лапти управленческий примитивизм

Управленческий примитивизм как зеркало постсоветской деградации

Пренебрежение ролью стратегических планов — яркий пример явления, которое называется управленческим примитивизмом.

Часть руководителей компаний искренне считают, что разработка стратегии — ненужное и бесполезное занятие. Все они, как правило, плывут по течению, изредка принимая управленческие усилия, чтобы не «сесть на мель».

Почему они так себя ведут?

Потому, что не могут организовать разработку стратегии так, чтобы результат был действительно полезным для бизнеса. В большинстве организаций процесс разработки долгосрочных планов — самое слабое звено управления.

Будни стратегического управления в компаниях

За последние годы неоднократно сталкивался с этим явлением. Можно даже сказать, что оно повсеместно распространено. Даже если стратегия развития у компании разработана, большинство руководителей компаний и непосредственные подчиненные относятся к стратегии и стратегическому планированию настолько своеобразно, что захотелось изучить эту тему подробнее.

Возникает ощущение, что у этих людей когда то случилась психотравма, связанная со стратегией. Чем ещё объяснить, что некоторые директора относятся к стратегии, как к досадной необходимости? А иногда и как к ругательному слову?

Я вовсе не шучу. В некоторых компаниях, чтобы повысить вероятность принятия решений, связанных со стратегией, приходится не называть долгосрочные планы стратегией. А лучше не говорить о них вообще.

Людям со стратегическим мышлением нужно исхитряться, чтобы процесс долгосрочного планирования работал, но без прямого упоминания терминов, которые раздражают их руководителей.

Поведение топ-менеджеров и психология

Если затронуть психологические аспекты подобного поведения, то становится ясно, что такая реакция — следствие недостаточной грамотности.

Большинство людей такой защитной поведенческой программой избегает контакта с тем, что заставляет чувствовать себя неполноценным, недоучившимся или вызывает ощущение неуверенности, беспомощности или страха перед неизвестным.

Неумение грамотно организовать планирование, формулировать долгосрочные цели и переводить (транслировать) их на язык, понятный исполнителям, вызывает естественную реакцию тех, кто по долгу службы вынужден исполнять такие «кривые» планы.

Явный или скрытый негатив исполнителей по этому поводу заставляет руководителя чувствовать себя не комфортно и осознавать отсутствие авторитета в некоторых вопросах.

В больших компаниях такие ощущения компенсируются вертикальными организационными структурами. Такие управленческие иерархии дают некую защиту от ощущения собственной неполноценности и помогают в полной мере реализовать принцип «Я — начальник, ты — дурак«.

А в небольших компаниях, чтобы снизить эти неприятные ощущения от собственной неграмотности, о стратегии говорят или ничего. Или только хорошее. Но всё равно ничего не делают. Потому, что не умеют.

Я вам больше скажу. Высшие управленцы и собственники — слой общества, несущий наибольшую ответственность за то, что происходит вокруг. Иногда говорят, что, дескать, от каждого зависит настоящее и будущее, я и сам так считаю. Но это не совсем так. Конкретные решения принимают именно управленцы.

Именно они принимают решения о том, как будет выглядеть система управления организацией, именно они принимают решения о взятках, о незаконном строительстве и делают выбор в пользу коррупции и формируют её, именно они неважно по каким соображениям выбирают производство продукции низкого качества, именно они решают добавлять пальмовое масло в продукты питания или нет, именно они повышают тарифы вместо оптимизации затрат, раздувают штат вместо повышения квалификации, именно они кладут под сукно важные инициативы и выбирают старую технологию вместо новой, именно они недоплачивают зарплаты и отказывают специалистам высокой квалификации, чтобы не подсидели, именно они разжигают пожары, имея за пазухой огнетушитель, и так далее и многое другое. Этот слой, конечно же, отражение всего нашего общества, но если бы большинство управленцев были другими, то и экономика тоже была бы другой.

временной горизонт и страты для курса по СКРАМ

С учётом всего этого проблема стратегического управления кажется не столь важной. Но проблема в том, что эта проблема первична. Эти люди делают это не просто так. Просто они не учитывают долгосрочных последствий своих решений.

Очень мало руководителей компаний действительно понимают незаменимость и первичность стратегии развития для остальных сфер организации. Что стратегическое управление — ключ к улучшению организации, который делает её сильнее и ведёт к устойчивым бизнес достижениям за счёт развития, а не за счёт страшных и отвратительных вещей, перечисленных выше.

Организация = ячейка экономики. Примитивная ячейка = примитивная экономика.

Исправить эту ситуацию быстро не получится. Сфокусированное повышение квалификации и освоение новых подходов в управлении компаниями улучшает карьерные перспективы каждого сотрудника. Даже в примитивной организации.

Система управления организацией часто примитивна из-за того, что её руководство не знает и не умеет управлять иначе. Только через повышение своей квалификации можно что-либо изменить.

Образование – это самое мощное оружие, с помощью которого можно изменить мир
Нельсон Мандела

Поэтому мы разработали проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаниями. Это образовательная онлайн-программа, нацеленная на конкретный результат. Она призвана повысить квалификацию вашей команды и сделать конкретные шаги по повышению качества управления. Состав этой программы следующий:


Хороша ложка к обеду

Как мы уже выяснили, в наших организациях существует распространенное мнение, что стратегическое планирование является неэффективной потерей времени – работой, которая не приносит бизнес результатов.

Быстрых бизнес-результатов, разумеется. Ведь в примитивных организациях что-либо другое за результаты не принимается. Именно на быстрые бизнес-результаты работают все процессы и системы организаций. И система мотивации в том числе.

Такая мотивация привлекает в компанию людей со специфическим менталитетом, происходит, своего рода, отрицательный отбор, когда компания сверху донизу становится ориентированной на быструю отдачу.

Что с такими компаниями происходит в современной глобальной экономике мы знаем. Их там просто нет. Сидят себе потихоньку на местных рынках, живут только за счёт их несовершенства.

Попробуем разобраться, почему примитивные в управлении компании не способны быть лидерами. Уже без привлечения психологии, а с объективной реальностью: процессами и документами.

Итак, некоторые менеджеры неспособны сопоставлять в сознании текущие решения и долгосрочные последствия для организации и экономики. Даже если глубина их мышления позволяет это, им просто всё равно, помните? Так устроена мотивация в компании.

Далее, в связи с резко меняющейся обстановкой, стратегические планы (если они есть) примитивных компаний устаревают ещё до того, как утверждаются.

На это есть две причины:

  1. Примитивная организация медленно «думает» и медленно разрабатывает эти планы. Поэтому им нужно изменить процесс стратегического планирования.
  2. Примитивная организация планирует неправильный состав показателей. В этом случае нужно изменить информационные объекты стратегического планирования.

Старые подходы к стратегическому планированию нужно постоянно совершенствовать, тогда и отношение к стратегиям изменится. А там и недалеко до нормальной роли стратегии в системе управления.

Что нужно делать в первую очередь?

Традиционные последовательные подходы меняем на новые agile-подобные подходы. Но такие свойства новой системы, как гибкость и динамичность, предъявляют повышенные требования к методологии планирования, информационному и организационному обеспечению и квалификации участвующих сотрудников.

Традиционный подход отличается длинными циклами разработки планов (6-12 месяцев), что ведет к:

  • неактуальности этих планов,
  • невозможности быстро отразить те или иные изменения и, что самое главное,
  • невозможности быстро актуализировать план в соответствии с изменениями среды.

В этих условиях делаем акцент не на ежегодной актуализации стратегии, а на её (быстрой) корректировке при необходимости. Корректировка в зависимости не от времени, а от событий, которые запускают этот процесс.

Периодическая актуализация стратегии, как и скользящее планирование, неотъемлемая часть стратегического управления.

Стратеги в «облаках» и операционализация долгосрочных планов

Но самой главной проблемой нашего управленческого примитивизма является то, что стратегия действительно оторвана от повседневной деятельности. Зачастую сами менеджеры, разработавшие план, имеют смутное представление о том, как конкретно его реализовывать.

А всё потому, что объекты планирования являются отвлеченными категориями, не связанными с операционной деятельностью. Такие планы требуют дополнительной трудоемкой работы по операционализации (доведению до состояния, понятного исполнителям, и включения детализированных задач в их планы).

Чтобы это уметь, нужны специфические междисциплинарные компетенции, развитие которых не предусматривается реалиями российского бизнеса. Если и есть в компании стратеги, то они сидят на своём отдельном «облаке», слабо разбираясь в том, чем занимаются люди на местах.

Что же со всеми этими психологическими, и не психологическими, проблемами делать?

На первый взгляд, есть линейное решение – научить. Тут не всё так просто. Спасение утопающих — дело рук самих утопающих.

Но проблема усугубляется тем, что пациент либо не понимает, что «тонет», либо видит, что другие такие же, и считает, что это нормально.

Если вы так не считаете, то обратите внимание на нашу программу обучения.

Ключевые качества адекватного реальности «стратегирования»

Для решения медицинских проблем нужны специальные врачи, а нам ничего не остаётся, как сконцентрироваться на правильной организации работы и постепенном движении вперёд.

Для начала опишем контуры системы стратегического управления для решением этих проблем. Такая система не должна противоречить динамичному бизнес окружению и должна иметь следующие характеристики:

  • Цикл стратегического планирования измеряется неделями, но никак не месяцами
  • Система ориентирована на ежеквартальные, а не годовые циклы
  • Процесс разработки стратегии охватывает средние и нижние уровни управления
  • Планируемые стратегические показатели отражают фундаментальные изменения, от которых зависят другие, краткосрочные, параметры.

Я практически уверен, что реализовать процесс с такими характеристиками компания с закостенелым мышлением не может.

Для этого в организации должна быть как можно более плоская, а не вертикальная иерархическая структура. При этом в компании должен быть высочайший уровень проектного управления для быстрого запуска нескольких параллельных и взаимосвязанных процессов и эффективной реализации стратегии.

Менеджмент должен быть восприимчив к изменениям. При этом уровень визуализации и операционализации планов должен позволять сотруднику любого уровня чётко понимать, что и как делать и в какую сторону двигаться.

Фразы парящих в облаках стратегов должны переводиться на язык действий и конкретных задач.

Квалифицированных переводчиков со стратегического языка в компаниях мало, или они погружены в повседневные задачи. Ведь стратегия не их дело, не так ли?

Только самостоятельное обучение будущих руководителей может помочь преодолеть управленческий примитивизм и запустить управленческую революцию.

Вместо заключения

Теперь всё же затронем медицинские проблемы.

Полюбить стратегическое управление сложно – никому не хочется напрягать мозг, если вокруг столько других важных дел. Разрабатывать и реализовывать стратегии для людей несведущих и недоученных сложно, муторно, результата ждать долго. Да и редко он оправдывает ожидания.

На доходе большинства менеджеров этот результат не сильно отражается. Поэтому и связать последствия стратегических решений со своими доходами трудно.

Лучшее решение – уйти в стратегическую прокрастинацию и заняться текущими делами. Но такая организационная прокрастинация имеет очень серьезный и неприятный эффект.

Она смещает всю нашу деятельность в зону упрощения, в зону «мультяшной» повседневной реальности, а это, как это ни странно, непосредственно отражается на окружающей действительности.

В тяжелых случаях проблема изучается новой наукой — организационной психиатрией.

Самое печальное, что в условиях управленческого примитивизма, даже если руки доходят до стратегии, то сами стратегии становятся простыми, как три копейки.

Поясню. Например, есть два сценария развития компании:

  1. Вложиться в новые инновационные технологии и через несколько лет делать более сложную и востребованную продукцию или
  2. Вложиться в расширение существующего производства и «гнать объем».

Выбирают объём.

Почему?

Да потому, что это проще.

Ведь квалификации персонала за годы примитивного управления уже устарели. А новые технологии изучать нужно, разрабатывать, адаптировать, настраивать, обучать. А привыкли прокрастинировать, упрощать…

Дополнение: понятие экономической сложности

Визуализация экономической сложности

Визуализация экономической сложности

Все это имеет вполне конкретные и печальные последствия. Слышали про концепцию экономической сложности (economic complexity)? Почитайте здесь, это полезно.

Если мы обратимся к специальной базе данных MIT, то увидим, что Россия в рейтинге за 2016 год находится на 42-м месте. Ядерная держава, между прочим. Украина на 39-м, а Беларусь – на 31-м.

В 1995-м году Россия была на 35 месте. За 21 год нас обогнали 7 стран.

Первые места занимают Япония, Швейцария и Германия.

И это не какие-то там рейтинги Doing business, которые показывают возможности. Этот рейтинг показывает конкретный результат управления.

Что это означает? Что мы снижаем сложность нашей экономики.

В условиях нового технологического уклада это означает, что мы снижаем не только уровень наших технологий, но и нашу способность их осваивать.

А всё из-за топ-менеджмента компаний, вообще, и стратегов, в частности. Думаете нет? А я считаю, что да. Докажите обратное.

Поэтому нам надо, либо полюбить наши стратегии и сделать их лучше, либо стратегии других «полюбят» нас, уже как объектов, а не субъектов… Разницу понимаете?

Причем делать это нужно с полным усердием и как можно быстрее. Иначе деградация только усилится. Ведь, как известно, в современном мире, чтобы оставаться на месте, нужно бежать…

Проект Strategium.Space делает хорошее дело и даёт реальные инструменты для того, чтобы каждому человеку и каждой компании измениться к лучшему. Начните с себя. А мы поможем вам в этом.

Автор фото в начале статьи Лобачёв Владимир.

Дмитрий Рыцев Deem Rytse Dmitri Rytsev Dmitry ©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Комментарии

  • Sergey_Voytkovsky
    Ответить

    Уважаемый Дмитрий!
    Подход и выводы точные! Нужно с этим что-то делать, конечно. Еще 6 путинских лет лингвистически-визуального управления и все дружно выйдем в тираж. Не спасет ничего! Слишком быстро меняется мир. А «на старых дрожжах новый хлеб не испечь!». Кроме того, к Вашей статье можно и нужно обязательно добавить, что у наших заклятых «партнеров» работают целые «институты будущего», которые как раз и пишут стратегии как для страны, так и для отдельных отраслей на 100, 50, 25, 10, 5 и 3 года вперед, ориентируясь на которые заинтересованные структуры выстраивают свои стратегические, долгосрочные, среднесрочные, годовые и оперативные планы. Кроме того, нужно особо отметить, что это ведь они (П. Друкер) давно для себя любимых определили, что главной задачей любой предпринимательской компании является не прибыль (это говорить просто не прилично!!!), а создание условий устойчивого развития общества!!! А такая задача просто орет и требует создания стратегических планов, чтобы не ошибиться в оперативном пространстве с базовыми целями. И если бы я не знал кто так в высшей степени ответственно определил главную задачу бизнеса, подумал бы, что это сделал кто-то из ЦК КПК (Центрального Комитета Коммунистической Партии Китая). Но нет же! Это наши «заклятые» американские «друзья» так откровенно и ответственно ставят вопрос. И для себя любимых они делают всё как надо. Жаль только, что лучшее не прививается в России! Желаю успехов и благополучия!

    • Дмитрий Рыцев

      Сергей, спасибо за комментарий и пожелания. Однажды я понял, что эту ситуацию можно изменить только снизу. Пока каждый (или значительная часть общества) не осознает необходимость планирования, а значит разумного подхода к своей деятельности, ничего не изменится, будем деградировать дальше…