Эффективный менеджмент: как примитивные управленческие практики разрушают экономику

В последние десятилетия термин «эффективный менеджмент» стал синонимом разрушительных управленческих практик, которые вместо реального развития бизнеса приводят к его деградации.

Под видом повышения эффективности происходят примитивизация сложных производственных систем и разрушение потенциала для создания технологически и интеллектуально сложных решений и производств. Воспроизводство компетенций оказывается под угрозой.

Ваша компания работает, но не развивается? Руководство принимает решения «на коленке», а долгосрочные планы существуют только на бумаге? Знакомо? Это яркий пример управленческого примитивизма – явления, которое тормозит развитие даже самых перспективных организаций.

Давайте разберёмся, как этот феномен уничтожает инновационное развитие и что можно сделать для исправления ситуации. Мы рассмотрим причины этого явления через призму противопоставления управленческого примитивизма и стратегического управления как ключевой динамической способности компаний.

Анализ практики управления показывает: корень проблемы – в низком качестве стратегического управления. Даже когда формально процесс планирования существует, он часто превращается в профанацию. В результате организации теряют конкурентоспособность и возможность эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Эффективный менеджмент против системного подхода: почему ручное управление расфокусирует компании

В процессе управленческого консалтинга я регулярно сталкиваюсь с парадоксальной ситуацией: даже на тех предприятиях, где формально существует стратегия развития, отношение к ней со стороны топ-менеджмента и их подчинённых зачастую оказывается не просто прохладным, а откровенно негативным. Дескать, проблемы нужно решать, а не заниматься ерундой. То, что множество так называемых проблем и возникает вследствие бессистемности таких подходов к управлению, таким руководителям невдомёк.

При глубинном анализе этого феномена становится очевидно: многие руководители подсознательно воспринимают стратегическое планирование как источник дискомфорта. Для некоторых это ассоциируется с неприятными воспоминаниями о неудачных попытках стратегического планирования в прошлом. Другие рассматривают стратегию исключительно как бюрократическую формальность.

В ряде компаний сложилась настолько негативная ассоциация со словом «стратегия», что для успешной реализации долгосрочных планов приходится полностью избегать этот термин. Иногда в такой ситуации вспоминается слово психотравма. Вместо прямого обсуждения стратегических инициатив используются эвфемизмы или говорят о конкретных действиях без упоминания их стратегической значимости.

Профессионалы по стратегическому развитию и сотрудники со стратегическим мышлением вынуждены применять особые подходы, маскируя процесс стратегического планирования под операционную деятельность. Это позволяет достигать целей долгосрочного развития, минуя психологические барьеры руководства.

Это видео здесь приведено в качестве примера, иллюстрирующего классическое понимание эффективного менеджмента: персонал, контроль, супервайзинг и прочее. Мы же займёмся более фундаментальными вещами.

Акция: доступ к полной программе

Эффективный менеджмент и психология управления

При анализе причин неэффективного управления становится очевидной глубокая связь между уровнем управленческой компетентности и психологическими защитными механизмами руководителей.

Защитная реакция на непонятное
Большинство людей инстинктивно избегают ситуаций, вызывающих чувство неполноценности или неуверенности. В сфере управления это проявляется через:

• Нежелание заниматься стратегическим планированием
• Избегание формулирования долгосрочных целей
• Отказ от перевода стратегических задач в понятные исполнителям действия

Последствия управленческой некомпетентности

Неспособность грамотно организовать планирование и формулировать долгосрочные цели приводит к предсказуемым результатам:

• Отторжение со стороны исполнителей, вынужденных работать с плохо проработанными планами
• Потеря авторитета руководителем
• Формирование замкнутого круга избегающего поведения
• Экономия на зарплатах высококвалифицированных специалистов
• Предпочтение коррупционных схем честной конкуренции
• Уклонение от технологических инноваций
• Раздувание административного аппарата вместо инвестиций в развитие
• Демотивация ценных сотрудников

Различия в корпоративных культурах
В крупных организациях вертикальные структуры создают иллюзорную защиту от признания собственной некомпетентности за счет:

• Сложных бюрократических процедур
• Многоступенчатых систем согласования
• Возможности перекладывания ответственности

Такие управленческие иерархии дают некую защиту от ощущения собственной неполноценности и помогают в полной мере реализовать принцип «я – начальник, ты – дурак».

В малых компаниях распространена другая форма защиты — полное игнорирование стратегических вопросов или демонстративное «благообразие» в их обсуждении, ведь от стратегических решений в таких компаниях ничего не зависит.

Социальная ответственность менеджмента

Проблема низкого качества управления на самом деле гораздо серьёзнее, ведь она приобретает системный характер. Примитивные решения реально отражаются на всей экономике и на обществе в целом, поскольку руководители всех уровней:

1. Принимают ключевые решения о развитии общества
2. Формируют корпоративную этику и культуру
3. Определяют качество жизни через производственные решения

Проблема в том, что управленцы и собственники – высший слой общества, несущий наибольшую ответственность за его развитие. Иногда говорят, что от каждого зависит настоящее и будущее. С этим я полностью согласен, но есть один нюанс: конкретные решения принимают именно управленцы.

Именно эти люди принимают решения о том, как будет выглядеть система управления организацией, именно эти люди принимают решения о взятках, о незаконном строительстве и других отвратительных явлениях. Эти люди делают выбор в пользу коррупции и формируют её. И именно они, не важно по каким соображениям, выбирают производство продукции низкого качества и упрощают сложные производственные системы.

Конкретные управленцы решают добавлять ли пальмовое масло в продукты питания или нет. Именно они повышают тарифы вместо оптимизации затрат и раздувают штат вместо повышения квалификации. Управленцы кладут под сукно важные инициативы и предпочитают старую технологию вместо новой.

Кто, если не менеджмент недоплачивает зарплаты и отказывает специалистам высокой квалификации, чтобы не подсидели? Да, и именно управленцы частенько разжигают корпоративные конфликты, чтобы доказать собственную незаменимость.

Такое поведение руководителей формирует порочный круг неэффективного управления, подрывающий экономическое развитие как на микро-, так и на макроуровне.

Стратегическое управление: фундамент эффективного менеджмента

Состояние современного менеджмента – зеркало общества. Однако между состоянием экономики и качеством управления существует прямая взаимосвязь. Если бы большинство руководителей подходили к управлению иначе, это неизбежно отразилось бы на экономическом развитии страны. С учётом стоящих перед обществом задач проблема стратегического управления кажется не столь важной. Но эта проблема первична!

Почему стратегическое мышление становится критически важным?

1. Долгосрочная перспектива
   Большинство менеджеров принимают решения, ориентируясь на краткосрочные результаты. Они не обладают навыками прогнозирования долгосрочных последствий своих действий.
2. Системное понимание
   Лишь небольшая часть руководителей действительно осознает первостепенную важность стратегического планирования для всех аспектов организационного развития.

К чему приводит игнорирование стратегического управления?

• Преобладание краткосрочных интересов над долгосрочным развитием
• Принятие вредоносных решений, разрушающих бизнес изнутри
• Формирование примитивных моделей управления

Формула такой модели развития проста:

Организация = ячейка экономики
Примитивная ячейка экономики = примитивная экономика

Как изменить ситуацию?

Изменения требуют времени, но начать можно уже сегодня:

1. Инвестиции в развитие
   Повышение квалификации менеджеров – необходимый шаг даже в сложившихся условиях. Это улучшает карьерные перспективы сотрудников и потенциал компании.
2. Образование как инструмент трансформации
   Система управления организацией часто примитивна из-за того, что её руководство не знает и не умеет управлять иначе. Только через повышение своей квалификации можно что-либо изменить.

Образование – это самое мощное оружие, с помощью которого можно изменить мир
Нельсон Мандела

Наше решение: проектно-трансформационная программа по стратегическому управлению компаниями.

Особенности программы:

• Практическая направленность
• Чёткие измеримые результаты
• Комплексный подход к повышению качества управления
• Онлайн-формат для максимального охвата

Цели программы:

1. Повышение квалификации руководителей
2. Реальные улучшения в системах управления компаниями
3. Создание новых карьерных возможностей для участников

Переход к современному стратегическому управлению – это не просто выбор, а необходимость для выживания и развития бизнеса в современных условиях.

Акция: доступ к полной программе

Как сделать эффективный менеджмент действительно эффективным

Распространённое заблуждение о том, что стратегическое планирование — пустая трата времени, имеет глубокие корни. Давайте разберёмся в причинах этого явления.

Психология краткосрочных результатов
Примитивные организации фокусируются исключительно на быстрых результатах. Что либо другое за результаты вообще не принимается. Если убрать конспирологию о сознательном вредительстве, то это может происходить по нескольким причинам:

• Система мотивации ориентирована на немедленную отдачу
• Систематический наём персонала с соответствующим менталитетом (подобная мотивация привлекает людей со специфическим менталитетом, и происходит своего рода отрицательный отбор в компании, ориентированной на быструю отдачу)
• Отсутствие охвата долгосрочной перспективы в принятии решений

Последствия краткосрочного управленческого мышления (short-termism)

Такой примитивный и недальновидный подход приводит к тому что мы и имеем в большинстве случаев:

• Неспособности конкурировать на глобальном уровне
• Ограниченной рыночной нише на местных рынках
• Вытеснению с рынка более прогрессивными компаниями

Известно, что происходит с такими компаниями в современной глобальной экономике. Их там просто нет. Они выживают только на местных рынках и только за счёт несовершенства этих рынков.

Почему примитивные в управлении компании не способны быть лидерами? Если не привлекать психологию, то в этом виновата их объективная реальность: процессы и решения.

Итак, менеджеры неспособны сопоставлять в сознании текущие решения и долгосрочные последствия для организации. Даже если глубина их мышления позволяет это, им всё равно, помните? Так устроена краткосрочная мотивация.

Это ведёт к тому, что в резко меняющейся обстановке стратегические планы примитивных компаний устаревают ещё до того, как утверждаются. На это есть две причины:

1. Примитивная организация медленно «думает» и медленно разрабатывает планы.
   Выход в корректировке процесса стратегического планирования.
2. Примитивная организация использует ошибочный набор показателей.
   Выход может состоять в корректировке объектов стратегического планирования.

Если постоянно совершенствовать подходы к стратегическому планированию, то улучшится и отношение к стратегиям. Здесь недалеко до нормальной роли стратегии в системе управления.

Как повысить гибкость и динамичность управления

Заменить традиционные последовательные подходы на agile-подобные. Возникающие при этом свойства гибкости и динамичности управления, предъявляют повышенные требования к методологии планирования, информационному обеспечению и квалификации сотрудников. Схематичное изображение такого подхода вы можете видеть на слайде ниже.

Акция: доступ к полной программе

Традиционный длинный цикл разработки планов (6-12 месяцев) ведет к:

• неактуальности планов,
• невозможности быстро проанализировать изменения,
• невозможности быстро актуализировать план в соответствии с изменениями.

Поэтому необходимо делать акцент не на традиционной ежегодной актуализации стратегии, а на её корректировке в зависимости от событий, которые этого требуют. Итак, ключевые изменения в процессе стратегического планирования, которые необходимо внедрить:

• Замена годового цикла планирования на событийный подход
• Внедрение скользящего планирования
• Регулярная актуализация стратегии

Требования к внедрению стратегического управления

Успешный переход на новый уровень управления и планирования требует выполнения ряда ключевых условий:

1. Современная методология планирования
   Необходимость внедрения актуальных подходов к стратегическому планированию, которые учитывают динамику современного рынка и позволяют гибко адаптироваться к изменениям. Это включает использование инновационных методик, таких как Agile или SCRUM, которые повышают скорость и качество разработки стратегий.
2. Эффективная информационная система
   Для поддержки процесса планирования требуется надёжная информационная база, которая обеспечивает доступ к актуальным данным, аналитическим инструментам и системам мониторинга. Это позволяет принимать обоснованные решения и оперативно реагировать на изменения во внешней среде.
3. Повышение квалификации сотрудников
   Успех перехода напрямую зависит от уровня подготовки персонала. Сотрудники должны быть обучены современным методам стратегического управления, владеть навыками работы с новыми инструментами и технологиями. Это можно достичь через целевые программы обучения, такие как онлайн-курсы по стратегическому планированию, которые охватывают как теоретические основы, так и практические аспекты управления.

Таким образом, выполнение этих требований создаёт прочную основу для успешной трансформации системы управления и достижения долгосрочных целей организации. Переход от традиционного к гибкому стратегическому планированию – необходимое условие выживания в современной экономике. Это требует системных изменений во всех аспектах управления, но результат оправдывает вложенные усилия.

Стратеги в «облаках» и операционализация долгосрочных планов

Одна из ключевых проблем так называемого управленческого примитивизма заключается в том, что стратегия часто существует в отрыве от повседневной деятельности компании. Нередко даже те менеджеры, которые разрабатывают долгосрочные планы, сами лишь смутно представляют, как воплотить их в жизнь. Этот разрыв между теорией и практикой создаёт серьёзные препятствия для эффективного управления.

Таким образом, получается парадоксальная ситуация: даже если в компании есть талантливые стратеги, они словно парят в «облаках», слабо ориентируясь в том, что происходит на уровне повседневной работы. Их планы остаются оторванными от реальности, а связь между верхним руководством и исполнителями становится всё более хрупкой.

Причина кроется в природе стратегического планирования: объекты таких планов зачастую представляют собой абстрактные категории, которые не связаны напрямую с операционной деятельностью. В результате возникает необходимость в дополнительной, весьма трудоёмкой работе — операционализации стратегии. Этот процесс подразумевает перевод глобальных целей в понятные исполнителям задачи и интеграцию конкретных шагов в их рабочие планы. Без этого стратегия остаётся лишь набором красивых идей, далёких от реальности.

Однако для успешной операционализации требуются особые междисциплинарные компетенции, которые включают как стратегическое мышление, так и понимание операционных процессов. К сожалению, развитие таких навыков редко предусмотрено в компаниях, в которых акцент чаще делается на краткосрочных результатах, а не на системном подходе. Один из ключевых инструментов здесь — каскадирование, то есть поэтапная детализация стратегии до уровня конкретных исполнителей.

Как же решить эту проблему, которая сочетает в себе как управленческие, так и психологические аспекты? На первый взгляд, ответ прост — нужно обучить менеджеров и выстроить мост между стратегией и практикой. Но на деле всё сложнее. Проблема усугубляется тем, что многие руководители либо не осознают масштаба своей «управленческой деградации», либо считают её нормой. Как говорится, спасение утопающих — дело рук самих утопающих, но сначала нужно признать, что ты действительно тонешь.

Бесплатно

Онлайн-курс по стратегическому менеджменту и долгосрочному планированию [18 часов]

150 000₽ Первоначальная цена составляла 150 000₽.90 000₽Текущая цена: 90 000₽.

Онлайн практикум по разработке стратегии развития организации или подразделения [60 часов]

Акция: доступ к полной программе

Ключевые качества эффективного стратегического менеджмента

Когда речь заходит о решении медицинских проблем, мы обращаемся к узким специалистам, полагаясь на их профессионализм. В мире управления ситуация схожа: чтобы справляться с вызовами бизнеса, необходимо сосредоточиться на грамотной организации работы и последовательном движении вперёд. Но как этого добиться в условиях, где традиционные подходы часто оказываются неэффективными?

Требования к процессу стратегического планирования

Для начала стоит обозначить контуры системы стратегического управления, способной решать такие задачи. Эта система должна быть гибкой и соответствовать динамичной бизнес-среде. Её ключевые характеристики можно описать так:

• Цикл стратегического планирования измеряется неделями, а не растягивается на месяцы, чтобы оперативно реагировать на изменения.
• Ориентация идёт на ежеквартальные, а не годовые циклы, что позволяет быстрее корректировать курс.
• Процесс разработки стратегии вовлекает средние и нижние уровни управления, а не остаётся прерогативой верхушки.
• Планируемые стратегические показатели фокусируются на фундаментальных изменениях, от которых зависят краткосрочные результаты.

Однако я убеждён, что компания с устаревшим, закостенелым мышлением не сможет реализовать процесс с такими характеристиками. Для этого требуется кардинально иной подход к структуре и управлению.

Особенности нового процесса управления

Прежде всего, в организации должна быть максимально плоская иерархия вместо громоздкой вертикальной структуры. Это упрощает коммуникацию и ускоряет принятие решений. Кроме того, необходим высочайший уровень проектного управления,  чтобы одновременно запускать несколько взаимосвязанных процессов и эффективно воплощать стратегию в жизнь. Менеджмент должен быть открыт к изменениям и готов адаптироваться к новым реалиям.

Не менее важно, чтобы уровень визуализации и операционализации планов позволял каждому сотруднику — от руководителя до исполнителя — чётко понимать свои задачи, способы их выполнения и общую цель движения. Иными словами, абстрактные фразы «парящих в облаках» стратегов должны трансформироваться в конкретные действия и понятные шаги.

Проблема в том, что квалифицированных специалистов, способных перевести стратегический язык на язык практики, в компаниях катастрофически мало. Часто они либо перегружены операционными задачами, либо вовсе не считают стратегию своей зоной ответственности.

Но разве это правильно?

Выход из этого тупика — в самостоятельном обучении будущих руководителей. Только так можно преодолеть управленческий примитивизм и запустить настоящую управленческую революцию, где эффективный менеджмент станет не исключением, а правилом.

Экономическая сложность и эффективный менеджмент: как управление влияет на развитие

Визуализация экономической сложности

Проблемы в управлении имеют далеко идущие последствия, одним из которых является снижение экономической сложности (economic complexity). Этот показатель отражает не только уровень развития технологий, но и способность экономики производить сложные продукты, требующие высокой квалификации и координации. К сожалению, эти последствия вполне конкретны и весьма печальны.

Глобальный рейтинг экономической сложности

Согласно данным специальной базы данных MIT, в рейтинге экономической сложности за 2016 год ядерная держава Россия занимает лишь 42-е место, уступая Украине (39-е место) и Беларуси (31-е место). Для сравнения, в 1995 году Россия находилась на 35-й позиции — за 21 год её обогнали семь стран. Лидерство же удерживают Япония, Швейцария и Германия, демонстрируя стабильный прогресс. Если рейтинг Doing Business показывает потенциальные возможности для бизнеса, то индекс экономической сложности раскрывает реальные результаты управления. И эти результаты говорят о том, что сложность экономики России снижается или не растёт (по разным источникам).

Почему это важно? В условиях нового технологического уклада падение экономической сложности означает не только отставание в технологиях, но и утрату способности их эффективно осваивать. Я убеждён, что ключевой фактор этой тревожной тенденции — качество работы топ-менеджмента российских компаний. Считаете иначе? Приведите аргументы, доказывающие, что дело не в управлении, а в чём-то другом. Пока же факты указывают на связь между управленческими подходами и состоянием экономики.

Как экономическая сложность связана с эффективностью менеджмента

Рейтинг Doing business показывает возможности, а рейтинг экономической сложности показывает конкретный результат управления. К сожалению, негативный.

В современном мире, чтобы оставаться на месте, нужно бежать, а чтобы двигаться вперёд — бежать вдвое быстрее. Остановка равносильна отставанию. Именно поэтому эффективный менеджмент становится не просто преимуществом, а жизненно важной необходимостью для любой компании, стремящейся к успеху.

Проект Strategium.Space предлагает реальные инструменты, которые помогают каждому человеку и каждой организации измениться к лучшему. Начать стоит с себя — с пересмотра подходов к управлению и внедрения современных практик. А мы готовы поддержать вас на этом пути, предоставив знания и решения для перехода к эффективному менеджменту.

Почему настоящий эффективный менеджмент уступает упрощению

Вместо традиционного заключения давайте обратимся к проблеме, которая напоминает медицинский диагноз, требующий срочного лечения, — отношению к стратегическому управлению в организациях.

Медицинские проблемы

Полюбить стратегическое управление непросто. Кому захочется напрягать мозг, когда вокруг полно срочных дел, требующих немедленного внимания? Разработка и реализация стратегий — процесс сложный и трудоёмкий, особенно если люди, вовлечённые в него, недостаточно подготовлены или не понимают его ценности. К тому же результат приходится ждать долго, и он далеко не всегда оправдывает ожидания. Это создаёт серьёзный барьер для тех, кто привык к быстрым решениям.

Более того, для большинства менеджеров усилия в области стратегии редко напрямую влияют на их доходы. Связать долгосрочные последствия стратегических решений с личной выгодой оказывается почти невозможно. В итоге возникает парадокс: то, что называют эффективным менеджментом, на деле оборачивается его худшей версией — поверхностным подходом, лишённым глубины и перспективы.

Естественная реакция в такой ситуации — отложить стратегию на потом и погрузиться в текущие задачи. Этот подход можно назвать стратегической прокрастинацией, и он кажется удобным выходом. Однако у такой организационной прокрастинации есть серьёзные и неприятные последствия, которые нельзя игнорировать.

Она постепенно смещает всю деятельность в зону упрощения, превращая работу в нечто вроде «мультяшной» реальности — яркой, но лишённой сложности и смысла. Удивительно, но это напрямую отражается на окружающей действительности: бизнес теряет способность адаптироваться и развиваться. В самых запущенных случаях такие проблемы уже изучаются новой дисциплиной — организационной психиатрией, которая исследует, как управленческие патологии разрушают компании изнутри.

Отрицательный отбор

Самое печальное, что даже если в условиях управленческого примитивизма кто-то всё же берётся за стратегию, она оказывается примитивной и поверхностной. Чтобы пояснить, рассмотрим типичный пример. Перед компанией стоят два сценария:

• Инвестировать в инновационные технологии, чтобы через несколько лет производить сложную, востребованную продукцию.
• Вложить средства в расширение текущего производства и сосредоточиться на увеличении объёмов.

Чаще всего выбирают второй путь — «гнать объём». Почему? Потому что это проще и быстрее.

Причина кроется ещё глубже: за годы примитивного управления квалификация персонала устаревает, а внедрение новых технологий требует времени на изучение, разработку, адаптацию и обучение сотрудников. Но вместо того, чтобы принять этот вызов, многие предпочитают идти по пути наименьшего сопротивления — прокрастинировать и упрощать.

В итоге эффективный менеджмент остаётся лишь красивым лозунгом, а реальность продолжает скатываться в зону комфорта и стагнации. Именно поэтому термин эффективный менеджмент оброс мрачной репутацией, деградировав из мощного инструмента в жалкий фасад управленческого примитивизма.

Полная программа обучения