Заказ стратегии у консультантов — это диагноз для компании, но не обязательно смертельный

Давайте разберёмся, почему компании обращаются за помощью в разработке стратегии развития к консультантам.

ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ МЕНЕДЖЕРОВ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ЦЕННЕЙШУЮ ФУНКЦИЮ УПРАВЛЕНИЯ?

Очень часто бывает, что разработка стратегии для какой-либо социальной системы (компания или муниципальное образование) производится внешними исполнителями (стратегическими консультантами). Возникает вопрос: если менеджмент не может разработать стратегию самостоятельно, то какова вероятность, что эта стратегия может быть когда-либо воплощена в жизнь?

Допустим, что ваша стратегия развития от консультантов оказалась качественной и разработанной с использованием наиболее подходящих для этого методов. А что произойдет при изменении какого-то ключевого допущения или внешних условий? Например, возник новый продукт на вашем рынке. Это ведь происходит практически постоянно, не так ли?

Произойдет то, что данное частое событие легко может сделать вашу стратегию неактуальной. Значит нужно эту стратегию корректировать.

Важное замечание!

Бесплатный курс Коучинг по стратегическому управлению и стратегиям развития

Рассмотренные материалы лишь частично охватывают проблемы стратегического консультирования.

Гораздо более детальный анализ дан в одном из уроков нашего бесплатного курса по стратегиям развития Бесплатный курс по стратегиям развития для начинающих. 

Урок называется Рынок услуг — стратегический консалтинг.

Описание всего курса в первом уроке.

Сможет ли менеджмент правильно скорректировать стратегию?

Но сможет ли это сделать тот коллектив, который данную стратегию не разрабатывал?

Вопрос риторический.

И он такой не единственный. Есть вопрос и о том, насколько коллектив вашей компании будет полностью готов реализовывать стратегию, сформулированную сторонним консультантом.

Таких вопросов много. Препятствий для реализации такой стратегии множество и далеко не все они очевидны.

Практический опыт

Вот как эту ситуацию описывает один из участников нашей дискуссионной группы в LinkedIn Стратегическое управление и конкурентоспособность Владимир Исаенков:

Я 15 лет работал клиентским менеджером в банке с крупными клиентами, были сотни клиентов и ни у одного я не видел действующей системы стратегического управления, кроме как в нашем банке.

Результат сейчас налицо, что с этими клиентами? Ау?! Где они? Кто то продался, кто то слился, кто то разорился, трепыхаются буквально единицы и это огромный ранее промышленный регион!

Беда в том что даже после всего, что было с 1998 года никто так выводов и не сделал и отношение к внешним консультантам резко отрицательное, а к внутренним просто сумасбродное.

Это УРОВЕНЬ образования и тотальное невежество, по крайней мере в нашем регионе. Огромный разрыв между наукой и практикой.

Осталось немного времени и будет в регионе 5 клиентов, которые поделят по-братски (по-бандитски) оставшиеся отрасли и будут править! Зачем им стратегия?

А вообще не совсем согласен …, что консультанты нужны в начале, придать импульс, а дальше надо обучать своих. Отчасти — Да! Но сопровождение внешними консультантами периодически необходимо, как говорилось на Руси, одна голова хорошо, а две лучше!

Так что тандем необходим, вопрос в какой форме, но это уже детали. Только боюсь вот скоро и консультировать будет некого.

Полностью согласны с автором в описании ситуации и возможных последствий. Однако, использование консультантов может быть разным по сути. В одних случаях консультанты помогают компании обучаться и стать лучше, а в других случаях компания просто делегирует им свои жизненно важные функции. А это очень опасно.

Способность разработать свою стратегию — ключевая компетенция для выживания

Мы рассматриваем данное явление как ключевой показатель для отражения качества управления в компании. Результаты наших исследований показывают, что одной из основных способностей компании, которая обеспечивает ее долгосрочную конкурентоспособность, является стратегическое управление.

Если компания не обладает способностью адаптировать свои модели деятельности под изменившиеся условия, рано или поздно, возникает вопрос о её выживании на рынке.

Как может выглядеть полезный стратегический консалтинг?

Нужно делать акцент на внедрении процессов стратегического управления в практику деятельности компании. Это проявляется в нескольких направлениях работы:

  • рабочая группа клиента самостоятельно синтезирует определенные положения стратегии, как на стадии анализа, так и на стадии формулирования стратегии,
  • процессы разработки стратегии закрепляются во внутренней нормативной базе компании.

Это является основой для успешного развития стратегических процессов компании в будущем.

Инновационная компания должна быть инновационной во всём

Инновационная компания должна быть инновационной и в своей системе управления, иначе возникает впечатление неконгруэнтности. Говорим одно, а представляем из себя совершенно другое.

Тем не менее, вот очередная новость о том, что менеджмент не может разработать стратегию своей компании самостоятельно:

РОСНАНО БУДЕТ СОТРУДНИЧАТЬ С BAIN&Co
ОАО «Роснано» подписало договор с компанией Bain&Co по созданию стратегии развития. Bain&Co – компания американского бизнесмена Билла Бейна, который тесно сотрудничает с Миттом Ромни. Напомним, что Ромни был оппонентом Барака Обамы на выборах президента в США. «Роснано» намерено заплатить 46,4 миллиона рублей Bain&Co за создание стратегии.

По условиям контракта, Bain должны будут взять на себя обязательства по разработке стратегии развития. Консалтинговая фирма будет анализировать главные преимущества корпорации и деятельность конкурентов. Основываясь на полученных данных, будет создана бизнес-модель, наиболее подходящая для данной ситуации и выбраны основные направления для инвестирования.

Американская компания также даст советы по созданию структур привлеченных средств. Определят долевое участие государственной собственности, а также масштабы приватизации. В данный момент 100% акций компании «Роснано» принадлежат государству. В дальнейшем 10% будут проданы внебиржевым способом. Средства, полученные от инвесторов, зачислятся на счет компании.

Также важным аспектом является разработка системы мотивации менеджмента. Она будет нацелена на реализацию новой стратегии «Роснано».

Где сейчас РосНАНО? Где глобальные успехи этой компании?

А вот и новости с того света подоспели.

«Трансаэро» подала в суд на помогавшую ей c планом перезапуска McKinsey

Авиакомпания требует от бюро, которое в 2015 году помогало ей с разработкой антикризисного плана, 29,5 млн руб. Составленная бизнес-модель не привела тогда к положительным результатам — «Трансаэро» лишили сертификата эксплуатанта
Летом 2015 года «Трансаэро» объявило о подготовке бизнес-модели для выхода из долгового кризиса. В это время российское правительство в очередной раз обсуждало финансовые проблемы авиаперевозчика. Совместно с авиакомпанией над планом перезапуска работало международное консалтинговое бюро McKinsey.

Разработанную модель повышения эффективности поддержали в правительстве и в банках — партнерах авиакомпании, антикризисный план, как сообщали в августе 2015 года в «Трансаэро», лег в основу получения коммерческого кредита на 9 млрд руб. Тогда же перевозчик заявил, что после внедрения этой новой бизнес-модели рост пассажиропотока составил 2,5%, а загрузка пассажирских кресел достигла 92,5%.

Спустя несколько месяцев после этого «Трансаэро», входившая в число крупнейших российских авиакомпаний, прекратила полеты, не сумев выдержать высокой долговой нагрузки. В конце октября 2015 года Росавиация отозвала у перевозчика сертификат эксплуатанта, признав невозможным осуществление деятельности компании. После этого регулятор ввел в компании внешнее наблюдение, а в сентябре 2017-го — конкурсное производство.

Подробнее на РБК:
https://www.rbc.ru/business/20/02/2018/5a8c587c9a79472a29577d0a

Я таких прецедентов ещё не встречал. Но это ещё одно подтверждение наших выводов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Описанное здесь явление не настолько безобидно, как может показаться. Делегирование важнейших функций управления, неспособность самостоятельно освоить новые методы анализа и неспособность обосновано сформулировать свои цели являются индикатором сильнейшего недуга — общей неконкурентоспособности экономической системы.

Консультанты являются важнейшей частью экономики. Но если они выполняют функцию, которая не помогает ей развиваться и становиться лучше, а лишь помогают меньше думать?

Как это отразится на долгосрочной перспективе экономики, вообще, и на качестве самих консультационных услуг, в частности?

Мы стремимся улучшить мир! Хотите присоединиться?

Если вы согласны, что наши статьи и усилия улучшают уровень управления в организациях, делает людей более грамотными, снижает вероятность кризисов и улучшает нашу жизнь, то будем рады, если вы поможете нашему проекту.

Это можно сделать купив у нас платный курс или любой цифровой продукт (от 300 рублей).

 

Дмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Комментарии