точки зрения организационного уровня, с которого происходит инициирование стратегического управления предприятием. С одной стороны, чем более высокий организационный уровень инициирует стратегический диалог внутри предприятия, тем более сильная поддержка процессу оказывается в дальнейшем. С другой стороны, что это за стратегический процесс, когда его должен инициировать целый совет директоров? Нормально, если этот процесс инициируется действующими регламентами.

Достижение внутреннего стратегического консенсуса, как одного из важнейших факторов развития системы стратегического управления является очень важной характеристикой компании, ведь инициативы, которые не получают поддержку на всех уровнях управления, редко бывают успешными.

Оценить внутренние стратегические коммуникации можно с точки зрения эффективности информирования коллектива о тех или иных стратегических намерениях предприятия. Такие коммуникации могут быть использованы для каскадирования стратегий на нижестоящие уровни управления, трансляции стратегий на операционный уровень, а также для синхронизации стратегий одного уровня между собой. Это является важнейшим условием эффективной реализации стратегий. При этом сами системы коммуникаций могут быть любыми, от речевых каналов и внутренних печатных изданий и до корпоративных порталов.

Оценка по такому критерию как фокус управления производится с точки зрения участия высшего руководства в стратегическом управлении. В случае если руководство занято в основном операционными вопросами, а стратегией занимаются специализированные подразделения, то уже можно говорить о недостаточном стратегическом фокусе управления.

Критерий, оценивающий трансформацию стратегии предприятия рассматривает характеристики системы управления компании с точки зрения эффективности пересмотра стратегий. Это очень важный аспект управления, так как он влияет на динамику адаптации организации к внешней среде.

Определив шкалы по каждому из предложенных критериев, мы получим основу для комплексной оценки качества стратегического управления, которая даст возможность определять не только интегральное качество стратегического управления конкретным предприятием на определенный момент времени, но и сопоставить его с динамикой изменения рыночных позиций предприятий.

Это позволит выявить ключевые внутренние факторы конкурентоспособности предприятий и сознательно их развивать.

Стратегические рутины, как составная часть системы стратегического управления

Логический блок под названием Стратегические рутины получил своё наименования в связи с тем, что в этот блок входят наименее динамические элементы стратегического управления. Но именно они определяют основные параметры этого процесса.

Компоненты стратегических рутин отвечают за обеспечение адекватности стратегических гипотез и моделей, применяемых при разработке стратегии, и, в конечном счете, формулирование реализуемой и адекватной внешней среде, а также ресурсам и способностям предприятия стратегии.

Чтобы это стало реальностью, необходимо обеспечить правильное методическое обеспечение процесса разработки стратегии, создать и внедрить логически обоснованную последовательность её разработки, достичь четкого распределения ответственности и эффективно применять информационные системы. Именно эти характеристики процесса детерминируются (определяются) внутриорганизационными требованиями и сложившимися процессами разработки стратегий.

Исходя из вышеизложенного критериями оценки элементов рассматриваемого блока могут быть следующие:

  • методология стратегического управления
  • ответственность за стратегическое управление
  • целевой стратегического управления
  • информационные системы
  • организационный охват

Поясним подробнее суть этих критериев оценки качества.

Для существования развитой деятельности в области целеполагания и достижения стратегических целей предприятию необходимо иметь определенную методологическую основу, которая обеспечивает единое информационное пространство, общий язык и систему соглашений, используемых разными уровнями управления.

Такую возможность дает совокупность документов, определяющих то, каким образом должно проводиться стратегическое управление на предприятии. Требования должны быть адаптированы к особенностям предприятия и конкретным рыночным условиям хозяйствования, должны содержать методологические основы для реализации целевого процесса стратегического управления, определять инструменты, технологии, отдельные методики, состав стратегий и требования к процессу их разработки.

Совокупность такой информации можно условно назвать методологией стратегического управления и в некоторых передовых компаниях существуют подобные документы.

Вопросы ответственности за стратегическое управление в целом и его отдельные элементы являются существенными для обеспечения эффективного и полноценного стратегического управления. Полнота и сбалансированность ответственности внутри предприятия за отдельные элементы стратегического управления и за весь процесс в целом играют важную роль и должны быть оценены по соответствующей шкале.

Описание целевого процесса стратегического управления, определяющее состав этапов, их последовательность, продолжительность, сроки начала и завершения, исполнителей отдельных этапов является основой не столько для существования такого процесса (сам по себе он может существовать и неформально), но в большей степени такое описание служит для эффективного управления этим процессом, изменения ответственности, визуализации. В соответствии со стандартами качества (например ИСО9000), наличие описания того или иного процесса является необходимым для сертификации результатов такого процесса.

Использование информационных систем в современных условиях просто необходимо, т.к. стратегическое управление является процессом со сложным и многоуровневым обменом информации, возможности реализации которого без эффективного применения информационных технологий весьма ограничены. В связи с этим качество должно оцениваться и по этому критерию.

Оценка степени охвата организации стратегическим управлением может дать информацию о степени реализации стратегического управления в виде устойчивых внутриорганизационных рутин, т.к. например, развитый целевой процесс стратегического управления, упомянутый выше, в реальности может и не существовать. Его могут отобразить лишь на бумаге. Эта особенность требует введения дополнительного критерия оценки, показывающего фактическое использование стратегического управления в организации.

Содержание стратегии и его роль в системе стратегического управления

Наиболее заметной частью стратегического управления на предприятии является сама стратегия. Она либо есть (в виде документа, массива данных или в головах менеджмента и владельцев), либо её нет вообще. Оценкой наличия и содержания такой стратегии мы и займёмся.

Содержание стратегии это квинтэссенция стратегического процесса, результат когнитивной (познавательной, интеллектуальной) части стратегического управления. Содержание стратегии в части формулирования будущего состояния предприятия и способов его достижения в контексте внешней среды должно раскрывать:

  • источники конкурентных преимуществ
  • механизмы создания конкурентных преимуществ
  • механизмы удержания конкурентных преимуществ

Раскрытие этих тем невозможно без учета внутренних и внешних условий, динамики их изменения и исторической траектории развития предприятия. Чтобы в той или иной степени попытаться ответить на эти вопросы, необходимо привлекать понятийный аппарат различных дисциплин, изучающих отдельные аспекты существования и деятельности предприятий, например, экономическую теорию фирмы, микроэкономику, теорию конкурентных сил и рыночного позиционирования, теорию динамических способностей, эволюционную теорию фирмы и других.

Если вы хотите приблизиться к пониманию этих вопросов, то рекомендуем вам ознакомиться с работами Минцберга, Ансофа, Тисса, Портера, Катькало, Тамбовцева и других авторов.

Междисциплинарность проблемы разработки стратегии является одним из основных барьеров для развития организации в этой области управления. Сложность концепций влияет на способность менеджмента предприятия к формулированию стратегии. Но вопрос не только в формулировании. После этого нужна операционализация стратегии, т.е. перевод всех сделанных умозаключений и решений на уровень практической реализации в виде конкретных и понятных любому исполнителю планов и задач.

Проблемы в этом процессе затрудняют использование всех необходимых для предприятия элементов стратегического анализа, а также ухудшает способности менеджмента к учету тех или иных стратегических факторов в стратегических и оперативных планах. Происходит это по объективным причинам, связанным с особенностями развиваемых внутри компаний компетенций и закономерными, лишь на первый взгляд будущего неандертальца, акцентами на управление операционной деятельностью в ущерб долгосрочным интересам.

Рассмотрим, каким требованиям должна удовлетворять стратегия компании в части её содержания с точки зрения ответа на поставленные выше вопросы.

Определение источников конкурентных преимуществ включает в себя анализ внешней среды с целью поиска новых рыночных возможностей на различных уровнях, начиная от глобальных экономических трендов и циклов, отраслевых тенденций, технологических изменений и конкурентов, и заканчивая конкретными потребностями покупателей и их изменениями.

Также в контексте данной проблемы происходит анализ внутренних материальных и нематериальных ресурсов предприятия, производителей взаимодополняющих продуктов и поставщиков, а также способов их взаимного сочетания для удовлетворения выявленных возможностей получения выгоды во внешней среде.

Для более четкого структурирования и удобства последующей работы выделим оценку анализа внешней и внутренней среды в раздел «Аналитика», а оценку деятельности, посвященной поиску способов взаимного сочетания ресурсов для использования возможностей среды, выделим в раздел «Бизнес-модель». Получаются две компоненты:

  • Аналитика
  • Бизнес-модель

Определение механизмов создания конкурентных преимуществ заключается в том, чтобы найти пути практической реализации моделей, разработанных в ходе этапа «Бизнес-модель». Так происходит конструирование или подгонка внутренних процессов предприятия под созданную на предыдущем этапе бизнес-модель, определяется видение предприятия (как будущего целевого состояния) и формулируются обоснование, логика и способы достижения этого видения.

Затем определяются последовательные и согласованные действия различных структурных элементов предприятия по достижению видения, которые могут представляться и структурироваться в виде стратегических проектов.

Структурируем данные области оценки в трех компонентах:

  • «Процессы» — для обозначения работ по дизайну новых процессов для реализации новой бизнес-модели,
  • «Цели» — для обозначения формулировки видения, построения логического обоснования и разработки способов его достижения,
  • «Инициативы» — для обозначения работ по формулированию практических взаимосвязанных действий по достижению видения с указанием конкретных сроков и ответственности за реализацию. Обычно результатами этого блока могут быть стратегические проекты, которые могут дополнительно структурироваться в случае значительного их количества.

Несмотря на кажущуюся искусственность разделения компонент «Цели» и «Инициативы» сущности оцениваемых в рамках этих компонент действий значительно отличаются.

В первом случае учитывается внешний контекст существования предприятия, выраженный в гипотезах. В нем описываются те или иные реакции внешней среды, включая конкурентов, на те или иные действия предприятия. Получается, что в разделе «Цели» происходит формулирование и моделирование действий предприятия во внешней среде.

В то время, как в компоненте «Инициативы» происходит создание и распределение внутренних материальных и нематериальных ресурсов предприятия для обеспечения того или иного действия предприятия во внешней среде, описываемого разделом «Цели». Надеюсь, понятно объяснил.

Определение механизмов удержания конкурентных преимуществ не связано напрямую с поиском рыночных возможностей и их использованием. В значительной степени данная деятельность направлена на создание и поддержание определенных способностей предприятия, «механизмов изоляции», репутации и организационной культуры, индивидуально-специфического знания.

Если перенести данные задачи в логику стратегического управления, то в стратегии должны быть отражены вопросы создания и изменения внутренних процессов и структуры, регулятивной среды и ценностей, прямо или опосредованно поддерживающих сохранение конкурентных преимуществ.

Данные вопросы могут быть отнесены соответственно в уже определенные компоненты «Бизнес-модель» и «Процессы». В рамках компоненты «Процессы» определяются необходимые для реализации стратегии изменения регулятивной среды, в том числе корпоративной культуры и ценностей предприятия.

Посредством указанных элементов системы управления предприятием осуществляется привязка новых и регулярных процессов непосредственно к исполнителям (через политики, регламенты, стандарты и другие внутренние документы), а также определяется характер и стиль взаимодействия сотрудников предприятия (корпоративная культура), которые играют важную роль в реализации стратегии.

Таким образом, направлениями оценки качества содержания стратегии могут быть следующие:

  • Аналитика
  • Бизнес
  • Процессы
  • Стратегии
  • Инициативы

Качество процессов реализации стратегия, как часть системы стратегического управления

Продолжаем более детальное исследование факторов, влияющих на качество реализации стратегии. В этой части статьи речь пойдет о весьма важном логическом этапе этого процесса, причем наиболее практической его части — реализации стратегии.

На способность предприятия реализовать свою стратегию влияет множество внешних и внутренних факторов. Рассмотрим те из них, которые являются по сути стратегическими и находятся под контролем менеджмента предприятия.

Реализация стратегии является главным результатом стратегического управления. В данной области стратегического управления происходит взаимодействие стратегического и оперативного контуров. Стратегии получают свое продолжение в действиях сотрудников, принимаемых решениях, взаимодействии с контрагентами, проведении НИОКР, создании продуктов и услуг, инвестициях, внешней и внутренней деятельности предприятия, в его структуре и процессах.

Взаимное влияние стратегии и структуры (в широком смысле, системы управления предприятием) является разнонаправленным. Содержание стратегии может быть зависимо от существующей системы предприятия или траектории его развития. Однако, есть один нюанс — при наличии уже разработанной стратегии и несоответствии ей системы управления, предприятие неизбежно адаптирует свою структуру под стратегию или, в сущности, отказывается от ее реализации.

Суть этой адаптации описывается в соответствующих функциональных стратегиях предприятия и получает свое практическое воплощение на этапе «настройки» (alignment) различных подсистем управления, процессов и ресурсов.  Например, информационных, финансовых, бюджетных процессов и систем. Такие системы, как системы мотивации и обучения, а также организационная структура могут служить средством «настройки» человеческих ресурсов на реализацию принятой стратегии.

Для поддержки процесса адаптации и эффективной реализации стратегии необходимо соответствие целей на разных уровнях управления предприятием. Такое соответствие оперативных и стратегических целей достигается в результате внутреннего процесса каскадирования стратегических целей на нижний уровень управления.

Чем более глубокое каскадирование целей имеет место, тем более понятными для персонала на нижних уровнях управления становятся стратегические цели, тем более глубокая связь достигается между целями верхнего уровня и операционными целями.

Объективный мониторинг реализации стратегии с помощью соответствующей системы показателей необходим для получения обратной связи и является одним из условий для проверки принятых за основу стратегических гипотез, и обоснованного принятия решений по изменению стратегии или путей ее реализации.

Развитая способность организации реализовывать длительные проекты является одной из ключевых для стратегического управления, поэтому данный критерий также включен в оценку качества стратегического управления.

Одним из других базисных условий реализации стратегии является идентификация и эффективное управление интеллектуальным капиталом предприятия, как главной ресурсной основы для реализации стратегии. Таким образом, критериями оценки качества стратегического управления в области способности предприятия реализовать свою стратегию являются следующие:

  • Адаптация системы управления
  • Каскадирование стратегий
  • Мониторинг реализации стратегий
  • Управление стратегическими инициативами
  • Управление интеллектуальным капиталом

Практическое применение

Самое интересное во всей этой стратегической теории то, что вы уже сегодня можете применить всё это на практике. Все упомянутые выше разработки применяются нами при оценке систем управления компаний. Мы упаковали данную информацию в методологию Strategium Space Score, детали которой раскрываются в этой статье.

аудит стратегического управления strategium space score

Эти методы вы также можете освоить до уровня, который предполагает платное оказание подобных услуг для клиентов в рамках специального онлайн-курса по проведению аудита.

Дмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Комментарии