эффективный менеджмент

Эффективный менеджмент или управленческий примитивизм?

Эффективный менеджмент уже стал именем нарицательным и заменяет собой низкокачественное и не учитывающее долгосрочные последствия решений управление компаниями и организациями.

Пренебрежение ролью стратегических планов – яркий пример явления, которое называется управленческим примитивизмом.

Дело в том, что часть руководителей компаний искренне считают, что разработка стратегии – ненужное и бесполезное занятие. Все они, как правило, плывут по течению, изредка принимая управленческие усилия, чтобы не «сесть на мель».

Анализ практики управления может показать множество различных причин, но если попробовать докопаться до самой глубины причинно-следственных связей, то наиболее вероятной причиной является низкое качество стратегического управления.

Менеджмент не может, а часто и не хочет организовать разработку стратегии так, чтобы результат был действительно полезным для бизнеса. В большинстве организаций процесс разработки долгосрочных планов – самое слабое звено управления.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.

Получите стратегический IQ вашей компании и расчёт ещё 6 ключевых характеристик системы управления сразу после заполнения анкеты.

Чтобы получить Strategium IQ:

1. Ответьте на вопросы теста.

2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.

3. Получите детальные пояснения каждого параметра.

Пояснения к результатам теста на email!

Пояснения в Telegram

 

Эффективный менеджмент или будни стратегического управления

В своей практике я неоднократно сталкивался с отсутствием стратегии развития на предприятиях. Это явление распространено повсеместно. Даже если стратегия развития у компании разработана, большинство руководителей компаний и непосредственные подчиненные относятся к стратегии и стратегическому планированию настолько своеобразно, что захотелось изучить эту тему подробнее.

Изучая такое поведение глубже, может возникнуть ощущение, что у этих людей когда-то случилась психотравма, связанная со стратегией. Чем ещё объяснить, что некоторые директора относятся к стратегии, как к досадной необходимости? А иногда и вовсе как к ругательному слову.

Я вовсе не шучу. В некоторых компаниях, чтобы повысить вероятность принятия решений, связанных со стратегией, приходится не называть долгосрочные планы стратегией. А лучше не говорить о них вообще.

Людям со стратегическим мышлением нужно исхитряться, чтобы процесс долгосрочного планирования работал, но без прямого упоминания терминов, которые раздражают их руководителей.

Эффективный менеджмент и психология

Если затронуть психологические аспекты подобного поведения, то становится ясно, что такая реакция – следствие недостаточной управленческой грамотности.

Большинство людей подобной защитной поведенческой программой избегает контакта с тем, что заставляет чувствовать себя неполноценным, недоучившимся или вызывает ощущение неуверенности, беспомощности или страха перед неизвестным.

Неумение грамотно организовать планирование, формулировать долгосрочные цели и переводить их на язык, понятный исполнителям, вызывает естественную реакцию тех, кто по долгу службы вынужден исполнять такие «кривые» планы.

Явный или скрытый негатив исполнителей по этому поводу заставляет руководителя чувствовать себя не комфортно и осознавать отсутствие авторитета в некоторых вопросах.

В больших компаниях такие ощущения компенсируются вертикальными организационными структурами. Такие управленческие иерархии дают некую защиту от ощущения собственной неполноценности и помогают в полной мере реализовать принцип «я – начальник, ты – дурак».

А в небольших компаниях, чтобы снизить эти неприятные ощущения от собственной неграмотности, о стратегии говорят или ничего. Или только хорошее.

Можно подумать, что это их дело, но проблема в том, что высшие управленцы и собственники – слой общества, несущий наибольшую ответственность за его развитие. Иногда говорят, что от каждого зависит настоящее и будущее. С этим я полностью согласен, но есть один нюанс: конкретные решения принимают именно управленцы.

Именно они принимают решения о том, как будет выглядеть система управления организацией, именно они принимают решения о взятках, о незаконном строительстве и делают выбор в пользу коррупции и формируют её, именно они неважно по каким соображениям выбирают производство продукции низкого качества.

Конкретные управленцы решают добавлять пальмовое масло в продукты питания или нет. Именно они повышают тарифы вместо оптимизации затрат и раздувают штат вместо повышения квалификации. Управленцы кладут под сукно важные инициативы и предпочитают старую технологию вместо новой.

Кто, если не менеджмент недоплачивает зарплаты и отказывает специалистам высокой квалификации, чтобы не подсидели? Да, и именно управленцы разжигают пожары, имея за пазухой огнетушитель, чтобы доказать собственную незаменимость.

Роль стратегического управления в организации

Управленцы, конечно же, отражение всего нашего общества, но если бы большинство управленцев были другими, то и экономика тоже была бы другой. С учётом стоящих перед обществом проблем проблема стратегического управления кажется не столь важной. Но эта проблема первична!

Эффективные менеджеры возникают не просто так: они не способны учитывать долгосрочные последствия своих решений. Очень мало руководителей компаний действительно понимают незаменимость и первичность стратегии развития для остальных сфер организации.

Понимание, что стратегическое управление – ключ к улучшению организации, делающий её сильнее и ведущий к устойчивым бизнес достижениям уступает место сиюминутным интересам. Развитие приносится в жертву страшным и отвратительным решениям, перечисленным выше.

Формула такого развития проста:

Организация = ячейка экономики. Примитивная ячейка = примитивная экономика.

Исправить такую ситуацию быстро не получится. Поэтому сфокусированное повышение квалификации и освоение новых подходов в управлении компаниями может улучшить карьерные перспективы каждого сотрудника. Рано или поздно такая потребность возникнет. Даже в примитивной организации.

Система управления организацией часто примитивна из-за того, что её руководство не знает и не умеет управлять иначе. Только через повышение своей квалификации можно что-либо изменить.

Образование – это самое мощное оружие, с помощью которого можно изменить мир
Нельсон Мандела

Мы разработали проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаниями. Это образовательная онлайн-программа, нацеленная на конкретный результат: повысить квалификацию команды и сделать конкретные шаги по повышению качества управления. Состав этой программы следующий:

радарная диаграмма с результатами аудита системы управления
Первоначальная цена составляла 100 000₽.Текущая цена: 50 000₽.
Стратегический консалтинг. Анализ рынка услуг. Роль консультантов в процессе разработки стратегии схема внедрения системы стратегического управления
Первоначальная цена составляла 150 000₽.Текущая цена: 50 000₽.

Как сделать эффективный менеджмент действительно эффективным

Существует распространенное мнение, что стратегическое планирование является неэффективной потерей времени и работой, которая не приносит бизнес-результатов.

Быстрых результатов, разумеется. В примитивных организациях за результаты что-либо другое не принимается. Именно на быстрые бизнес-результаты работают все процессы и системы организаций, включая систему мотивации.

Подобная мотивация привлекает людей со специфическим менталитетом. Происходит своего рода отрицательный отбор, когда компания становится ориентированной на быструю отдачу.

Известно, что происходит с такими компаниями в современной глобальной экономике. Их там просто нет. Они выживают только на местных рынках и только за счёт их несовершенства.

Почему примитивные в управлении компании не способны быть лидерами? Если не привлекать психологию, то в этом виновата их объективная реальность: процессы и решения.

Итак, менеджеры неспособны сопоставлять в сознании текущие решения и долгосрочные последствия для организации. Даже если глубина их мышления позволяет это, им всё равно, помните? Так устроена краткосрочная мотивация.

Это ведёт к тому, что в резко меняющейся обстановке стратегические планы примитивных компаний устаревают ещё до того, как утверждаются. На это есть две причины:

  1. Примитивная организация медленно «думает» и медленно разрабатывает планы. Выход в корректировке процесса стратегического планирования.
  2. Примитивная организация планирует ошибочный набор показателей. Выход в корректировке объектов стратегического планирования.

Если постоянно совершенствовать подходы к стратегическому планированию, то улучшится и отношение к стратегиям. Здесь недалеко до нормальной роли стратегии в системе управления.

Что нужно делать в первую очередь? Заменить традиционные последовательные подходы на agile-подобные. Возникающие при этом свойства гибкости и динамичности управления, предъявляют повышенные требования к методологии планирования, информационному обеспечению и квалификации сотрудников.

Эффективный менеджмент курс по разработке стратегии развития метод и этапы

Традиционный длинный цикл разработки планов (6-12 месяцев) ведет к:

  • неактуальности планов,
  • невозможности быстро проанализировать изменения,
  • невозможности быстро актуализировать план в соответствии с изменениями.

Необходимо делать акцент не на ежегодной актуализации стратегии, а на её (быстрой) корректировке в зависимости не от времени, а от событий, которые этого требуют.

Периодическая актуализация стратегии, как и скользящее планирование, неотъемлемая часть стратегического управления.

Стратеги в «облаках» и операционализация долгосрочных планов

Но самой главной проблемой нашего управленческого примитивизма является то, что стратегия действительно оторвана от повседневной деятельности. Зачастую сами менеджеры, разработавшие план, имеют смутное представление о том, как конкретно его реализовывать.

А всё потому, что объекты планирования являются отвлеченными категориями, не связанными с операционной деятельностью. Такие планы требуют дополнительной трудоемкой работы по операционализации стратегии, которая заключается в доведении стратегии до состояния, понятного исполнителям, и включения детализированных задач в их планы.

Чтобы это уметь, нужны специфические междисциплинарные компетенции, развитие которых не предусматривается реалиями российского бизнеса. Процесс детализации стратегии на нижние уровни исполнения называется каскадированием. Мы подробно изучаем и практикуем его в программе по разработке стратегии компании.

Получается, что если в компании и есть настоящие стратеги, то они сидят на отдельном «облаке», слабо разбираясь в том, чем занимаются люди на местах.

Так что же со всеми этими психологическими и не очень психологическими проблемами делать? На первый взгляд, есть линейное решение – научить. Тут не всё так просто.

Несмотря на то, что спасение утопающих – дело рук самих утопающих, проблема усугубляется тем, что пациент либо не понимает, что «тонет», либо видит, что вокруг все такие же и считает, что это нормально.

Ключевые качества адекватного реальности «стратегирования»

Для решения медицинских проблем нужны специальные врачи, а нам ничего не остаётся, как сконцентрироваться на правильной организации работы и постепенном движении вперёд.

Для начала опишем контуры системы стратегического управления для решения этих проблем. Такая система не должна противоречить динамичному бизнес окружению и должна иметь следующие характеристики:

  • Цикл стратегического планирования измеряется неделями, но никак не месяцами
  • Система ориентирована на ежеквартальные, а не годовые циклы
  • Процесс разработки стратегии охватывает средние и нижние уровни управления
  • Планируемые стратегические показатели отражают фундаментальные изменения, от которых зависят краткосрочные параметры.

что такое система управления организации компании бизнесом

Я практически уверен, что реализовать процесс с такими характеристиками компания с закостенелым мышлением не может.

Для этого в организации должна быть как можно более плоская, а не вертикальная иерархическая структура. При этом в компании должен быть высочайший уровень проектного управления для быстрого запуска нескольких параллельных и взаимосвязанных процессов и эффективной реализации стратегии.

Менеджмент должен быть восприимчив к изменениям. При этом уровень визуализации и операционализации планов должен позволять сотруднику любого уровня чётко понимать, что и как делать и в какую сторону двигаться.

Фразы «парящих в облаках» стратегов должны переводиться на язык действий и конкретных задач.

Квалифицированных переводчиков со стратегического языка в компаниях мало, или они погружены в повседневные задачи. Ведь стратегия не их дело, не так ли?

Только самостоятельное обучение будущих руководителей может помочь преодолеть управленческий примитивизм и запустить управленческую революцию.

Вместо заключения

Теперь всё же затронем медицинские проблемы.

Полюбить стратегическое управление сложно – никому не хочется напрягать мозг, если вокруг столько других важных дел. Разрабатывать и реализовывать стратегии для людей несведущих и недоученных сложно, муторно, а результата ждать долго. Да и редко он оправдывает ожидания.

На доходе большинства менеджеров этот результат не сильно отражается. Поэтому и связать последствия стратегических решений со своими доходами трудно. Так и возникает эффективный менеджмент в его худшем смысле.

Лучшее решение – уйти в стратегическую прокрастинацию и заняться текущими делами. Но такая организационная прокрастинация имеет очень серьезный и неприятный эффект.

Она смещает всю нашу деятельность в зону упрощения, в зону «мультяшной» повседневной реальности. Как ни странно, это непосредственно отражается на окружающей действительности. В тяжелых случаях проблема изучается новой наукой — организационной психиатрией.

Самое печальное, что в условиях управленческого примитивизма, даже если руки доходят до стратегии, то сами стратегии становятся очень упрощёнными.

Поясню. Например, есть два сценария развития компании:

  1. Инвестировать в новые инновационные технологии и через несколько лет делать более сложную и востребованную продукцию.
  2. Вложиться в расширение существующего производства и «гнать объём».

Выбирают объём.

Почему?

Да потому, что это проще.

Ведь квалификации персонала за годы примитивного управления уже устарели. А новые технологии нужно долго изучать, разрабатывать, адаптировать, настраивать и обучать людей. А привыкли прокрастинировать и упрощать.

Дополнение: экономическая сложность и эффективный менеджмент

Визуализация экономической сложности

Визуализация экономической сложности

Все это имеет вполне конкретные и печальные последствия в виде снижения экономической сложности (economic complexity).

Специальная базу данных MIT показывает, что ядерная держава Россия в рейтинге 2016 года на 42-м месте, Украина на 39-м, а Беларусь – на 31-м. В 1995 году Россия была на 35 месте: за 21 год обогнали 7 стран. Первые места занимают Япония, Швейцария и Германия.

Рейтинг Doing business показывает возможности, а данный рейтинг показывает конкретный результат управления. Это означает, что сложность экономики РФ падает.

В условиях нового технологического уклада это означает, что снижается не только уровень технологий, но и способность их осваивать. Уверен, что основный фактором этой тенденции является топ-менеджмент компаний. Приведите аргументы, доказывающие обратное.

В современном мире, чтобы оставаться на месте, нужно бежать…

Проект Strategium.Space даёт реальные инструменты для того, чтобы каждому человеку и каждой компании измениться к лучшему. Начните с себя. А мы поможем вам в этом.

Дмитрий Рыцев Deem Rytse Dmitri Rytsev Dmitry ©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Комментарии

  • Sergey_Voytkovsky

    Уважаемый Дмитрий!
    Подход и выводы точные! Нужно с этим что-то делать, конечно. Еще 6 путинских лет лингвистически-визуального управления и все дружно выйдем в тираж. Не спасет ничего! Слишком быстро меняется мир. А “на старых дрожжах новый хлеб не испечь!”. Кроме того, к Вашей статье можно и нужно обязательно добавить, что у наших заклятых “партнеров” работают целые “институты будущего”, которые как раз и пишут стратегии как для страны, так и для отдельных отраслей на 100, 50, 25, 10, 5 и 3 года вперед, ориентируясь на которые заинтересованные структуры выстраивают свои стратегические, долгосрочные, среднесрочные, годовые и оперативные планы. Кроме того, нужно особо отметить, что это ведь они (П. Друкер) давно для себя любимых определили, что главной задачей любой предпринимательской компании является не прибыль (это говорить просто не прилично!!!), а создание условий устойчивого развития общества!!! А такая задача просто орет и требует создания стратегических планов, чтобы не ошибиться в оперативном пространстве с базовыми целями. И если бы я не знал кто так в высшей степени ответственно определил главную задачу бизнеса, подумал бы, что это сделал кто-то из ЦК КПК (Центрального Комитета Коммунистической Партии Китая). Но нет же! Это наши “заклятые” американские “друзья” так откровенно и ответственно ставят вопрос. И для себя любимых они делают всё как надо. Жаль только, что лучшее не прививается в России! Желаю успехов и благополучия!

    • Дмитрий Рыцев

      Сергей, спасибо за комментарий и пожелания. Однажды я понял, что эту ситуацию можно изменить только снизу. Пока каждый (или значительная часть общества) не осознает необходимость планирования, а значит разумного подхода к своей деятельности, ничего не изменится, будем деградировать дальше…