Дорого и глупо: заказ стратегии у консультантов – проблема системы управления

Эта статья входит в программу одного из уроков бесплатного курса по стратегическому управлению. Вы можете воспользоваться другими бесплатными опциями нашей программы обучения ниже:

 

Ниже мы детально разберёмся, почему компании обращаются за помощью в разработке стратегии развития к консультантам и чем это может грозить долгосрочной конкурентоспособности.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.

Получите стратегический IQ вашей компании и расчёт ещё 6 ключевых характеристик системы управления сразу после заполнения анкеты.

Чтобы получить Strategium IQ:

1. Ответьте на вопросы теста.

2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.

3. Получите детальные пояснения каждого параметра.

Пояснения к результатам теста на email!

Пояснения в Telegram

 

Проблемы разработки стратегии внешними консультантами

Для начала мы должны разобраться, какие обстоятельства и мотивы заставляют менеджмент организаций делегировать ценнейшую функцию управления внешним стратегическим консультантам?

Не секрет, что разработка стратегии развития для какой-либо социальной системы (компания или муниципальное образование) очень часто поручается внешним исполнителям, в частности, стратегическим консультантам. Это происходит по разным причинам, но в основном из-за того, что для выполнения этой важной задачи у менеджмента компании не хватает квалификации.

В этой связи возникает вопрос: если менеджмент не может разработать стратегию самостоятельно, то какова вероятность, что эта стратегия может быть когда-либо воплощена в жизнь?

Допустим, что ваша стратегия развития от консультантов оказалась качественной и разработанной с использованием наиболее подходящих для этого методов. Но что произойдет при изменении какого-то ключевого допущения или внешних условий?

Например, на вашем рынке появился новый продукт или услуга, конкурирующая с вашей, или изменились предпочтения потребителей. Такие изменения происходят практически постоянно, не так ли? Так что это только вопрос времени и гораздо меньшего, чем обычный горизонт стратегии развития.

Значит изменения практически неизбежны. Значит, почти любое существенное событие легко может сделать вашу стратегию не совсем актуальной. В этом случае необходимо существующую стратегию корректировать.

Но сможет ли это сделать тот коллектив, который данную стратегию не разрабатывал? Опять нужно звать консультантов? А им опять нужно изучать вашу ситуацию?

Вопрос риторический и далеко не единственный. Есть вопрос и в том, насколько коллектив вашей компании будет полностью готов реализовывать стратегию, сформулированную сторонним консультантом. На самом деле велика вероятность того, что коллектив будет сопротивляться таким изменениям.

Препятствий для реализации такой стратегии множество и далеко не все они очевидны.

Практический опыт работы с внешними консультантами

Вот как эту ситуацию описывает один из участников нашей дискуссионной группы в LinkedIn Стратегическое управление и конкурентоспособность Владимир Исаенков:

Я 15 лет работал клиентским менеджером в банке с крупными клиентами, были сотни клиентов и ни у одного я не видел действующей системы стратегического управления, кроме как в нашем банке.

Результат сейчас налицо, что с этими клиентами? Ау?! Где они? Кто то продался, кто то слился, кто то разорился, трепыхаются буквально единицы и это огромный ранее промышленный регион!

Беда в том что даже после всего, что было с 1998 года никто так выводов и не сделал и отношение к внешним консультантам резко отрицательное, а к внутренним просто сумасбродное.

Это УРОВЕНЬ образования и тотальное невежество, по крайней мере в нашем регионе. Огромный разрыв между наукой и практикой.

Осталось немного времени и будет в регионе 5 клиентов, которые поделят по-братски (по-бандитски) оставшиеся отрасли и будут править! Зачем им стратегия?

А вообще не совсем согласен …, что консультанты нужны в начале, придать импульс, а дальше надо обучать своих. Отчасти — Да! Но сопровождение внешними консультантами периодически необходимо, как говорилось на Руси, одна голова хорошо, а две лучше!

Так что тандем необходим, вопрос в какой форме, но это уже детали. Только боюсь вот скоро и консультировать будет некого.

Полностью согласны с автором в описании ситуации и возможных последствий. Однако, использование консультантов может быть разным по сути. В одних случаях консультанты помогают компании обучаться и стать лучше, а в других случаях компания просто делегирует им свои жизненно важные функции. А это очень опасно.

Способность разработать свою стратегию — ключевая компетенция предприятия

Мы рассматриваем данное явление как ключевой показатель для отражения качества управления в компании. Результаты наших исследований показывают, что одной из основных способностей компании, которая обеспечивает ее долгосрочную конкурентоспособность, является стратегическое управление.

Если компания не обладает способностью адаптировать свои модели деятельности под изменившиеся условия, рано или поздно, возникает вопрос о её выживании на рынке.



Как может выглядеть полезный стратегический консалтинг?

Нужно делать акцент на внедрении процессов стратегического управления в практику деятельности компании. Это проявляется в нескольких направлениях работы:

  • рабочая группа клиента самостоятельно синтезирует определенные положения стратегии, как на стадии анализа, так и на стадии формулирования стратегии,
  • процессы разработки стратегии закрепляются во внутренней нормативной базе компании.

Это является основой для успешного развития стратегических процессов компании в будущем.

Инновационная компания должна быть инновационной во всём

Инновационная компания должна быть инновационной и в своей системе управления, иначе возникает впечатление неконгруэнтности. Это когда мы пытаемся создать одно впечатление, а представляем из себя совершенно другое.

Тем не менее, вот очередная новость о том, что менеджмент не может разработать стратегию своей компании самостоятельно:

РОСНАНО БУДЕТ СОТРУДНИЧАТЬ С BAIN&Co
ОАО «Роснано» подписало договор с компанией Bain&Co по созданию стратегии развития. Bain&Co – компания американского бизнесмена Билла Бейна, который тесно сотрудничает с Миттом Ромни. Напомним, что Ромни был оппонентом Барака Обамы на выборах президента в США. «Роснано» намерено заплатить 46,4 миллиона рублей Bain&Co за создание стратегии.

По условиям контракта, Bain должны будут взять на себя обязательства по разработке стратегии развития. Консалтинговая фирма будет анализировать главные преимущества корпорации и деятельность конкурентов. Основываясь на полученных данных, будет создана бизнес-модель, наиболее подходящая для данной ситуации и выбраны основные направления для инвестирования.

Американская компания также даст советы по созданию структур привлеченных средств. Определят долевое участие государственной собственности, а также масштабы приватизации. В данный момент 100% акций компании «Роснано» принадлежат государству. В дальнейшем 10% будут проданы внебиржевым способом. Средства, полученные от инвесторов, зачислятся на счет компании.

Также важным аспектом является разработка системы мотивации менеджмента. Она будет нацелена на реализацию новой стратегии «Роснано».

Где сейчас РосНАНО? Где глобальные успехи этой компании?

А вот и новости с того света подоспели.

«Трансаэро» подала в суд на помогавшую ей c планом перезапуска McKinsey

Авиакомпания требует от бюро, которое в 2015 году помогало ей с разработкой антикризисного плана, 29,5 млн руб. Составленная бизнес-модель не привела тогда к положительным результатам — «Трансаэро» лишили сертификата эксплуатанта

Летом 2015 года «Трансаэро» объявило о подготовке бизнес-модели для выхода из долгового кризиса. В это время российское правительство в очередной раз обсуждало финансовые проблемы авиаперевозчика. Совместно с авиакомпанией над планом перезапуска работало международное консалтинговое бюро McKinsey.

Разработанную модель повышения эффективности поддержали в правительстве и в банках — партнерах авиакомпании, антикризисный план, как сообщали в августе 2015 года в «Трансаэро», лег в основу получения коммерческого кредита на 9 млрд руб. Тогда же перевозчик заявил, что после внедрения этой новой бизнес-модели рост пассажиропотока составил 2,5%, а загрузка пассажирских кресел достигла 92,5%.

Спустя несколько месяцев после этого «Трансаэро», входившая в число крупнейших российских авиакомпаний, прекратила полеты, не сумев выдержать высокой долговой нагрузки. В конце октября 2015 года Росавиация отозвала у перевозчика сертификат эксплуатанта, признав невозможным осуществление деятельности компании. После этого регулятор ввел в компании внешнее наблюдение, а в сентябре 2017-го — конкурсное производство.

Подробнее на РБК:
https://www.rbc.ru/business/20/02/2018/5a8c587c9a79472a29577d0a

Я таких прецедентов ещё не встречал. Но это ещё одно подтверждение наших выводов.

Выводы по использованию консультантов для разработки стратегии развития компании

Описанное здесь явление не настолько безобидно, как может показаться. Делегирование важнейших функций управления, неспособность самостоятельно освоить новые методы анализа и неспособность обосновано сформулировать свои цели являются индикатором сильнейшего недуга — общей неконкурентоспособности экономической системы.

Консультанты являются важнейшей частью экономики. Но разве это хорошо, что они выполняют функцию, которая не помогает клиентам развиваться и становиться лучше, а лишь помогают меньше думать?

Как это отразится на долгосрочной перспективе экономики, вообще, и на качестве самих консультационных услуг? Вы можете увидеть это самостоятельно, просто посмотрев вокруг.

Дмитрий Рыцев Deem Rytse Dmitri Rytsev Dmitry ©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Комментарии