Наши комментарии про стратегии и стратегическое управление в социальных сетях (2012-2020 годы)

Уважаемые читатели и посетители блога онлайн-школы Strategium. Данный сборник комментариев создан для целей индексации в поисковых системах и является структурированным архивом сообщений по различным темам, касающимся стратегии.

Данный архив является достаточно объемным, поэтому, если вы попали на эту страницу через поисковую систему, то наилучшим решением будет нажать кнопки Ctrl и F и ввести свой поисковый запрос снова, чтобы найти интересующий вас текст в этом архиве. Мы продолжим структурировать архив для вашего удобства.

Корпоративная культура

«Наталия, про культурную эволюцию попробуем сделать отдельную заметку и обсудить здесь…

Все крупные технологические сдвиги, новые бизнес-модели, значительные трансформации тех или иных компаний так или иначе затрагивали культурную составляющую. И, судя по научным данным, именно изменения этой культурной составляющей позволила компаниям совершать сдвиги и в других внутренних слоях – процессном, институциональном и т. п.»

«Наталия, профилактика как лучшая практика 🙂 есть такое понятие, как «эффекты успеха»:

1. Успех в одном периоде времени ведет к установлению «правильных» процессов, процедур и поощрений для управления существующим бизнесом
2. Это может иметь непреднамеренный эффект, препятствующий новому бизнесу или приспособлению к новым условиям.

Умение, с которым эти «эффекты» преодолеваются, существенно зависит от качества рутин предприятия, правил принятия решений и т. п.

Кто профилактику не делает, тот рано или поздно «заболевает» …

Владислав, я пока сталкивался с частными случаями учета в стратегических планах циклического изменения внешней среды (рынок как система), а вот учет в стратегических планах системной динамики развития самого предприятия, т. е. внутренний аспект, не попадался.

 

Павел, полностью согласен, это был ответ Павлу Попову…»

Евгений, об этом и речь. А как менять эту самую культуру? С чего начинать? Сверху, снизу, сбоку? Обучение, просвещение, личный пример, промывка мозгов по СМИ? Какие мысли?

«Да, еще есть один момент, если окружающая действительность поддерживает динозавров («барыг»), то они так никогда и не вымрут 🙂

Что из этого следует? Что пока менталитет общества не поменяется, динозавры останутся, т. к. они соответствуют культурной среде, в которой существует их бизнес.

 

Неплохой довод в пользу первичности изменения культуры, не так ли? Возвращаемся к вопросу: «А как менять эту самую культуру? С чего начинать? Сверху, снизу, сбоку? Обучение, просвещение, личный пример, промывка мозгов по СМИ?»

 

Евгений, вот, молчит… Может быть еще у кого-то есть мысли по этому поводу?»

Сергей, просто наука разделяет эти два понятия. Корпоративная культура практически не может влиять на менталитет конкретных сотрудников, но она может осуществлять некую селекцию тех или иных особенностей менталитета и ценностных предпочтений. В определенной культуре кто-то приживется, а кто-то нет. А то, что корпоративная культура — это не регламенты и правила это яснее ясного.

«Да, Sergey Martynov, Ваше определение КК несколько расходится с классическим:

корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

 

Ключевые различия как раз и подчеркивают то, что в головах находится менталитет и ценностные установки, а КК это распределенное внутри организации модели поведения и отношения к тем или иным действиям сотрудников. Так что ваша система тестирования скорее является инструментом подбора людей, не входящих в ограничения с корпоративной культурой или для долгого и нудного формирования новой КК. Но, как уже было сказано выше, селекция новых сотрудников — это далеко не гарантия создания новой КК с заданными характеристиками. Это гораздо более сложный процесс.»

«Инструменты воздействия на корпоративную культуру:

5.1 Внутренние культурные и функциональные «микро-институты»

5.2 Формальные и неформальные нормы, правила, традиции, образцы поведения

5.3 Традиции индивидуального и группового видения работниками всей компании и ее подразделений (подсистем)

5.4 Интерпретации действий руководства и работников

 

Видите, нигде нет про сотрудников…»

Тут у Вас в этой фразе путаница, постараюсь распутать. Корпоративная культура это один из взаимовлияющих и взаимодополняющих слоёв любой организации. Различают 6-7 подобных слоёв и это один из самых трудно изменяемых слоёв (второй по сложности после менталитета), однако существуют специальные инструменты для корректировки корпоративной культуры. Так что сделать это сложно, но можно. Синхронизация целей — это приведение в соответствие целей по горизонтали, чтобы цели смежных отделов и сотрудников не противоречили друг другу. К слову, каскадирование — это приведение в соответствие целей по вертикали, чтобы цели нижнего уровня (отделов и сотрудников) соответствовали целям верхнего (например, которые содержатся в функциональной стратегии подразделения) и, в конечном счёте, стратегии компании. Обычно цели компании нацелены на достижение видения, а миссия определяет, чем мы вообще занимаемся и для чего. Но если деятельность компании не соответствует заявленной миссии, тогда да, нужно предпринимать усилия для того, чтобы реализовать её и включать соответствующие цели в стратегию… Если Вы хотите разобраться в этих понятиях подробнее и не путаться в сети и на корпоративных совещаниях с терминами, то напишите мне, я подскажу.

Друкер не обязательно имел в виду корпоративную культуру. Возможно, он не знал, что можно управлять корпоративной культурой. Культура общества также изменяется. Поэтому, чтобы культура не «ела вашу стратегию на завтрак», нужно создавать стратегии несколько другого уровня, чем то, что мы привыкли видеть в компаниях. Чтобы разрабатывать такие стратегии, нужно достаточно хорошо разобраться в стратегическом управлении, в частности, и управлении изменениями, вообще.

Я понимаю эту фразу так: любая стратегия бессильна перед (возможно, корпоративной) культурой. Именно так сформулирована эта фраза. А то, что любые изменения вызывают сопротивление это даже не обсуждается. Сопротивление не обязательно может быть вызвано культурой. Это может быть вызвано несогласием по разным причинам, более чётким и обоснованным пониманием, что такие изменения не нужны, или их невозможно реализовать с имеющимися ресурсами, и многими другими причинами. Таким образом, если кто-то сопротивляется реализации определенной стратегии, то это не значит, что они плохие и отсталые и культура у них не та… Я отдельно вопросы управления корпоративной культурой не рассматривал, но вот здесь затронуты несколько аспектов влияния корпоративной культуры на реализацию стратегии.

«Чем более специализирована деятельность организации и чем более она сконцентрирована на технологических аспектах и вопросах эффективности, тем менее вероятно, что она сможет создать успешную прорывную инновацию.

Такой подход к работе естественным образом становится частью организационной культуры и способствует тому, что организации разрабатывают продукты, которые скорее отражают их технологические возможности, чем пожелания и потребности потенциальных заказчиков.»

Хотя «культура ест стратегию на завтрак», я думаю, что нет ничего невозможного. Просто нужно стратегию адаптировать к культуре. Есть идеи?

Ясно, я-то сразу подумал про серьезную информацию. В одной из компаний, где я работал была целая инструкция, как безопасно переправить важную информацию на электронную почту службы по борьбе со всякими злоупотреблениями. Там было пунктов 8, и она была похожа на инструкцию товарища Сноудена 🙂

На изменение корпоративной культуры требуется годы и без какой-то гарантии успеха. Конкретный руководитель является не причиной, а следствием (отражением) существующей культуры компании. Поэтому, если Тинькова поставить начальником вместо того, на кого он там намекает, то вряд ли он там успешно что-то изменит (1/10), скорее изменится сам (5/10) или просто сбежит (4/10) 🙂 Чтобы кто-то не подумал, что это досужие вымыслы, то скажу, что данные вопросы детально разобраны в одной из концепций стратегической теории фирмы, которую я рекомендую использовать во всех без исключения стратегических трансформациях.

Это само собой, и, разумеется, действует для вновь создаваемых компаний, но всё равно это занимает годы. Будет интересно обсудить, как развивались его компании после продажи…

ДНК пока не устойчивое определение совокупности всех особенностей организации. Следует понимать как понятие, которое значительно шире, чем корпоративная культура.

Вы правильно отметили, что на культуру можно влиять либо через людей, либо через изменение их менталитета (дольше), как показано на схеме. Но нужно изменить менталитет большинства в коллективе, один человек не сможет это изменить, он или она скорее адаптируется или уйдёт.

Личная стратегия

Временной горизонт мышления — это способность оперировать конкретной временной перспективой при анализе и принятии решений. Не секрет, что некоторые люди вполне комфортно могут жить одним днём и не испытывать при этом неудобств в то время, как некоторые редкие индивиды могут при принятии решений исходить даже из столетий.

Страты обозначают уровни, которым свойственен определенный временной горизонт мышления. На слайде показана иллюстрация, как соотносятся страты с временным горизонтом. На самом деле, эти страты в теории, которую мы рассматриваем, приблизительно соответствуют должностям. Там есть зависимость от размера предприятий, но если упростить, то первой страте будут соответствовать рабочие, специалисты, исполнители типовых операций. К четвёртой страте относятся директора средних компаний, а к седьмой — руководители крупных предприятий, которым для принятия решений требуется видеть перспективу на 50 и более лет.

Способности = Масштаб мышления × Компетенции × Мотивация × Управление собой

«Согласны ли вы, что человеку, выполняющую определенную роль (на должности), необходимо мышление, способное справиться с уровнем сложности должности? Для этого нужна способность удерживать в сознании определенную временную перспективу для принятия решения, которая и называется временным горизонтом мышления (Time Horizon):

Масштаб мышления = Временной горизонт × Уровень сложности мышления»

Вопрос такой, является ли стратегическая близорукость прямой функцией от умственных способностей или это какая-то другая черта интеллекта? Судя по формуле Масштаб мышления = Временной горизонт × Уровень сложности мышления мы легко можем это исправить, увеличив горизонт своего мышление. Что касается второй части формулы, то в уроке написано следующим образом: Что касается второй составляющей — уровня сложности мышления, то измерить его не так уж и легко, возможно, опосредованным показателем этого могут служить тесты ментального интеллекта (IQ). Это означает, что вряд ли мы можем повлиять на него быстро.

«Зафиксируем выводы из анализа графика:

 

Самое большое влияние на развитие вашего масштаба мышления оказывает временной горизонт — это скачкообразное влияние. Увеличили горизонт в 2-3 раза, и вы уже в другой страте, а значит и развитие идёт в другом режиме.

Наклон линий (те самые режимы созревания) разный и означает, что чем более высокий стартовый уровень временного горизонта, тем быстрее идет развитие мышления и способностей.

Наклон всех линий снижается с возрастом — чем вы старше, тем сложнее развиваться, но эта зависимость не очень сильная, поэтому не всё так печально.

ОСНОВНОЙ ВЫВОД: чем больше временной горизонт, которым вы оперируете при принятии решений, тем лучше.»

Ну что сказать? Стартап стартапу рознь. Было бы интересно сравнить средние капитализации стартапов в зависимости от возраста их владельцев. Что-то толку от стартапа, который легко скопировать? Только скорость убережёт его от имитаторов. Но самый большой потенциал находится на стыке отраслей и областей знаний. Для создания и реализации таких идей необходим мультидисциплинарный опыт и системное мышление. Лишняя энергия, конечно, никому не помешает, но вероятность создать прорывную идею на стыке отраслей гораздо выше у людей с опытом. Но только у тех, кто целенаправленно выстраивал свою личную стратегию правильным образом.

Думаю, что причина в том, что у них большой конкурентный лаг по новым технологиям и инновациям. Например, те, кто начинает заниматься программированием ещё в школе, постепенно, пробуя различные проекты, лет в 25 уже имеют хороший опыт в этой отрасли и готовы быстро реализовать интересные идеи. Тот же Цукерберг является хорошим примером.

Вы знаете, я видел миллиардные проекты, которые планировались по гораздо худшим методикам и превращались в ничто при значительных турбулентностях на рынке, которые можно было бы предусмотреть, будь стратеги стратегами. Поэтому я не стал бы ограничивать сверху. В курсе я отдельно указываю, что разработчики могут упростить методику, но тогда может пострадать качество стратегии, или они могут скорректировать методику в соответствии со спецификой компании и отрасли (собрать новый состав этапов из периодической системы). А что касается ограничений снизу, то их в принципе не существует, т.к. эта методика после незначительной адаптации (термины) пригодна даже для личной стратегии. Более того, в курсе по разработке личной стратегии больше временные масштабы и разнообразие объектов планирования и факторов успеха. Но в нём из спринтов исключены командные аспекты работы.

Что-то тут не сходится. представьте, что вы только что родились и пытаетесь услышать своё высшее я. Где оно? А его ещё нет. Только сознательная и системная работа на собой, над развитием себя в различных сферах жизни является основой для возникновения того самого я, которое вы пытаетесь услышать. Человеку, который трудится над собой и планирует своё будущее, не нужно искать какие-то импульсы и делать усилия, чтобы из этих импульсов, как из кофейной гущи, делать какие-то выводы. У него есть чёткая позиция и чёткое понимание что и для чего он делает. А искать своё я нужно тем, у кого этого я нет, для кого слова личная стратегия — это пустой звук. Но если для них это пустой звук, то как они услышат своё я?

Когда у человека нет амбициозных целей и стратегии их достижения, то ему и никакие знания не нужны. Большинство людей действительно находится в состоянии неосознанного незнания (в основном, себя). Вот в этом уроке есть любопытная диаграмма, которая распределяет людей на страты в зависимости от их масштаба мышления. Утверждается, что люди не могут переходить из одной страты в другую. Но я считаю, что с помощью разработки личной стратегии это возможно (об этом ближе к концу урока).  Т. е. Mikhail Kalinin, ответ на вопрос: разработка личной стратегии. Там одним из этапов является разработка образовательной траектории, как мне кажется, это и есть способ решить задачу.

Uladzimir Danko, проще простого: от неё не нужно прятаться, текучка была, есть и будет всегда! Важно, чтобы она была чётко связана с вашей личной стратегией. Без детальной проработки личного стратегического плана по специальной методологии невозможно связать текучку с тем, чего нет. Потому что даже если у вас есть какие-то неформальные устремления и представления о желаемом будущем, то это слишком эфемерно и отрывочно, чтобы соответствовать требованиям долгосрочного планирования в части связи текущей деятельности и стратегических целей. Не говоря уже о пластичности психики и устремлений.

По моим данным из тех, кто ответил да, пока около 0.2% тех, кто реально создаёт личную стратегию. Они, продвигаются, конечно, но, главное, чтобы было куда продвигаться. Без детальной проработки целей и стратегий их достижения есть большая вероятность двигаться куда угодно, но не в нужном направлении. Обсудим, когда будут такие данные.

Юрий, с одной стороны, я с вами согласен с точки зрения современного состояния общества. Ведь бытие определяет сознание. С другой стороны, курс как раз и направлен на гораздо более широкое и долгосрочное восприятие своей жизни и своего места в мире. Какая-то философия не исповедуется, Икигаи лишь инструмент, как и несколько других, которые применяются при разработке личной стратегии. Этот курс не нравоучение, а освоение современных инструментов долгосрочного планирования и реальная разработка личной стратегии на несколько лет.

Ну хотя бы тем, что любые традиции — это навязанные извне штампы. Люди тут расследование провели, говорят, что «традиционное русское» имеет корни в Талмуд, «Сота», 44б. Не знаю, не проверял. Но точно знаю, что следование традициям это способ жить чужой жизнью. Разработка личной стратегии это способ очень детально покопаться в своих способностях, приоритетах и траектории пройденного пути, чтобы выработать свои личные без навязанных искажений цели и определить оптимальные пути их достижения.

Личный приём ничего не изменит. Это внутренняя самостоятельная работа. Что касается того, что вы называете «господствующим неврозом», то это не проблема. Личная стратегия может быть сравнительно легко скорректирована при смене приоритетов, просто нужно использовать правильные инструменты и структурирование.

Андрей, это совсем не так, в статье есть упоминание этих методов и объяснение отличий. Состав сфер расширен, это очевидно, но самое главное, что целеполагание по каждой сфере происходит не для максимизации или заранее заданного утопического баланса сфер (как в колёсах счастья), а в соответствии с личной стратегией и стратегическими разрывами между принятой миссией и фактическим образом жизни.

Alexandr Eliseev, irrationalis — неразумный, нелогичный. Как вы понимаете, иррациональное сознание — это неразумное сознание. Продолжая логическую цепочку, разумный человек понимает, что неразумное сознание — это не разум. Эти люди думают, что они могут познать мир через ощущения, ну приблизительно так, как это делает улитка. Надеюсь, вы понимаете, применительно к какому типу сознания я рассматривал понятие горизонт мышления?

«Не знаю, в какой отрасли у вас опыт, но в некоторых компаниях существуют такие стратегии и не только для среднего звена, но и для нижнего, и долгосрочные планы развития сотрудников тоже. Но это не относится к теме поста, речь идёт о личной стратегии (долгосрочном личном плане человека). Как я понимаю, у вас нет желания не только ввязываться в дискуссию, но и ознакомиться с информацией. Тогда зачем вы пишете? Вы, скажем так, искусственный интеллект?

Alexandr Eliseev, рад, что всего лишь один урок оказался таким эффективным. А что касается различных типов сознания, то я бы не преувеличивал роль этого фактора в способности человека освоить этот урок курса по разработке личной стратегии. Люди с различным типом сознания успешно заканчивают целые ВУЗы, так что это всё отговорки. Тем более нельзя целую страну относить к иррациональному типу сознания, это как-то ненаучно. Я, конечно, понимаю, что за последние 30 лет бывший советский народ сильно изменился, но не в такой же степени, чтобы не быть способным создать план своей деятельности на несколько лет. Какой-то нерелевантный аргумент приводите 🙂

На самом деле, всё гораздо сложнее. Про Икигаи не буду говорить, там используется на один круг больше, а проблемы те же. Расскажу про то, что здесь названо успехом. В современной динамичной среде все три круга изменяются за несколько лет: то, что любишь, надоедает, за что платят сейчас, перестают платить завтра, а то, что получается сегодня, завтра получается лучше у других. Так что это довольно призрачная схема и без применения системной динамики вы никогда не достигнете этой точки, т. к. она постоянно будет ускользать. Почитайте вот этот раздел одного из уроков курса по разработке личной стратегии, он посвящен личной конкурентоспособности и принципам её формирования. Надеюсь, будет полезно.

В той или иной степени такие умения есть у всех, но не у всех есть данные о том, чего они хотят и могут. Эта информация формируется и довольно глубоко прорабатывается в уроках курса по разработке личной стратегии.

Спасибо. Возможно, конечно. Помните, я писал статью про масштаб мышления, который в том числе зависит и от горизонта мышления? Так что пару месяцев на разработку личной стратегии и лёд тронется….

Nikita Sergeev, добавлю, что, по моему мнению, это слишком широко трактуемая стратегия. Невозможно оперировать понятиями гуманитарный или технический. Нужно очень внимательно определять, что именно изучать (чем дополнять свои компетенции). Только такая тонкая настройка, иначе никакой жизни не хватит. А тонкая настройка — это детальный анализ того, что есть, того, что будет, и вашего места в нём. На уровне житейской логики это сделать нереально. Это возможно только в рамках разработки личной стратегии с четкой последовательностью этапов. Попытки сделать это поверхностно вряд ли принесут результат. Согласны с такой трактовкой?

За мейнстримом следовать и тенденции отслеживать? Это многие умеют, иначе и не было бы мейнстримов, как таковых, в принципе. Это обычный стадный инстинкт, который может завести не просто в тупик, а разрушить жизнь. Даже упомянутый товарищ и тот боится «лохануться». Это красочная характеристика уровня планирования. Я говорю о другом. Недавно попалась интересная аналогия, которую можно применить и к личной стратегии. Всё, что вы знаете и умеете, это набор микросхем, контактов и всяких там запчастей, которые вы старательно раскладываете по полочкам. Всё это лежит ненужным хламом в вашем виртуальном хранилище и едва ли востребовано хотя бы на 10-20%. Почему? Потому, что вы не потрудились над тем, чтобы создать «электрическую» схему, которая задействует всё это по полной и озарит вашу жизнь новым светом. Собрать такую схему, тупо перебирая запчасти, не хватит и 10 жизней. Такую схему можно собрать только по чертежу. Дальше аналогия заканчивается и остаётся только ваша жизнь, ваши цели, желания, возможности, способности, навыки, умения и знания. Собрать это всё воедино можно только с помощью разработки личной стратегии. Только она может стать чертежом, следуя которому можно зажечь огонь, достичь целей и что-то изменить.

Дмитрий Куприч, если откровенно, то такие вопросы никто за вас не решит и не спрогнозирует, а кто спрогнозирует, тот покривит душой. За такие вопросы нужно брать ответственность самому. В курсе на каждом этапе разработки есть так называемая синхронизация (согласование) результатов. В некоторых из них желательно подключение экспертов в той или иной отрасли или области знаний для проверки правильности выводов, но всё это с учётом специфики именно вашей стратегии, ваших навыков и всего прочего.

Пока все молчат, расскажу, что прочёл я: Clayton M. Christensen, James Allworth, Karen Dillon, HOW WILL YOU MEASURE YOUR LIFE? На русском языке книга называется СТРАТЕГИЯ ЖИЗНИ. С точки зрения анализа неформальных (так я называю неоформленные, интуитивные и содержащиеся исключительно в голове авторов стратегии) жизненных стратегий можно почитать, автор любит проанализировать своих однокурсников, кто как себя вёл и к чему это привело. Но это для детей только полезно будет, у взрослых таких историй у самих полно. А того, как конкретно разработать свою личную стратегию, вы, разумеется, не дождётесь. Будете слушать всяческие измышления, поймёте, что к вам это неприменимо, пару интересных методов и разок даже попытаетесь взять листочек бумаги, чтобы что-то сваять. Даже если что-то и получится, то задвинете в ящик стола и забудете надолго. Так что альтернативы разработке полноценной личной стратегии нет и быть не может. Книги не для этого. Для этого только самостоятельная лабораторная работа на этой программе. #рыцензия

Дмитрий Куприч, спасибо за разъяснение. Не скажу, что не интересуются, но действительно не очень актуальная тема для многих. Для этого есть много причин, включая психологические. Да что говорить про стратегическое управление государствами. Я периодически общаюсь с людьми по теме личного стратегического планирования. Банальный вопрос про личный долгосрочный план может вызывать различные реакции, от простого неприятия и ссылки на то, что, дескать, умеем, знаем, до буйного квазирелигиозного мракобесия, которое заключается в том, что человек сознательно не планирует свою жизнь, ссылаясь на какие-то суеверия. Крайне мало людей позитивно воспринимают тему, а ещё меньшая доля реально создают такие стратегические планы. Не письма Деду Морозу, а реальные продуманные стратегии на несколько лет. А руководства стран, как известно, являются отражением общества в миниатюре. Когда каждый займётся своим стратегическим планом, то он будет вправе требовать качества управления от руководства, а пока сами люди на ручном управлении, то извините, кушайте, что заслужили.

«Я к тому, что всегда есть нечто большее, чем деньги. Деньги везде одинаковые, однако один печёт пироги, а другой починяет сапоги. Это к вопросу о миссии и видении.

 

А он пробовал просто взять отпуск за свой счёт? Если нет, то это действительно выглядит необдуманным решением + неуверенность в своём же выборе, т. к. переговоры всё же продолжаются. Анализируя личные стратегии моих клиентов, я обратил внимание, что такая ситуация возникает в условиях внутреннего протеста (усталость, выгорание, желание чего-то большего), но при отсутствии чёткого долгосрочного плана. Т.е. человек руководствуется ощущениями вместо того, чтобы просто взять и потратить две-три недели на разработку продвинутой личной стратегии, где проанализировать свои образовательную и карьерную траектории, свою комбинацию компетенций, жизненные приоритеты (работа это далеко не всё), детально проработать цели и возможные пути их достижения и только потом понять, какова роль принимаемого решения в достижении ваших целей и не нужно ли его как-то скорректировать.

Просто мне не понравилось, что «найти себе смысл жизни людей приучают», как будто это кто-то навязывает. Наоборот, скорее, внешнее воздействие отвлекает конкретного человека от истинного смысла и заполняет его жизнь смыслами других. Поэтому те, кто не в «матрице» как раз живут своей жизнью, это не от них избавляются, а они избавляются от чуждых им смыслов, т. к. снимают, как вы говорите, «ошейник».

«Спасибо за репост. Сегодня попалась статья американки, которая лишилась постоянной работы. Я всегда анализирую такие примеры и ищу причины. В данном конкретном случае причина относится не к 90, а к 99,9% людей. Цитата: «Думай стратегически: можете ли вы получить работу в месте, где скидка для сотрудников может иметь большое значение?»

Обалдеть можно. Думайте стратегически! Ищите работу, где можно пожрать со скидкой. Это просто апофеоз извращённого понимания стратегии!

Но безграмотность в вопросах планирования своего будущего и понимании истинных тенденций экономики это не самое плохое. Когда я говорю с людьми о разработке личной стратегии, большая часть понимает необходимость, но до реальной разработки доходит небольшой процент. Да, психологически тяжело посмотреть широко открытыми глазами на свое будущее в современном мире. Можно подумать, что нас ждёт то, что описано в статье? Как бы не так. Так живут в богатой стране. В бедных странах есть реальные шансы не пережить такие метаморфозы в жизни. Поэтому разработка личной стратегии — это не просто хорошая факультативная работа для саморазвития. Это жизненно необходимо!

Когда наступило выгорание нужно не стратегию разрабатывать, а лечиться. А почему вы считаете, что не все готовы к такому глубокому анализу? Что мешает? Я задаю этот вопрос посетителям сайта, большинство ответов сводится к тому, что они не знают, как разрабатывать стратегию и к тому, что у них нет методологии разработки. Можно подумать, что это одно и то же, но это разный уровень осознания проблемы. Ваша версия, почему не все готовы к такому глубокому анализу? К биохимическому анализу крови готовы все, а вот посмотреть широко открытыми глазами на своё будущее находится куча отговорок.

Ну теперь хоть понятен половозрастной состав тех, кто реально осуществляет геноцид взрослого трудоспособного населения страны (97%+78%). Понятно, что дело в экономике, но всегда важно знать, кто конкретно осуществляет расстрелы 🙂 Тут задают вопросы, что делать. Кто-нибудь может предложить вариант, который лучше, чем начать с разработки личной стратегии лет на 15-20? Я с удовольствием послушаю.

Виктория Погудо, готов обсудить. С учётом того, что вы так и не объяснили мне, почему указали здесь эту книгу без каких-либо комментариев, у меня есть подозрение, что вы сами это объяснить не можете. И понятно почему. Практическая ценность книги для более или менее опытного человека стремится к нулю. Примеры и стиль изложения хорошо подойдут для старшеклассника или человека, который совсем замкнулся в своей узкой нише внутри организации и только начинает смотреть на неё широко открытыми глазами. Для старшеклассника это очень хорошо, но мне лично читать эту книгу было скучно. Теперь конкретнее. Автор в любимой вами главе 9 сам делает глубокомысленный вывод, что «Прежде чем что-то менять, надо в этом разобраться, посмотреть с разных точек зрения. Если говорить конкретнее, то, наверное, мне надо больше общаться с подчиненными, больше прислушиваться к их мнениям.» Какая глубокая мысль и революция в деле управления организациями. Я думаю, ещё задолго до неандертальцев люди это знали и применяли. Вместо того, чтобы читать рассуждения о том, что должен делать руководитель и какие типы организаций бывают (практическая ценность – ноль), было бы полезнее изучать конкретные методы и инструменты трансформаций организации. Про картинку далее.

Я удивлён, что кому-то нужно читать целую книгу, чтобы понять, что всё в мире взаимосвязано. Кто этого не понимает, всем срочно читать, и не только её, а ещё сотню других книг и обязательно смотреть на мир широко открытыми глазами. А тем, кто решает конкретные задачи по трансформации человека или компании из точки А в точку Б нужны конкретные и применимые на практике методы и инструменты, а не досужие размышления, что такое Scrum и как он работает. Это лишь подход, а конкретное продвижение вперёд заключается в том, к чему конкретно и как мы этот подход применяем. Автор много говорит про людей и управлении ими. Но организация это не только люди. Они приходят и уходят, организация остаётся. Вот в этой статье есть конкретная связка между теорией (стратегической теорией фирмы) и тем, что конкретно и в каком документе (стратегии развития) нужно указать, почему и даны ссылки на конкретные методологии, как сделать это качественно.

Именно такую, безвыходных ситуаций не бывает, в частности, можно «переквалифицироваться в управдомы». Уверен, что даже в описанных вами гипотетических ситуациях, есть примеры успешной реализации целей. Универсальных стратегий не бывает, в ходе разработки вы анализируете и находите наиболее оптимальные пути дальнейшего развития на годы и десятилетия вперёд.

Alexander Dzisko, логично предположить, что на патентах свет клином не сошелся. Ко мне пару человек патентщиков стучались как-то, спрашивали, что делать. У меня сложилось впечатление, что для них их патент это больше, жизнь, не представляют себе, как можно переключиться с борьбы за него и последующей его продажи на что-то другое. А что касается того, что ничего не получается, то я бы попробовал поглубже разобраться, рассмотреть себя под разным углом, найти не только внешние, но и внутренние причины, способствующие возникновению проблем. В курсе по личным стратегиям такой модуль есть, я лично его прошёл и на кое какие сферы деятельности даже не смотрю.

Alexander Dzisko, ок, 10-15 т.р. в месяц, а стратегия-то ваша какая? Может вы так 10 лет будете примус починять? Где бизнес-модель? Где миссия, видение, карта целей и планы проектов? Денег под продукт не дают, дают под чёткие планы их монетизации, такова природа капитала.

Igor Staroverov, скажем так, мы все с вами плохие, плохо учимся, плохо себя ведём, ленимся, оставляем без внимания явное беззаконие и потакаем преступникам своим бездействием. Вот я курсы ликвидации безграмотности открыл, чтобы как-то улучшить качество управления. Но на них идут как раз грамотные, а неграмотные думают, что им и так хорошо. А ещё бывает эффект, что люди на физическом уровне испытывают страх. Такое бывает на курсе по разработке личной стратегии.  Прямо так и говорят, боюсь увидеть что-то не то. Причем это те, кто уже оплатил. Ну как мы с таким людьми построим другую траекторию, отличную от этой горизонтальной нитевидной слегка провисшей ниточки?

«Вчера начал читать книжку с интересным названием «Живи, вкалывай, сдохни». Начало интересное, как раз про личные стратегии. Например, цитата: «Самые упертые еретики выходят из наивных верующих. Это мой случай. В детстве я сам научился кодить на пыльном старом Commodore 64. По правде, я должен был стать миллиардером-вундеркиндом еще до второго курса колледжа. Но облажался. Вместо того чтобы, пропуская занятия, придумывать в общаге сайт, который перевернул бы мир, я поддался искушению в лице музыки, книг и девушек. Как недальновиден я был! Как далеко свернул с пути! Мой потенциальный доход резко упал, когда я перестал писать программное обеспечение и начал писать для газет. В последующие годы, когда сдуру выбранная мной профессия стала жертвой цифровой революции, я с завистью смотрел на технарей, победителей, первопроходцев. У них были идеи. У них был кураж. А главное – у них были деньги. Почему я не на их месте?»

Может быть, и вся книжка интересная будет, не знаю, напишу, когда прочитаю :)»

«Комментирую по просьбе Andrey Zhuzhlin:

1. Я вижу здесь явление под названием когнитивный диссонанс или обманутые ожидания. В психологии и некоторых культурах для снижения сопутствующих этому рисков применяется метод снижения значимости.
2. План нужно было иметь не на такой случай, а вообще. В том смысле, что описанная здесь карьерная траектория является скорее исключением, чем правилом. Я имею в виду, что на такой работе нарваться на вариант «за пару дней» можно было гораздо раньше.
3. Самое время отвлечься и заняться разработкой такого плана, чтобы не повторять ошибок и принимать более дальновидные решения по образовательной и карьерной траекториям.»

«Кстати, да. В своё время я получал МВА в порядке переквалификации с авиационного инженера-исследователя в условиях перестройки экономики на рынок. Действительно вопрос, насколько это актуально для карьерной траектории автора…

 

«Достаточно смелое утверждение, что единственный нужный навык — это коммуникации. Очень смелое. Особенно во время бурного роста средств автоматизации общения, чат-ботов, я уж не говорю, что иногда можно и не отличить, робот с вами говорит по телефону или человек. Секрет состоит в поиске удачных и востребованных комбинаций знаний и навыков, т. к. один навык, как правило, достаточно легко приобретается из-за чего по нему возникает большая конкуренция, что вредно для здоровья. Более того, каждый навык нужно рассматривать исходя из существующей и планируемой карьерной траектории человека и уже исходя из этого строить личную долгосрочную стратегию. Так что ваше утверждение достаточно сомнительное, т. к. не для всех людей применимо в принципе.

Персонал

Елена, если Вы имеете в виду маниакальную одержимость манипулированием, то это, конечно, не наш человек 🙂 но это клиника. Я хочу обратить внимание на причины применения кандидатом такой техники – Вы же сами указали на первичность стоящих задач… Любой хороший коммуникатор, если нужно, на автомате применит манипулирование для решения задачи. Я уж не говорю про раппорт, без него вообще трудно что-либо сделать. Вопрос почему приходится применять те или иные техники (сознательно или нет)? Это я мягко намекаю на корпоративную культуру или методику проведения интервью, упоминаемую в статье. А вот персонально на меня намеки делать не надо — это ведь один из способов манипуляции, не так ли? 🙂

Дмитрий, что говорить, если даже флагманы бизнес-образования изучают стратегический менеджмент по учебникам, содержащим концепции, мягко говоря, не актуальные и в ОЧЕНЬ ограниченном объеме. При этом позиционирование таких бизнес-школ таково, что новоявленный МВА выходит оттуда с большим багажом амбиций и убеждением в конечности собственного знания о стратегии. Мне лично выпускник LBS показывал какой-то учебник с описанием того, что есть стратегия и убеждал, что больше ничего для работы не нужно (меньше, чем через, год компания потеряла хороший такой актив, хотя все сигналы о возможных изменениях на рынках были). И еще – наиболее рейтинговые бизнес-школы отдают предпочтение обучению через кейсы, которые, конечно же, развивают навыки командной работы. Однако представьте, что было бы, если бы мы все учили математику исходя из нескольких уравнений типа 2х2=4, 8-5=3, а правила языка по нескольким рассказам. Беря какой-то частный пример, мы не можем делать общие выводы, а особенности бизнес образования в стратегии как раз делают акцент на частности и уделяют мало внимания фундаментальным знаниям о стратегической теории.

«Знаете, сейчас еще много психологов-самоучек развелось, начитались язык тела и смотрят на людей сквозь призму новых знаний. Мне, например, уже два раза говорили про закрытую позу из-за сложенных рук… Плохо это или хорошо, я не знаю 🙂

Вообще говоря, фото, если рассматривать его с точки зрения поиска работы, это еще один фильтр. Конечно, можно себе представить, что кандидата могут позвать на собеседование только из-за его фотографии, но это только для крайне ограниченного списка профессий, а вот лишний повод отказаться от рассмотрения кандидата всегда можно на этой самой фотографии найти…»

Если Вы про меня, то я вовсе не советую отказаться от фото. Просто часто на фото люди предстают теми, кем они хотели бы быть. Понимаете разницу? И еще я думаю, что выглядеть в реальной жизни лучше, чем на фото, будет более предпочтительно при возможности личной встречи. Т. е. как раз профессиональные фото для поиска работы здесь, пожалуй, менее предпочтительны, т. к. при первой встрече может возникнуть некий диссонанс… когнитивный, конечно 🙂

Диссонанс, наверное, будет, только как правило это слово используют в отрицательном контексте. Я бы назвал это термином «превосходить ожидания», но не диссонансом…

«Вот первая версия: в книге Kenichi Ohmae «Мышление стратега» есть такая цитата:

 

«Подлинное стратегическое мышление резко контрастирует с традиционным механическим системным подходом, основанном на линейном мышлении. Но оно контрастирует и с чисто интуитивным подходом, когда выводы делаются без какого бы то ни было рационального анализа», — утверждает автор, иллюстрируя шаг за шагом, пример за примером методологию системного анализа. Стратегический мыслитель прежде всего стремится четко понять индивидуальный характер каждого элемента ситуации и затем использует весь потенциал человеческого разума, чтобы реинтегрировать эти элементы наиболее выгодным для себя образом.

Сталкиваясь с проблемами, стратегический мыслитель препарирует их на составные части. Анализ — это критическая отправная точка стратегического мышления. Затем, изучив значение каждого элемента, он заново собирает их таким образом, чтобы увеличить до максимума свое преимущество.

 

Наталия, версия следующая: стратег должен обладать аналитическим складом ума, понимать причинно-следственные связи как внутри бизнеса, в котором он занят, так и в отрасли.

Маркетинговый опыт дает лишь одну составляющую (понимание отрасли), которая без глубокого аналитического подхода будет бесполезной. МВА, как таковой, не дает глубокого знания ни отраслей, ни внутренних законов функционирования предприятий, это фактически ликбез по управлению бизнесом с тем или иным уклоном от программы к программе. Я уж не говорю, что выпускники топовых международных МВА вполне могут прочитать одну книгу по стратегии и считать себя специалистами в этом вопросе. По-другому не получается в МВА много предметов, а к стратегии имеют отношение немногие.»

«Коллеги, отличная дискуссия по важному вопросу, давайте продолжим.

Какие тезисы у меня появились:

 

1. В приведенных вакансиях только одна вещь отличает искомого стратега от других операционных менеджеров – Системность мышления. Так что версия про «приставку» представляется верной.

 

2. Аналитический склад ума может и врожденное качество, хотя не уверен, когда очень нужно, очень многие берут ноги в руки и начинают усиленно анализировать, а вот знание правильных инструментов этого анализа и правильное их использование это как раз то, что влияет на исходный результат. Заметьте – уверенное владение инструментами стратегического анализа и знание процесса стратегического управления стратегу не требуется! Вуаля. Аплодируем стоя. Думаете это подразумевается по умолчанию? Как бы не так. Надо будет провести исследование по этому поводу.

 

3. Стратег с чем оперирует? Фактически он должен, ни много ни мало, предсказать будущее. И построить свои планы в соответствии с этим предполагаемым будущим. Можно просто угадывать, но надежнее будет понимать происходящие процессы и быстро реагировать на изменения.

 

4. Да, мы уже говорили, что стратегия — это коллективный процесс. Визионеров мало. Я за коллективное визионерство. Это возможно только в рамках hi-end процесса стратегического управления. Кому это нужно? Если компания хорошо «сидит» на своей бизнес-модели и все довольны и уверены, что так будет вечно, то это им не нужно, конечно. Но ничего вечного в этом мире нет…»

Вот еще мнение (Г. Минцберг, 2001): Знание, с которым имеет дело стратегическое мышление, не является интеллектуальным, не является ни аналитическим обобщением, ни абстрактными фактами и цифрами… В гораздо большей степени это личностное знание, внутреннее понимание, родственное чувству материала у мастера. Если факты доступны каждому, то такое знание – лишь немногим.

«Хочу обратить внимание на еще один, возможно, ключевой аспект для данной темы.

Наука, занимающаяся стратегическим управлением, а именно, стратегическая теория фирмы, является наиболее междисциплинарной из всех наук, связанных с управлением. Это признается всеми учеными. А значит и область практического применения данной науки также является очень разносторонней и включает в себя экономические, психологические, социальные и многие другие аспекты, какие только могут повлиять на поведение фирм и реализацию их стратегий. Как я уже говорил, маркетинг + МВА, это явно недостаточно, это, фактически, только один из внешних аспектов (рынок) + ликбез по экономике и бизнес-управлению. Между тем, существует еще множество внутренних и внешних факторов (технологических, социальных, экономических, психологических и др.), влияющих на поведение фирм, а значит знание и понимание их влияния на долгосрочное поведение фирмы обязательно для стратега + системное мышление в помощь.»

«Natalia Duggon • «МБА» — это еще не стратегия и «стратегия» это уже не МБА:)))

Полностью согласен!!!»

Это один из аспектов, универсальный – сопротивление изменениям… согласитесь, что далеко не всегда такое сопротивление играет отрицательную роль… один человек или целый коллектив это не важно, важно, что любое хорошее дело можно объяснить и убедить людей, поставить их на сторону изменений, а вот там где суть изменений не столь однозначна, а объяснения только усугубляют ситуацию, возникают основные проблемы с реализацией.

«Потому что коллектив не вовлекается в стратегические процессы. Почему-то считается, что предприятие по определению следует в ту сторону, куда его ведут акционеры и менеджмент, но это не так.

Данная ситуация становится особенно яркой, когда стратегия разрабатывается сторонними консультантами.»

«На самом деле на уровне здравого смысла у каждого есть такая система, в неформальном виде. Есть общечеловеческие паттерны поведения, обеспечивающий определенное качество, вернее на уровне выживания (не ныряй в незнакомых местах), далее социальные аспекты, которые обеспечивают комфортную среду в обществе (веди себя прилично) и т. п. В этой области вряд ли стоит что-то делать, это закладывается в семье и в ближайшем окружении.

Вы, Михаил, упорно сопротивляетесь и не даете даже ссылок или выдержек из своих работ по теме. Тогда я пойду своим путем – думаю, что предлагаемая система может быть применена только в части достижения каких-либо осознанных целей (профессиональных или личных). Их декомпозиция, ресурсный взгляд на проблему, персональный SWOT-анализ и может быть еще пару методик для анализа внешней среды будут основными инструментами. Ментальные карты тоже, но в этой части я бы применил стратегические карты, как более подходящие задачи. Если для достижения чего-то там кому-то нужно будет сильно задействовать свое подсознание, то это его личная проблема, пусть применяет или идет к специалистам… 🙂

Думаю, что в профессиональном аспекте (достижения профессиональных успехов и статусов) много наработок есть у консультантов по карьере. Мне кажется это довольно развитая область…»

«Виктория, разве осознанный анализ целей и задач через персональную «стратегическую карту» и декомпозицию целей это жизнь «почти на автопилоте»? Наоборот, это один из проверенных инструментов сознательной деятельности по достижению осознаваемых целей.

 

А что касается неосознаваемого… это сложный вопрос… Вы же знаете, что те барьеры, которые сдерживают нас от некоторых внутренних неосознаваемых устремлений, не просто так воздвигаются психикой? Психологи призывают быть очень осторожными в снятии таких барьеров, т. к. они, в основном, служат самосохранению…

 

И еще один момент. Никак не могу понять взаимосвязь подсознательного, неосознаваемого и профессионального/социального/личностного развития, т. к. вопросы качества жизни, которые тут обсуждаются, в основном связаны именно с социальным статусом, в частности профессиональным (см. примеры, приведенные Михаилом) и личностными достижениями.

 

Если же речь идет о системе снятия неких внутренних противоречий, самоопределения и т. п. то это, как мне кажется, несколько другая область, не поддающаяся формализации, хотя психологам виднее…»

Руководители, кстати, не такие уж вечные… Культурные пласты в компании изменять гораздо тяжелее, чем сменить руководителя. Примеров тому, что инновационный лидер не уживается в компании, в которую он пришел довольно много, а вот изменение лидера под потребности бизнеса и сложившуюся практику довольно частое явление.

«Думаю, что организационная культура меняется. Да, не быстро, да, не без труда, да, при соответствующих изменениях в других слоях организации, но меняется.

 

Знаете, как быстрее всего изменить культуру организации? Заменить персонал на другой, но с определенными культурными «характеристиками». Но проблема в том, что организация существует в определенной бизнес-экосистеме. И эта новая культура может просто не подойти ключевым контрагентам организации. Но это крайний случай.

 

Естественный культурный, профессиональный и прочий отбор в организациях существует, и он является одним из инструментов адаптации организации к изменениям среды. Вопрос только в том, насколько эти механизмы отбора адекватны ситуации и стратегии организации. Ведь, например, расхожая фраза консультанта-филина «мыши, станьте ежами», заключает в себя не только рецепт решения проблемы внешней угрозы, но и еще большую внутреннюю проблему – ёжики все же мышей едят 🙂

 

Если у кого-то есть примеры удачных или неудачных попыток изменения культуры организации, которые повлияли на их экономическое положение, то давайте обсудим. Может быть вынесем в отдельную тему…»

«Владимир, с основами теории ограничений знаком каждый мало-мальски разумный человек, даже на бытовом уровне сознания. Эта теория годится как механистическое объяснение причин того, что произошло. Но таких узких мест в реальной деятельности тысячи и в данном случае проблема в том, что система управления компании не отработала как надо. Причины мы вроде бы тоже знаем – изменение бизнес-модели и информационной системы заодно.

 

Что касается МВА, то эти программы разные, конечно, но у них есть одна общая черта – «галопом по европам». Во-первых, потому что всему научить невозможно, а во-вторых, потому что Master of Business Administration это далеко не Genius of Business Management хоть в INSEAD, хоть в LSB. В добавок в МВА люди приходят с разной степенью подготовки. Я не утверждаю, что проблема в менеджменте компании, но насчет участия одной из компаний большой четверки в разработке новой системы практически уверен. Можно поискать причины в этом. А бывает, что клиенты ни в какую не хотят слушать советы консультантов, руководствуясь своими личными интересами, а потом компании теряют большие деньги из-за их прихоти (были такие примеры с подбором информационных систем в моей практике). Так что вопрос сложный, будем разбираться дальше…»

Да, здорово, тут мы плавно переходим к оптимальному набору компетенций в компании, который будет обеспечивать ее долгосрочную конкурентоспособность. Задача состоит в том, чтобы думающие разработали стратегию, внедрители определили, как ее внедрять, развиватели по ходу дела оптимизировали процесс и давали обратную связь, и, самое главное, производители занимались именно реализацией стратегии, а не только производством продукции…

Да, конечно, вопросы сочетания планирования снизу-вверх и сверху-вниз никто не отменял, но мы отклонились от темы. Ведь думающие могут и должны быть непосредственно заняты производством продукции, в то время, как и производители (по призванию) вполне могут занимать топовые должности (по трудовой книжке).

«Роман, после фразы «ещё одним из самых пагубных и самых распространённых заблуждений является мнение о социальной ответственности бизнеса перед работниками. Эта дурь не только развращает работников, сводя на нет все попытки их мотивации к добросовестному труду, но ещё и вымывает из бизнеса огромные (по меркам каждого конкретного предприятия) денежные суммы» читать не стал.

Желаю всяческих успехов в биороботизации и даже зомбификации…»

«Роман, всё, о чем там дальше говорится, не имеет ничего общего с реальностью. Как максимум, это является упрощенным и субъективным восприятием реальности для людей, которые не представляют, на чём конкретно основаны долгосрочные конкурентные преимущества их предприятий. Социальная ответственность бизнеса — это не «дурь», как Вы сказали, а, как минимум, законодательно установленные требования. Если Вы советуете выкинуть эту «дурь» из головы, то это выглядит, по меньшей мере, странно, а вообще противоречит всей теории и практике бизнеса. Я уж не затрагиваю положения некоторых концепций стратегической теории фирмы, чтобы не раздражать Вас наукообразием.

 

Олег, я занимаюсь внедрением систем стратегического управления и разработкой стратегий. Проблема противоречия труда и капитала в упомянутом контексте, по моему мнению, больше относится к области политэкономии. В практике планирования мы оперируем понятиями человеческого капитала как одним из ресурсов, необходимым для той или иной стратегической инициативы, причем в некоторых случаях планируются отдельные характеристики человеческих ресурсов, например, компетенции… А в целом можно сказать, что затронутое Вами противоречие в каждой конкретной фирме решается путем планирования и согласования пожеланий собственников и ресурсных ограничений исполнителей. Обычно это происходит в рамках многоуровневого процесса стратегического планирования (и управления). Кому-то это может показаться лишним, но это увеличивает вероятность достижения целей, повышает поддержку стратегических инициатив, снижает количество неожиданностей, на которые, как правило, любят ссылаться исполнители, когда объясняют неудачи в реализации стратегии.»

«Вы, Роман, не просто практик, а Практик с большой буквы.

Столь узкого и прямолинейного подхода к бизнесу я не встречал, и, надеюсь, не встречу. Хотя такой подход вполне уместен при оптимизации существующих процессов, в компаниях и технологиях, находящихся на нисходящих этапах жизненных циклов, в зонах жесткой операционной конкуренции.

 

Если бы собственникам нужна была только и только прибыль, то мы бы сейчас жили в таком жутком мире, что я даже боюсь себе представить. Люди занимаются своим любимым делом, создают компании, новые бизнес-модели, технологии, большинство из них терпят убытки и разочарования, а оказывается им нужна только прибыль. Желаю Вам приятного консультирования в унылой механистической реальности.

 

Олег, конечно же, стратегии в таких случаях не хватает. Причем в данном случае, стратегия помогает собственнику понять, как же создается прибыль, и как она может создаваться в будущем, в новых изменившихся и изменяющихся условиях, при трансформации бизнес-моделей, рынков, предпочтений потребителей. В то время как остальные переходят на новые технологии или адаптируются к изменениям, жесткие Практики концентрируются на выжимании соков из существующих бизнес-моделей и, похоже, не в последнюю очередь, за счет социальных обязательств, чем окончательно лишают себя поддержки тех, кто и создает добавленную собственность  и прибыль для компаний, а следовательно и их собственников…»

«Роман, спасибо за множество полезных, и, самое главное, ненавязчивых советов. Хочу напомнить, что предприятия существуют в любой социально-экономической формации, даже в коммунистической. Или Вы думаете, что при коммунизме бананы прямо в рот падают? Вы отрицаете социальную ответственность бизнеса и профсоюзы? Тогда это не ко мне. Правда. Более того, есть ощущение, что это даже не в эту группу…

 

Комментарий насчет голословности я оставлю на Вашей совести, и скоропалительных выводов с моей стороны никаких не было, более того, я аргументированно доказываю узость подхода и, более того, я указал границы, в которых ваш механистический (это, заметьте, не ругательство) подход может работать и указал свою заметку, где затрагивается эта тема. А Вы меня в каждом ответе кормите какими-то мемуарами (я их тоже иногда читаю, но не задираю от этого нос) и зачем-то пришили мне ярлык теоретика…

 

Предлагаю этот бесполезный обмен мнениями прекратить и ограничиться вопросами, связанными со стратегией организационного развития. Читатели группы только будут благодарны.»

Специально для Практиков (практикующих в вечных аутсайдерах или халифах на час), стремящихся урвать побольше за счет персонала, поясню, что компании, игнорирующие социальные законы и важность социальной ответственности, просто не могут вырасти в крупных, карма не позволяет, подавляя инициативу на каждом конкретном рабочем месте… Приходится прописывать «технологические инструкции», т.к. персонал без инструкции по настоящему работать и не собирается… Однако и после таких инструкций компания упираются в невидимый потолок, а практикам и невдомек почему…

 

1. Под stakeholders’ не нужно понимать только акционеров, это совокупность всех субъектов, имеющих отношение к организации, в том числе и персонал.»

«Добавлю, что Практик в теме про стратегию с важным видом отстаивает идеи биороботизации на рабочих местах, что к стратегии имеет такое же отношение, как пункт приема металлолома к GE.

 

Олег, вот я в очередной раз приведу отрывок из статьи:

 

«Стратегия организационного развития дополняет эти стратегии долгосрочными планами по изменению внутренних структур и систем управления организации с целью достижения видения.

Организационное развитие является процессом, в рамках которого осуществляются изменения и адаптация различных структур и систем управления компании в целях реализации её стратегических планов. Фактически этот процесс представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию.»

 

Поясните, пожалуйста, что здесь непонятно? Это очень важно, ведь нужно понять, что из этой информации, описывающей характеристики стратегии и процесса организационного развития, непонятно читателям? Например, участникам группы с названием «Профессионалы России»… Буду очень рад если выделите слова и термины, которые требуют пояснения, и я с удовольствием сделаю этот раздел в статье более понятным…»

Роман, технологическая инструкция достойна иной стратегии. Скажите, понятия блок-схема, бизнес-процессы, swim-lane, EPC и т. п. Вам знакомы?

Какие-либо статьи я читаю не просто так, а с определенной целью. В данном случае, что бы ни было написано в статьях, результат (технологическая инструкция) говорит сам за себя…

«Во-первых, я не сказал, что не читал статьи. Просто в них не содержится ничего по теме дискуссии. Во-вторых, в каком месте я что-то продавал? В-третьих, я все мнения слышу и понимаю, но это не означает, что я должен с ними соглашаться. Более, того, я с тщательностью, достойной лучшего применения, определил, где и в каких случаях может быть применён Ваш подход, который к теме разработки стратегии организационного развития относится как один из частных подходов к управлению и обучению персонала. И скорее он и относится к теме разработки функциональной стратегии в области управления персоналом. Заведите такую тему, обсудим…

В-четвертых, Вы уже перегибаете палку в глубине, дальности и тематике намёков…»

«Евгений, увлекаетесь избыточным цитированием :)))

Про человеческий капитал. Если в паре предложений, то в ходе планирования мы выделяем различного рода ресурсы, материальные, а также человеческий, организационный и отношенческий капитал (подход в части интеллектуального похож на концепцию Рууса – Интеллектуальный капитал: практика управления). После определения целей и стратегий их достижения, выделяются конкретные стратегические инициативы, ресурсы которых планируются по этим 4-м измерениям – соответственно мы получаем необходимые данные для планирования компетенций (когда какие люди нужны и что для этого нужно), внешних отношений (интеграции с клиентами или поставщиками, партнерств, альянсов и т.п.) и структур (организационные структуры, внутренние взаимодействия и т.п.).

Если непонятно, то я готов прояснить еще. Хотелось бы услышать про Ваш подход…»

«Вадим, тогда эти вещи считаются двумя разными способами.

I. Эффективность труда.

* Определяете производительность труда сотрудника или компании в целом и сравниваете с другими сотрудниками или конкурентами. На основании этого делаете выводы и принимаете решения.

* Определяете структуру трудозатрат персонала по определенной методике и выясняете, например, что непосредственно на создание стоимости люди тратят 25% своего времени, 40% уходит на работу с бумажками, а 15% на дублирование или перепроверку функций других подразделений.

Умножаете ФОТ этих людей, на % их неэффективной работы и получаете сумму потерь в денежном эквиваленте.

Далее вы поняли, где у вас неэффективность, и принимаете определенные решения для их минимизации. Например, организуете работу так, чтобы люди делали больше полезной работы. Как правило, у наших менеджеров, не отягощенных стратегическими планами, фантазии хватает только на сокращение персонала, поэтому переходим к пункту 2.

II. Оптимизация персонала

Здесь вы сами все правильно написали и посчитали: ФОТ сокращаемых и есть «выгода» компании, менеджмент которой оказался не столь продвинутым, чтобы организовать и направить труд работников в нужном компании направлении.»

Да кто ж спорит то? Времена, когда чуть ли не каждый хотел учиться на МВА, давно прошли, сейчас можно считать большой удачей, если руководитель хотя бы раз в неделю читает научную статью, а не какой-нибудь ширпотреб в социальной сети. Так что условия «не те», инновационность не там ищут, а она вот, под носом, в том, как принимаются решения и на основе чего… А воз даже не «и ныне там», а гораздо ниже: еще немного и скроется под водой 🙂

Коллеги, о чём вы говорите? Менеджмент он такой менеджмент, стратегия им не нужна, смешно даже слушать. Просто они не хотят думать, не понимают тенденции и не могут сформулировать цели. Плывут по течению, под килем пару футов есть, да и ладно, когда скрежет почувствуют, начнут лихорадочно соображать, что за скрежет, сократят кого-то, на всякий случай, прикроют инвестиции, в общем поступят как слепцы, дальше носа ничего не видящие. Есть такое научное понятие – эффекты успеха. Как раз про такие компании.

«Реальный диалог годовой давности:

– Нам необходимо расстаться, проект 1С заморожен.

– А как же импортозамещение?

– Извини, брат, на SAP денег не хватает…

Занавес.»

«С интересом прочитал, мое мнение такое:

1. Перечисленные факторы имеют исчезающе малый вес при принятии решения о назначении на высшие руководящие позиции.
2. Обучение в смешанной среде — это не то место, где нужно заботиться о карьере, там вполне можно и расслабиться.
3. Подчеркнутые претензии необходимо всячески выкорчевывать из культуры и из голов хедхантеров, т. к. они отражают, что отбор руководства идет не по принципу реальных дел, а по другим признакам, а потом думают, почему у нас тоннели по 10 лет строят и стратегические стройки в срок не сдают.
4. В споре рождается истина.
5. Пустяков не бывает. «

Сверхкомпетентность включает механизм отторжения в организации, а сверхнекомпетентность наоборот, положительно выделяет собственную полукомпетентность… Отрицательный отбор. Не во всех организациях, это, как правило, монополисты, в общем, организации, у которых «всё хорошо».

Ладно бы ещё конкуренция, чаще сговор, подгонка результатов, коррупция. При мне была история. Директор департамента холдинга был ярым сторонником повышенных обязательств дочерней компании. После небольшого совещания наедине с менеджментом этой компании, поменял позицию и принял предлагаемые планы. Еще через два месяца стал заместителем генерального директора этой дочерней компании.

Интересные люди вопросы задают. Жизнь это лучший коуч, рекомендую :), а вообще, лучшее обучение — это планирование. После практики, конечно. Но на практике можно синяков нахватать, а при планировании нет. Например, вы самостоятельно и детально планируете достижение какого-то результата. Это можно назвать разработкой стратегии. Что касается коуча, вы действительно верите, что вы перевоплотитесь в него или в неё и повторите их успешный опыт? Что даёт вам такие основания?

Вопрос в том, нужны ли этим компаниям новые директора, чтобы разработать и реализовать новую стратегию? Даже если новый генеральный директор может по-новому взглянуть на ситуацию и принести новые идеи, он, как правило, не знает и не понимает компанию столь же хорошо, как прежний.

Да это конец вообще, на каждом шагу в компаниях личные отношения, кумовство и политика ставятся во главу угла. За заваленную стратегию ничего не будет, а если кто-то на кого-то криво посмотрел или указал на неправильную организацию работы, то поднимается целая волна дискредитации. Особенно это удобно, когда нужно на кого-то свалить собственную некомпетентность.

Обратите внимание, что лайкают ваши посты сплошь продавцы и финансисты. У этих людей есть определённая профессиональная деформация, они начинают всё пропускать через призму финансов. Их можно понять, такова их картина мира и бытие. Вы же, как человек, занимающийся оргразвитием, должны были бы понимать, что организация — это гораздо более сложная социальная система и финансы лишь одно из измерений, которым её можно измерять. Конечно, поддерживать долгосрочную прибыльность компании необходимо, если нет других источников финансирования, иначе она прекратит существование. Но если любому сотруднику сказать, что он работает в компании лишь для того, чтобы кому-то принести немножко процентов на вложенный капитал, то он или она справедливо рассмеётся в лицо, если только это не лицо, от которого его положение в этой компании зависит. Если вы это не понимаете, то это гораздо более серьезная проблема, чем путать суть миссии и стратегии компании. На самом деле подтянуть эти вопросы можно самостоятельно, поищите методологию Strategium Space Scrum и состав её спринтов, это есть в открытом доступе. Но не уподобляйтесь финансистам и продавцам, которые в работе и законах развития организаций мало что смыслят…

Это состояние является признаком нарушения адаптационных механизмов, в данном случае, эмоциональное решение является лишь накопившимся результатом, переходом количества в качество. По моему опыту, в таких случаях далеко не всегда виноват коллектив. Кстати, вполне интересным вариантом может быть длительный отпуск, дополнительный месяц-два за свой счёт — это лучше, чем уход в никуда…

Один из модулей моего проекта #rytsevproject предусматривает синхронизацию личной стратегии каждого человека и стратегии компаний. Вернее, синхронизация происходит, если кандидат и компания договариваются о работе. А до этого момента, мы можем заранее увидеть расхождения или, наоборот, общие интересы. Это позволит компаниям подбирать кандидатов и кандидатам выбирать компании задолго до того, как они вообще друг о друге узнают…

Поиск работы, чем бы он ни был, является отражением неэффективности экономики, рынка труда, образования, и конечно, конкретной образовательной и карьерной траектории индивида. В моей новой разработке #rytsevproject один из модулей посвящен вопросам долгосрочного планирования карьерных траекторий, заблаговременной адаптации людей и их компетенций под потребности рынка и, как следствие, минимизации проблем в обеспечении трудовыми ресурсами для компаний, а также, в идеале, достижение пожизненной гарантированной занятости. При этом ничего общего с пожизненным наймом эта система не имеет.

Алексей, навыки в нынешнее время приходится обновлять довольно часто, особенно в такой динамичной сфере, как управление финансами, поэтому мне режет ухо сочетание «свои навыки». Пожизненная лицензия на КИС тоже из серии быстро устаревающих активов. Также вы на самые читаемые области (отрывные талончики) вывели самые одни из самых распространённых качеств… Это ошибка. Дифференцируйтесь. Ну вы поняли, вы же в рекламе работали… С учётом общего сжатия экономики, аутсорсинга и автоматизации финансовой функции, быть 18 лет в этой области, конечно, круто, но не очень перспективно. Найти хороший вариант в такой ситуации будет удачей. Скорее всего на стыке ИТ и финансов есть интересные сферы применения в той же стороне, которые и «съедают» вашу основную занятость (аутсорсинг и автоматизация).  Я бы на вашем месте продумал о расширении спектра применения не только ваших «своих навыков», но и расширении списка навыков вообще, я имею в виду дополнительное обучение. Но делать это нужно с учётом многих факторов и тенденций, вопрос непростой. Если хотите этим процессом заняться серьезно с прицелом на 5-10-20 лет, то подробности в моём профиле. Если нет, то несмотря на интересную форму этого поста, содержание было бы неплохо переработать.

Вы не поняли, ваше конкурентное преимущество состоит в комбинации FI+IT, которое может быть применимо в области построения КИС и смежных областях. Это те, которые каннибализируют вашу основную деятельность (область управления финансами). Она сжимается и будет сжиматься вместе с экономикой. Разумеется, нужно продолжать поиск, но одновременно нужно продолжать поиск других областей приложения себя. Про бардак уточните, что конкретно имеете в виду, обсудим. Я про то, то потребность в специалистах снижается, а бардак там или порядок, для вас лично не имеет значения. Что касается качеств, которых где-то там у кого-то не хватает, то вы здесь же пишете про конфликты, что несколько противоречит. В общем, второй совет и последний, начните думать в сторону создания новых редких комбинаций навыков, а не тех, которые есть у каждого второго финансиста. Есть понятие интегративной сложности, которое к людям тоже относится. Чтобы вам было более понятно, я на один день открою один из закрытых уроков курса по личным стратегиям, в котором есть раздел, посвященный этой теме.

«МВА из личного опыта стоит брать тем, кто хочет сравнительно быстро получить на бизнес-образование (корочку), но бизнесу они вас вряд ли научат, тем более у вас своя компания. Вам нужно построить что-то типа такой образовательной траектории для себя, но сначала детально разобраться с личными целями и направлением развития бизнеса, а потом уже решить, нужен вам МВА, какой конкретно или что-то другое. А то вам сейчас насоветуют, особенно учитывая, сколько Синергия вбухала в рекламу.

 

Когда я учился, те, кто реально занимался бизнесом или был сильно занят на каком-то уровне руководства подразделением или компанией, несмотря на весьма весомую корочку, ушли после 1-го года обучения. Речь вообще идет о том, что вся высшая школа не соответствует требованиям сегодняшнего дня, а уж к любая программа МВА может быть недостаточно актуальной для руководителя компании. Я лично дополнял своё инженерное образование экономическим. А вам МВА зачем?

«Vitaliy Platonov, подскажите, пожалуйста, в каких университетах вас научили, что стратегический менеджмент — это «маркетинг плюс немного управленческого учёта»??? Такой версии я ещё не слышал, я сохраню это в одном из своих курсов на видном месте.

В МВА будет много лишнего для предпринимателя, особенно с техническим образованием, а курсы можно выбрать (сравнительно) четко по потребности.

У меня когда-то давно был начальник, который закончил LSE. Я пришёл к ним после обалденного опыта внедрения системы стратегического управления в крупном холдинге, и тут он что-то заподозрил, достал книжку с полки, открыл на определённом месте и показал мне определение стратегии, чтобы я не сильно отвлекался от принятой там простейшей схемы планирования. А потом эта компания потеряла один миллиард долларов, а потом еще несколько, а совсем недавно ещё несколько сотен миллионов. И, что характерно, никакой связи с Лондоном 🙂

Роль лидера вести людей за лидерами? Это роль плагиатора! Равняясь на лидеров, никто ничего не поймёт в том, за счёт чего они стали лидерами. Потому что это равнение будет только внешним. Это даже изнутри не всегда понятно. Лидерство возникает от трудно копируемых конкурентных преимуществ, которые иногда называют динамическими способностями.

Спасибо, любопытная информация, косвенно отражающая экономическую ситуацию. Но я бы хотел отметить, что в статье – исследование уровня притязаний кандидатов во время поиска работы, а не стратегия. С другой стороны, если предположить, что уровень зарплатных притязаний — это способ достижения цели (трудоустройство на новую работу), то, пожалуй, можно и так назвать.

Да, это вы уже затрагиваете тему отрицательного отбора на руководящие посты. Это всё же свойства системы управления, если она способствует тому, что руководящие должности занимают люди с определёнными характеристиками. Взять, к примеру госкорпорации, там разница в зарплатах сейчас составляет десятки тысяч процентов (сотни раз). Трудно ожидать, что основной задачей менеджеров будет не грызня за должности и создание видимости работы, а что-то другое.

Нет, обучение ситуационному лидерству это инвестиция в развитие сотрудников, причем сомнительная, т. к. ситуационное поведение определяется, как я уже говорил, бытием, а это попытка изменить их сознание и поведение. Внутренние процессы управления (бытие) изменяется через внутренние проекты по изменениям систем, регламентов, процедур, документации, т. е. того, как и на основе чего принимаются решения. Ситуационное лидерство, а я бы сказал, ситуационная гибкость конкретного сотрудника, которую вы продвигаете, может заключаться в чем угодно, начиная от ухода от конфликта, когда он действительно нужен для результата, и заканчивая коррупцией.

Yury Safronov, вы же понимаете, что источников для чтения довольно много и никакого времени не хватит, чтобы всё прочитать. Если заниматься созданием научно обоснованных методик разработки стратегий или внедрения систем стратегического управления, то книг и статей будет недостаточно (по описанным в посте причинам). Необходимо вести собственные исследования, чем я, например, тоже занимаюсь. А если необходимо разработать стратегию компании, функциональной области, подразделения или внедрить систему стратегического управления в своей организации или у клиента, то сегодня есть варианты более сфокусированного развития в этой области и даже без консультантов. В частности, у меня есть готовые онлайн программы, в которых просто нужно последовательно выполнять уроки, шаг за шагом создавая нужный результат и заодно повышая квалификацию.

Да, это всё, с одной стороны, может являться признаками низкой квалификации (а если повторить аналогию про искусство, то наивности), но т. к. менеджеры себя не забывают, то на первое место выходит вторая версия – сознательное ухудшение качества управления в свою пользу.

Вы не поняли, мой разряд тут не причём, экипажи специально обучают посадке без двигателей на неподготовленную поверхность. Это входит в программу обучения пилотов и это часть их квалификации по работе в аварийной ситуации. Вот если бы помимо двигателей у них было бы разбито лобовое стекло, террорист держал пистолет у головы или ещё что-то страшно мешало им выполнить свои прямые обязанности, то это действительно героизм. И то, что командир не ощущает себя героем это абсолютно оправданно и честно с его стороны.

Нет, каждый должен уметь применять то, чему его научили. Если не может, то это служебное несоответствие. Удивлён, что вы такое говорите.

Aleksey Gorbachev, вы, надеюсь, понимаете, что мы говорим о высшей государственной награде? Да, гражданская авиация имеет свою специфику, но давайте теперь наградим всех водителей автобусов, которые избежали попадания в ДТП или попав в ДТП не по своей вине, смогли сохранить жизни пассажиров. Они не меньше жизней спасли, я вас уверяю.

Вот я и говорю, что мы докатились до того, что просто за квалифицированное выполнение своих прямых обязанностей дают героев России. С чем нас всех, явно не героев, и поздравляю.

Ну вы не правы, или приведите в пример программу обучения пилотов авиалайнеров, где нет полётов и посадок в нештатной ситуации. На полосу даже компьютер может приземлиться, а вот если вы не прошли обучение по посадке самолёта на грунт без шасси, то вы не будете допущены к полётам и вообще диплом не получите. В принципе это не так уж сильно отличается от обычной посадки, просто заход круче, т. к. тяги нет, выравнивание происходит чуть ниже, а дальше идет максимальное снижение скорости (если посадочная площадка это позволяет).

При таких рисках это как минимум профессиональное несоответствие или вообще уголовная статья. Но на практике всё сложнее, ведь у таких людей самая главная отговорка, что за забором очередь. Кстати, буквально на днях интересный пример, из одного заведения в результате конфликта с собственником ушли сотрудники, несмотря на очередь за забором новые не смогли их заменить, заведение закрылось, площадь сдаётся в аренду. Так что все в одной лодке…

Да, буду благодарен за пример учебной программы любого учебного заведения (с них спрос небольшой) или даже корпоративного университета, суть которой заключается не в прослушивании лекции, какой-нибудь командной игре и получении макулатуры, а в решении насущной или хотя бы реальной бизнес задачи.

Примеров, разумеется, нет. Я думаю, что любой современный корпоративный университет менее эффективен, чем любое советское ПТУ.

Они просто умнее и опытнее, а это не комфортно. А что касается некой слабой адаптивности, то, где записано, что человек должен мириться с глупостью, безграмотностью, преобладанием личных интересов, неэффективностью и множеством других негативных сторон современных компаний? Ладно если бы они тащили экономику вверх, тогда ок, но мы же 30 лет топчемся на месте. Справедливости ради, отмечу, что негативные моменты не зависят от возраста, просто более опытные люди больше видят и меньше принимают за должное, поэтому могут становиться источником предложений, которые не всем по вкусу.

Вы правы. Просто некоторые считают, что мои программы можно заменить обучением на МВА, но это не так. Это пост-МВА и реальная практика управления и внедрения новейших систем управления.

Это правильный подход, и он означает, что с МВА образование только начинается. Несмотря на специализацию, уровень получаемых знаний недостаточен для управления реальным бизнесом, не говоря уже о high-end подходах.

Далеко не все инструменты там даются, зависит, конечно, от конкретной программы и специализации. Согласен, что с качественного анализа начинается качественная стратегия, но для её успешной реализации требуется выполнить ещё множество других условий.

Спасибо. Но… секундочку… речь идёт о том, что, если и менять гендиректора, то лучше взять своего сотрудника, но ещё лучше инвестировать в более эффективную систему управления. Вы хотите сказать, что особенности криминализации, которые вы изучили, обусловлены исключительно людьми? В нормальной системе управления таких преступлений с высокой вероятностью не было бы. Даже если конкретные криминальные люди оказались у руля, это не повод говорить о том, что качество управления зависит только от конкретных управленцев. В нормальной системе управления такие люди не оказались бы у руля. Так что я с вами абсолютно не согласен и на моей стороне результаты исследований, а на вашей пока что только голословные утверждения, пока вы не приведёте конкретное исследование, которое будет чётко указывать обратное. Конечно, системы управления тоже создаются людьми, но это продукт не одного решения, а совокупности управленческих, культурных, процессных и многих других особенностей компании. А вообще, конечно, во многих случаях смена системы управления невозможна без замены людей, но лучше брать кандидатов из компании.

В долгосрочном периоде да, но я и имею в виду то, что систему управления заменить мгновенно невозможно, а если приходит новый директор, то еще и велика вероятность ошибок.

Я думаю, что основная мысль статьи заключается не в том, чтобы оставить старого директора, а в том, что нового директора лучше назначать из числа сотрудников компании. При этом стоит меньше полагаться на роль личности, а инвестировать в развитие качественной системы управления.

На самом деле совпадение ценностей и психоэмоциональных характеристик в команде это лишь маленькая часть дела. Лояльность – лишь следствие совпадения стратегии компании и личной стратегии. И такое совпадение даёт наибольший эффект, т. к. они работают на общие цели. Оценить, есть ли такое совпадение, невозможно без стратегии компании и личной стратегии сотрудника, что на практике и происходит, ведь разрабатывают их единицы.

Oleksandr Aliskerov, теперь по поводу ценностей. Тоже не совсем правильно говорите. Рекрутеру про ценности такого наговорят, что ему только останется нимб к кандидату проволокой прикрутить. Так что ваше представление, что ценность таким образом влияет на операционную деятельность тоже ошибочно. А как влияет? Очень просто. Ценностями компании сотрудники руководствуются в любых непонятных ситуациях, которые не описаны их должностными инструкциями, планами работы или целями. Вот тут есть прямая и чёткая связь ценностей компании и операционной деятельности. При этом ценности самого сотрудника могут быть другими, вы вправе навязать ему свои ценности только в рабочее время. Его личные ценности, конечно, интересны рекрутеру и его задача в этом смысле подбирать людей соответствующим образом, но это другой механизм, связанный с воздействием на менталитет и корпоративную культуру компании.

Да, но, как и роль личности в истории, не стоит преувеличивать возможности высшего руководителя в уже сложившейся организации. Именно поэтому у стартапов и новых компаний есть большие шансы преуспевать на новых или зарождающихся рынках. Существующие организации к такому плохо приспособлены. Хотя зависит от характеристик их систем управления, на которые высшее руководство вполне может повлиять при грамотном подходе. В общем-то, оно для этого и нужно.

Николай П., я понял, вы просто не воспринимаете тех, кто не умеет качественно планировать, как профессионалов. Но рынок видит их «вполне квалифицированными управленцами». В результате мы имеем, что имеем.

Vadym Gavrylov, вот тут по ссылке в самом начале есть график ВВП по паритету покупательной способности. Так вот, его строят те, кто работает так, как вы говорите. И смотреть на это противно. Вы просто не знаете и не владеете предметом стратегической теории фирмы, а те, о которых вы говорите, вообще полуграмотные, они не то что стратегическое управления, они даже не знают, что такое стратегия. Полагаю, да нет, я уверен, что вы не знакомы с управлением изменениями на фундаментальном уровне, и именно поэтому искренне думаете, что HR это всё, с чем нужно работать, чтобы реализовать те или иные цели. Есть знаете, такая степень незнания, когда кажется, что всё знаешь. Проверьте, нет ли у вас такого…

Платон, а вы сайт по ссылке смотрели? Там есть про методологию, в частности про 4 области проверки и 20 параметров по 5 баллов в каждом (получается шкала на 100 уровней). Так что по вашей аналогии этот аудит похож на диспансеризацию. Что касается самопроверок, то мы сталкиваемся с целым ворохом интересов, которые слишком далеки от интересов организации в целом, как социальной системы. У владельцев одни задачи, у директоров другие, у сотрудников третьи, даже у «тех, кому не всё равно», и в обычной организации они практически не совпадают. Я не раз сталкивался со случаями, когда результаты аудита придерживали. Знаете кто? Стратеги. Слишком часто у них там откровенное болотце, прикрытое стратегическими лозунгами. Поэтому самопроверки — это хорошо, но при чёткой методологии и объективном сборе мнений, что методология и предусматривает. Что касается периодичности, то зависит от результатов первого аудита, чем хуже, тем больше работы и чаще нужно сверяться с дорожной картой (шкалой улучшения).

«Да я вообще думаю, что мир был бы лучше, если бы генеральные директора после отставки были обязаны некоторое время поработать на нижестоящей позиции 🙂

Но надо отметить, что такое бывает, например, директор Чернобыльской АЭС после отбывания наказания работал на этой же станции начальником техотдела.»

Это какой-то совсем низкий уровень коммуникаций с коллективом. Про то, что на зарплату начисляются налоги и их платит работодатель, не знает только ребёнок начальных классов. При таком уровне трудовых отношений между целями компании и коллективом существует не просто разрыв, а пропасть. Вам нужно увеличивать вовлечение коллектива в долгосрочные цели компании и стратегию их реализации. Тогда и коллектив будет знать, ради чего и, главное, кого ограничивать себя, и работодателю не нужно будет что-то мямлить про налоги и тяжёлую жизнь. Вспомните, как коллективы выживали по 4-6 месяцев без зарплаты вообще. Просто у них и предприятия была совместная цель и, что важно, это была правильная цель. Целые отрасли сохранились только из-за этого. А вы про какие-то налоги.

Это какой-то совсем низкий уровень коммуникаций с коллективом. Про то, что на зарплату начисляются налоги и их платит работодатель, не знает только ребёнок начальных классов. При таком уровне трудовых отношений между целями компании и коллективом существует не просто разрыв, а пропасть. Вам нужно увеличивать вовлечение коллектива в долгосрочные цели компании и стратегию их реализации. Тогда и коллектив будет знать, ради чего и, главное, кого ограничивать себя, и работодателю не нужно будет что-то мямлить про налоги и тяжёлую жизнь. Вспомните, как коллективы выживали по 4-6 месяцев без зарплаты вообще. Просто у них и предприятия была совместная цель и, что важно, это была правильная цель. Целые отрасли сохранились только из-за этого. А вы про какие-то налоги.

Стратегическое управление

… тут возникают естественные процессы генерации/присвоения/отъема шумпетерианских рент, о распределении которых я уже говорил выше. И не важно, насколько человек с деньгами честный – в любом случае его прибыль пойдет не к инноватору, а к довольно длинному перечню выгодоприобретателей, как указано на диаграмме

Думаю, дело в степени конкуренции. В отраслях с сильной конкуренцией понимают и делают, и достигают неплохих успехов в этом. А может быть и наоборот, когда у компании просто нет ресурсов заниматься стратегическим управлением, т. е. она находится в зоне жесткой операционной конкуренции, как на графике

Ну да, если компания находится в зоне жесткой конкуренции и не занимается своей долгосрочной конкурентоспособностью, то вопрос ее ухода с рынка находится скорее не в ее власти. А вот в низко конкурентной и монопольной среде можно быть спокойным до поры до времени, хотя это тоже не вечная ситуация. Что касается уровня квалификации топ-менеджеров, то я бы все-таки обуславливал ее именно развитием рынка, конкуренции, может быть отчасти и образования и т. п. причин. Ну и самое главное – топ-менеджеров же собственники нанимают…

Вадим, по поводу «В сфере маркетинговой активности ситуация меняется быстро и разрабатывать планы более чем на 1 год смысла не имеет» хочу сказать, что в любой функциональной области, в том числе и маркетинговой, существует не только обычный операционный слой, но и слой управления используемыми методиками, инструментарием, подходами и т.п. которые должны изменяться в соответствии с тенденциями. Например, перевод маркетинговых усилий вслед за целевой аудиторией (например, в интернет), внедрение новых каналов продаж и т.п. может занимать гораздо более длительный срок и единственным носителем такого внутрифирменного знания может быть только ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ стратегия, независимая от того или иного функционального директора (которые могут меняться довольно часто) и обеспечивает преемственность подходов.

Сергей, по поводу «когда ставится стратегическая цель – взлететь на высоту 20 тыс. км, а для достижения этой цели используется одномоторный самолет типа «кукурузник», то последующий «разбор полета» с риторическим вопросом к пилоту «почему не долетел до отметки 20тыс. км» выглядит весьма комедийно» полностью согласен. Причем я знаю, о чем Вы говорите не понаслышке 🙂 Вероятно, имеется в виду конфликт между корпоративной и бизнес-стратегией компании. Здесь уже обсуждались вопросы качества стратегий, но главную причину я вижу в том, что в корпорациях, где стоимость создается в основном за счет близких контактов с государственными структурами и компетенции корпоративного центра не позволяют понять, что «кукурузник» должен быть переделан в нечто, основанное на других физических принципах, стратегический процесс превращается в простую торговлю за цели с учетом будущих бонусов (кодовое слово – КБ), а там как получится.

«А что, если, вернувшись к основной теме, рассмотреть банальный вопрос скрытого сопротивления изменениям? Допустим, стратегия принята, т. е. на словах все её приняли (особенно если корпоративная культура не поддерживает свободного выражения мнений), однако части сотрудников любые изменения будут не по душе. Это может быть как сознательным логическим выбором, так и неким бессознательным дискомфортом от изменения обязанностей, увеличения или уменьшения степени контроля и т. п. Т. е. на словах сотрудники будут выражать поддержку стратегии, а на самом деле ничего не будут делать для ее реализации. Примером могут быть подразделения, которым приходится изменять свои внутренние процессы в угоду реализации стратегии других подразделений.

Как с этим бороться? Как вариант – операционализация стратегических целей и перевод их на уровень функциональных и личных планов с контролем и ответственностью за реализацию. Есть ли другие способы?»

«Сергей Шульгин: чаще всего встречаются следующие несоответствия:

1. Стратегических целей и процессной модели организационной системы
2. Страт.целей и ресурсного обеспечения.

 

Сергей, согласен. Очень подробно и интересно об этом можно почитать в книге The Strategy Gap: Leveraging Technology to Execute Winning Strategies. Хотя Вы наверное, уже читали…»

«Валериан, буду отвечать по порядку сообщений.

Конечно же стратегия и ее реализация — это разные понятия. У меня по этому поводу есть публикации, выдержки из которых я публикую на своем блоге.

Там как раз структурирован процесс стратегического управления, в этой логической структуре есть не только сама стратегия и процесс ее реализации, но и еще пара дополнительных, хотя и несколько пересекающихся, но важных вещей.

Буду рад услышать Вашу критику данного подхода, но хотел добавить, что классификация не совсем полная и сделана с целью оценки качества процесса по унифицированной методике, чтобы была возможность сравнивать состояние разных компаний между собой.

К Вашей фразе «Как правило, в основе стратегии как раз и лежит маркетинговая стратегия – как способ достижения конкурентного преимущества.» я хотел бы добавить, что это зависит от источников конкурентных преимуществ, которые в соответствии с концепцией динамических способностей лежат вовсе не в маркетинговой составляющей, а во внутренних особенностях системы управления компанией, а они уже отражаются на маркетинговых успехах фирмы.

Так что про системы управления, уровни их развития и 80% руководителей полностью согласен, это как раз об этом…»

Конкурентоспособностью в той или иной мере занимаются все. Вопрос только в правильном понимании ее источников. Разные стратегические концепции дают разные ответы на эти вопросы — это нужно учитывать.

«Как раз вчера сам записывал что-то подобное по теме стратегического управления. Согласен с Natalia Duggon. Ничего нового в ролике в части методов я не увидел. Обыкновенная консультантская риторика, прозрачные потоки и т. п. Особенно смущает утопическая фраза «все знают всё», но это мелочи.

А вообще, конечно, изменять культуру организации без смены ее собственников и половины штата — это высший пилотаж. Это как бы изменить ДНК существующего организма – генетическая-психологическая хирургия 🙂 По эволюционной концепции стратегической теории фирмы это невозможно, хотя есть и другие мнения. Я думаю, что это возможно, хотя и сложно.

Вопрос только в том, обеспечит ли новая культура упомянутые гибкость, контролируемость и «вечно» растущие продажи и прибыль. В разные времена для успеха нужна разная корпоративная культура…»

«Наталия,

спасибо за вопрос, в заметке про динамическую стратегию не говорится, там речь идет о динамике пересмотра стратегии Майкрософт. А если Вы про нашу методологию, то Dynamic Strategy это торговое наименование, которое вбирает в себя несколько характеристик:

1. Динамичность (легкость, быстрота) пересмотра стратегии как свойство внедряемого процесса стратегического управления.
2. Концепция динамических способностей как научная основа методологии «Динамическая стратегия».
3. Как следствие, «Динамическая стратегия» становится корневой динамической способностью компании, что по промежуточным результатам нашего исследования положительно отражается на рыночном положении компании.»

Да, в том то и дело, что изменения внешних условий не только должны быстро отражаться в стратегиях, но и в приемлемое время проявляться во всех подсистемах управления и на функциональном уровне в подразделениях исполнителях. Тогда можно говорить о реальной адаптации и настройке на реализацию стратегии.

Отвечу цитатой из одной книги: «формулирование и осуществление стратегии как сложные взаимодействующие процессы, в которых политика, ценности, культура и стили управления организации определяют или ограничивают выбор стратегических решений, тесно переплетены. Именно взаимодействия структуры, систем и стратегии, в конечном счете, и определяют результат. Иногда разделение формулирования и осуществления стратегии возможно, например, в кризисных ситуациях, при рискованных предприятиях или в случаях, когда организации имеют дело с предсказуемыми последствиями».

«Собственники, конечно же, занимают одно из ключевых мест в стратегическом управлении, но не только с точки зрения того, что они создают компании, но и с точки зрения их влияния на ситуацию. А тут есть разные варианты. Вот Вы, Ольга, тоже упомянули о том, что реализация стратегии – следующая история. Компания это отдельный от собственника, как такового, социальный организм, и реализовывают стратегии собственников, как правило, другие люди.

Что касается уровня управленческой грамотности собственников, то она такая, какую позволяют им их потребители и сотрудники. В противном случае собственники быстро выбывают из класса собственников, за примерами далеко ходить не надо. Какова сейчас средняя продолжительность жизни бизнесов?»

Нет-нет, это просто фильтр, кому не нужно просто проходят мимо и все… документ совершенно бесплатный, или вы занимаетесь тем, что продаете свои лайки за деньги? Тогда нам не по пути. Это совершенно нормальный и принятый в мире способ распространения специализированного контента, мы старались, делали документ, думали над ним, красиво его оформили и выложили его на сайт специально для того, чтобы заинтересованные лица могли с ним ознакомиться… мы сделали два способа получения контента: с помощью рекомендаций и с помощью регистрации. Совершенно цивилизованный способ. Если он для Вас новый или вы стесняетесь в той или иной мере показать свою заинтересованность в содержании? Ну что тут скажешь 🙂 стратегическое управление действительно не для всех, многие даже не знают, что это такое вообще…

«Ну даже если по паритету цены одинаковые, то как бы вопрос о любви/нелюбви к народу снимается…

Понимаете, мы плавно перешли от стратегии к процессам и упорядоченности, от нее перешли к экономической эффективности той или иной модели организации деятельности, далее, надеюсь, плавно перейдем к ключевым факторам конкурентоспособности, т.е. от чего она, эта конкурентоспособность зависит… а это собственно и есть основная идея документа в названии темы, кто бы и что не говорил про «воду», смысл документа в том, что должно обеспечивать компаниям непотопляемость от внешних факторов. Концепция динамических способностей дает на это однозначный ответ, а наша модель динамических стратегий делает такое состояние достижимым на практике (слово формула выбрано исключительно для резонанса и сыграло свою положительную роль) …»

Наталия, насчет инструментов тоже есть вопросы. Вот в корпорациях модно пользоваться матрицами рыночного позиционирования, и им невдомек, что этот инструмент актуален далеко не всегда и источники экономического успеха вовсе не обязательно лежат в правильном рыночном позиционировании…

ОСМ лишь один из возможных подходов к организации системы стратегического управления, просто в этом случае все вопросы управления стратегией и реализацией стратегических изменений переключаются на ОСМ, который является владельцем этого процесса…

«Наталия, главное, чтобы директор по стратегическому развитию правильно понимал необходимые для операционализации стратегии процессы. Обычно они занимаются развитием бизнеса, поиском новых рынков и т. п., в общем, работают с большим креном в маркетинг… ну и вообще все люди склонны делать не более того, что от них требуют, но не более того, что они умеют. А управление стратегией во многих компаниях осуществляется «по наитию», процессный подход к этому достаточно редок, компетенций соответствующих нет, требований тоже, в том числе и к содержанию стратегии, бывает путают миссию и видение, цели и задачи, показатели и факторы, в общем полный набор, не говоря уж про другие составляющие стратегического управления. И еще важно, что один человек все эти задачи стратегического управления выполнить вряд ли сможет, стратегия должна генерироваться непосредственно менеджментом с участием всех уровней управления, а он должен осуществлять фасилитацию процесса и методологическую поддержку (управлять процессом), хотя конечно, он как часть менеджмента он тоже участвует и берет на себя часть задач в рамках процесса.

 

Сергей, не больше, чем в любой другой структуре. Вопрос в методологическом обеспечении, компетенциях персонала, регламентировании и поддержке процесса…  т. е. не наличие этой структуры (это вовсе не обязательно), а правильные процессы внутри компании.»

Да-да, просто на этапе внедрения, как правило, требуются значительные ресурсы, и они в ОСМ концентрируются. Что касается НИОКР, то их проекты для них являются фактически текущей деятельностью, этим ОСМ не занимается, а вот переход на новые методы проектирования, как стратегическая инициатива, вполне может быть под координацией ОСМ. А так да, если необходимые компетенции и процессы удается реализовать в рамках существующей системы управления, то это даже лучше, тогда стратегические процессы более жестко встраиваются в компанию.

Опрос делался как можно более простым, но все же избирательность отвечающих дает о себе знать, если спрашивать всех подряд, то результаты, наверняка, будут другими. А что касается того, что некоторые компании не доросли до методов… вполне возможно, мы как раз тут про компетенции говорим. А вот то, что они не доросли до методов в связи с «не тем масштабом», например, то это вполне возможно, в нашей модели процессно-ориентированного стратегического управления есть специальная адаптация применяемых методов в зависимости от отрасли и размера компании…

Владимир, насчет реальных рычагов… Вам положение об ОСМ, регламенты планирования, планы стратегических сессий, обучающие семинары и пр., и пр. прямо сюда подкинуть? 🙂

«Коллеги, в статье вовсе нет никаких императивных утверждений.

Вот цитата: «Правильно организованная система стратегического управления предприятием является средством борьбы с такими явлениями, однако многое зависит от качества такой системы. Под стратегическим управлением сейчас понимаются довольно разные вещи. Наша деятельность посвящена, в том числе, и достижению однозначного понимания состава и назначения системы стратегического управления в компаниях. Не последнюю роль в этой системе играет достижение тесной взаимосвязи стратегического контура управления с операционным. И дело не столько в отчетности по стратегическим проектам, к чему, в основном, сводят внедрение таких систем как сбалансированная система показателей, сколько в тщательном процессе каскадирования стратегических целей на операционный уровень. Данный процесс должен сопровождаться всеми необходимыми разъяснениями операционным менеджерам, чтобы получить их поддержку, и, конечно же, созданием системы отчетности и системы ответственности по реализации этих операционных задач, направленных на реализацию стратегических целей. Эта непростая задача, как правило, решается профессионалами, действующими в рамках специального подразделения, обычно называемого Офисом стратегического менеджмента (ОСМ).»

Где вообще в статье говорится о том, что ОСМ — это стратегическая благодать?»

В целом согласен, но надо учесть, что есть разные определения, затрагивающие те или иные аспекты, есть разные типы стратегий, разные школы стратегий. Мы как раз занимаемся внедрением систем, которые интегрируют в себе разные подходы и позволяют компенсировать негативные особенности корпоративных культур, зависимость от личностных и других факторов в ходе реализации стратегий.

Андрей, спасибо, все правильно, большинство стратегий не реализовывается именно из-за проблем с системами стратегического управления. Мы занимаемся разработкой и внедрением таких систем.

«Николай, исходя из контекста дискуссии, по крайней мере мне, было ясно, что под бюджетом имеются в виду именно финансовый бюджет, и не надо делать далеко идущих выводов… Далеко не все компании планируют временные ресурсы хотя бы на уровне проектов. И как, например, забюджетировать следующую стратегическую инициативу: создать отличную от конкурентов систему способностей компании, включающую взаимосвязанные людские ресурсы, инструменты, процессы и знания по всей цепочке создания ценности, позволяющую в динамическом режиме воздействовать на целевую аудиторию и предлагать услуги, соответствующие ее потребностям. Речь идет о выходе на новый рынок через стратегию, основанную на способностях. При решении такой задачи идет работа практически во всех подразделениях компании, создаются новые проекты и смешанные рабочие команды

Ориентация на бюджет, свойственная некоторым участникам дискуссии, происходит из основательной зашоренности сознания рыночно ориентированными стратегическими концепциями, когда как последние разработки подтверждают то, что экономический успех компании в динамических средах в значительной мере определяется внутренними способностями, т. е. по сути, является свойством систем управления компаний.

 

Не буду упоминать множество источников, которые говорят о том, что бюджет, наряду со своей положительной ролью, несет в себе немало отрицательных моментов как раз с точки зрения динамичности управления. Случаи полного отказа от бюджетного планирования тоже известны. Да и потом, бюджет бюджету рознь. Читайте книгу про бюджетирование (есть в моем профиле).»

«Так, принимаю предложение про «небольшой стоп».

Я тут пытаюсь втолковать про частный случай стратегических изменений, а меня убеждают, что таких частных случаев не бывает, и учат меня правильному бюджетированию стратегических изменений…

Если бы статья называлась «Роль бюджетирования…», то я бы еще понял развернувшуюся дискуссию, а так уж давайте отметим, что статья затрагивает несколько другую, более важную и менее проработанную в компаниях сферу, чем бюджет. Хотя и по бюджетированию многим еще работать и работать.»

Коллеги, восхищен вашим финансово-бюджетным единодушием, но поясните, пожалуйста, каким образом в БЮДЖЕТЕ компании или подразделения отображается работа сотрудников компании или подразделения по какому-либо внутрифирменному стратегическому проекту? Даже если стоимость времени на эту работу будет указана в денежных единицах, то какое практическое значение это будет иметь? И будут ли директора экономить деньги на реализацию этой стратегической инициативы за счет привлечения низкооплачиваемых работников? 🙂 Если эта работа вдруг будет указана в часах, то какое отношение это будет иметь к бюджету?

«Victor Marchenko • Мне кажется, что выдумывать ничего не надо, предлагаю почитать «Стратегический процесс» Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал.

 

Да, было бы интересно узнать, кто из участников дискуссии читал хотя бы эту книгу?

 

Николай Сибирев • глаза боятся, руки делают:)))

 

Николай, где тут бюджет?

 

Yuliya Коzlova • Это тогда не стратегия, это как раз какое-то «внутрифирменный проектик».

 

Юлия, читайте «Динамические способности», может быть будем разговаривать на похожих языках…

 

Ну и, вдогонку, оказывается, что вопросы реализации стратегии сводятся к ее бюджетированию… это же надо, а мы тут землю роем, почему это 90% компаний не могут реализовать свою стратегии… наверное, ни у кого из них нет бюджета. Точно! А у тех, кто реализовал свои стратегии бюджет наверняка есть, ведь без него стратегию никак не поднять…

 

А еще есть те, у кого бюджет есть, но, видимо, стратегии нет. Они вообще элита бизнеса и основа экономики – им ничего реализовывать не надо: исполнил бюджет и сразу стал двигателем прогресса, инновационным потенциалом и интеллектуальным лидером. В общем, тему можно закрывать, предварительно переименовав в «Еще раз о бюджете»!!! :)))»

«Юлия, прошу не подменять понятия, я не против бюджета, я лишь оспариваю его ведущую роль в реализации стратегии.

Для того, чтобы понять проблему реализации стратегии шире и выйти за рамки бюджетного мышления, нужно ознакомиться с проблематикой поближе и желательно по научной литературе, т. к. указанные Вами проблемы имеют место быть. Но кто же заставляет собственников платить за консультационные услуги низкого качества? Именно их собственное неведение и низкая квалификация в определенных вопросах…»

Именно поэтому будущее управления успешными компаниями не за акцентированными на определенных догматических подходах системами управления, завязанными на действия отдельных персоналий, а за интегрированными системами, использующими в своей структуре различные подходы в части стратегического управления (ресурсные, рыночные и другие концепции стратегической теории фирмы), адаптируемыми под конкретную рыночную ситуацию и тип компании (типа Dynamic Strategy)…

««Быстро меняться» это важный, но лишь один из многих элементов эффективного управления. В одной только системе стратегического управления мы выделяем около 20 таких параметров.

 

В моем предыдущем комментарии нет слова «универсальные», и, к тому же, в нашей системе как раз акцентируется динамичность…»

«Михаил, я думаю, Вы выбрали правильную группу. Мы занимаемся вопросами долгосрочных трансформаций для таких социальных систем как коммерческие предприятия, в какой-то момент вполне возможно расширение этой деятельности и на персональный уровень. Там долгосрочные трансформации о-го-го какие, а инструменты управления ими пока сводятся к тайм-менеджменту, контролю за здоровьем и спортом, а вот уже и лайф-менеджмент появляется потихоньку. Почему бы и нет? Реальный такой, хороший рынок.

Может быть подскажете, в чем состоят основные особенности вашей системы? На чем она основана? Какие принципы заложены?»

«Кстати, есть статья, где раскрывается и тормозящий эффект, там про BSC…

Все перечислять не буду, оцениваются внутренние управленческие взаимодействия, процессы, связанные с разработкой стратегии и с реализацией, а также содержание стратегии по нескольким параметрам.»

«Спасибо за вопрос.

Если кратко, то это процессно-ориентированный подход внедрения и осуществления целе-ориентированного управления, так что вполне понятно почему такой вопрос возник – в действительности речь идет о сходных понятиях. Но все же цели могут меняться, а процессы их достижения должны быть эффективны, управляемы и должны присутствовать на предприятии на постоянной основе.»

Андрей, по нашим данным (а мы проводим специальное исследование в области стратегического управления) целостная и сбалансированная стратегия в компаниях постсоветского пространства встречается крайне редко и, как правило, только у компаний, которые внедряют полноценную систему стратегического управления.

Andrey Naumov • Стратегическое управление — это все те же функции управления, но в отношении реализации стратегии. У стратегического плана должны существовать конкретные контрольные точки, по который осуществляется мониторинг осуществления стратегии. Если в контрольной точке выявляется значимое отклонение, то это требует определение причин, вызвавших это отклонение и выработку управляющего решения по корректировке стратегического плана или, может быть, и самой стратегической цели. А управление всегда динамично – иначе это не управление:-)

«Не только эти классические функции управления. Управленческий цикл это не что иное, как классический, я бы сказал, механистический подход к реализации стратегии. Чем больше разбираешься в предмете, тем больше становится ясно, что управление (стратегическими) изменениями не есть простая, а тем более линейная функция управленческого цикла.

Обратите внимание, что во всех перечисленных по вашей ссылке школах стратегий не существует ни одной школы, которая проповедовала бы управленческий цикл как центральную концепцию стратегического управления. К чему бы это?»

Наталия, насчет корпоративного технического совета отдельно я тоже не уверен, обычно что-то подобное существует на предприятиях, но имеет весьма ограниченную силу в свете наличия совета директоров или управляющей компании. Проблема в том, что в связи с фактической передачей управления и ответственности в советы директоров и акционеров, интересы которых часто выражаются только генеральным директором, предприятия перестают быть полноценными фирмами в экономическом смысле. В некоторых стабильных условиях и монолайновых случаях возможно это и эффективно работает (когда акционеры просто перехватывают финансовые потоки в свою пользу), но в нестабильных условиях это заканчивается в лучшем случае формулой «дайте денег, а то иностранцы заберут наши стратегические предприятия за долги», как это было в 2008 году. Это, в частности, а в общем случае это превращается просто в вечную борьбу между акционерами и производством. Нет чтобы объединиться в поиске и реализации оптимальной для всех сторон стратегии в рамках полноценного стратегического управления 🙂

«Ну и основное – про роль советов директоров, собраний акционеров и прочих «управляющих образованиях», характерных для современного корпоративного управления. Здесь проблема в том, что эти «СД» представляют в основном интересы капитала. Даже если в такие «советы» входит высший менеджмент, то сам высший менеджмент через компенсационную политику также выражает интересы капитала.

А, как известно, предприятие содержит в себе не только капитал, но и труд, и в последнее время выделяют еще и знания (интеллектуальный капитал). Имеется в виду интеллектуальный капитал предприятия, а не акционеров.

Если только «советы» будут заниматься стратегией, то мы имеем классическую ситуацию, которая имеет место в большинстве компаний.

 

Для стратегических решений более эффективно было бы использовать некий корпоративный технико-экономический совет, который представлял бы интересы капитала, труда и знаний, т. е. включал бы в себя и представителей производственных и прочих функционалов предприятия. А то обычно финансисты стратегию нарисовали, а производственники, дескать, выполняйте.

 

Как создать подобие такого корпоративного совета? Довольно трудно, в моей практике это было, но именно в рамках полноценной системы стратегического управления.

 

Именно проработка, синхронизация и каскадирование стратегий на разных уровнях управления позволяет задействовать в процессе управления и капитал, и труд, и знания, а значит повысить вероятность формулирования адекватной стратегии и вероятность ее эффективной реализации с поддержкой снизу. Без такой поддержки снизу и настойчивости сверху управленческий цикл зациклит с легкостью неимоверной (смотрим данные по реализации стратегий).»

«Andrey Naumov • «Если во главе органа стратегического управления стоит владелец бизнеса, то вся схема функционирует нормально. Если же в совет директоров входят собственники, а не владельцы, тогда и всплывают вышеописанные проблемы – схема не работает.»

 

Да дело не в собственниках или владельцах. Если у меня есть идея для развития существующего бизнеса, то я вдруг становлюсь его владельцем что ли? Оригинально. Если имеется в виду концепция стейкхолдеров, то там несколько другая классификация…

 

Andrey Naumov • «Ответственность за стратегическое управление несет Совет директоров (владельцы компании), а за текущее управление исполнительный орган (директор, Правление и т. п.).»

 

Это очень интересно. Статья, которую мы обсуждаем вообще-то об операционализации стратегии и о том, что операционализация – неотъемлемая и важная часть стратегического управления. У Вас, Андрей, как я уже сказал, классический, механистический, функциональный подход к управлению. Один управленческий цикл чего стоит. Видимо, надо построить систему качественных и количественных показателей и мониторить эти показатели и все будет замечательно? Причем и на оперативном и на стратегическом уровне. Так что ли?»

«Андрей, Вы же вроде говорили про то, что СД стратегией занимается?

Есть у меня теория, что на любом уровне каждый человек способен заниматься и решать только те вопросы, в которых он разбирается. В соответствии с ней совершенно логичным образом любой СД, состоящий, как правило, из финансистов по призванию, дрейфует в сторону дивидендной политики, ROI, EBITDA и т. п. А если там сидят очень продвинутые люди, то может быть и до EVA додрейфуют…

Ну да ладно, речь ведь идет не о роли СД, а о системе стратегического управления, пронизывающей всю организацию вдоль и поперек и обеспечивающей приблизительно равнозначное задействование труда, капитала и знаний в процессе трансформации предприятия. Мне эта идея с трудом, капиталом и знаниями нравится. Ведь действительно, предприятие есть многослойное сочетание этих трех составляющих, и чтобы это предприятие изменить необходимо создавать целевые модели, учитывающие все эти три составляющие.

А стратегическое управление вообще и операционализация стратегии в частности это и есть процесс, который и создает такие модели и направлен на их воплощение в жизнь. Какую роль в этой системе будет выполнять СД не так уж важно, пусть хоть операционализацией занимаются, главное, чтобы она была…»

Не только это. Один человек не слишком много может в масштабе фирмы. Есть одна стратегическая теория, которая говорит о том, что наиболее эффективным для экономического успеха являются трудно копируемые конкурентные преимущества. Т. е. фирма (а не какой-то человек) должна обладать способностью не только делать нестандартные стратегические решения и успешно их реализовывать, но и делать их повторение труднодостижимыми для конкурентов.

Да, затронут интересный аспект. Но мне кажется, что концепция динамических способностей тему отсутствия «sustainable competitive advantage» включает в себя полностью. Правильно я понимаю?

Вот именно. Не только форм разработки, но и инструментов и подходов в операционализации, реализации и актуализации и т. п. Dynamic Strategy объединяет и бесшовно интегрирует многие подходы и делает возможным их внедрение в практику компаний. Т. е. как раз помогает достичь «agility» – придать определенные характеристики системе управления компании (в стратегическом контуре).

Владислав, я пока не придумал, что делать с капитанами, которым и стратегия-то не нужна, а уж что делать с капитанами, которым вообще ничего не нужно, можно только гадать. Конечно, можно надеяться, что медаль имени Дарвина рано или поздно найдет своих героев, только за это время будет упущено множество возможностей, куча народу пострадает так или иначе, и вместо того, чтобы заниматься полезным делом, будут поддерживать неэффективную структуру…

«Наталия, поиск «зацепки» сопряжен со спецификой компании. В общих чертах я знаком с ситуацией (низкий уровень конкуренции на рынке и высокие барьеры входа). Так что описываемый Владиславом подход к управлению, скажем так, обусловлен бытием компании 🙂

Обратил внимание, что в последнее время некоторые государственные заказчики особо упирают на «лучшее в мире» и «передовое». Чем это обусловлено точно не знаю, видимо пресловутой «модернизацией» и некоторым давлением сверху. Так что можно попробовать надавить на самолюбие или упреждающую реализацию требований сверху.»

Константин, а можно как-то объяснить подробнее практическую применимость подхода? Прочитал раздел «примеры», но там в качестве примеров не практические ситуации, а ссылки на теоретические разработки. И вообще по ссылке не статья, а я бы сказал, тезисы… И насколько вообще самоорганизация какой-либо социальной системы может быть управляема с каким-то заданным конечным результатом? Это же, фактически, эволюционный подход, не так ли? Отдаться, так сказать, на милость случаю. Стратегическое управление как раз подразумевает активное влияние на внешние и внутренние аспекты достижения целевых состояний.

Владислав, сейчас есть тенденция использовать принципы системной динамики в стратегическом планировании и жизненный цикл тут очень даже причем. А понятия дисциплина, единство целей, творчество, структура и т. п. являются внешним отражением внутренних особенностей организации, ее процессов, особенностей управления, которыми можно и нужно управлять. Тем самым мы можем управлять условным возрастом организации. Стратегический менеджмент нам в помощь.

«Роман, спасибо за совет. Как я понял, попытка дать определение не удалась, переходим ко второй части, а именно, переводу темы в сторону заведомо неконструктивной дискуссии про взаимодействие науки и практики.

 

Скажу по секрету, что для передовых компаний и их менеджмента название «стратегия организационного развития» не только не наука и не «словоблудие», как выразился Евгений, а вполне себе проза жизни. И все они понимают о чем речь и придают этому большое внимание… А то, что многие компании еще не доросли до полноценного стратегического менеджмента и отдельных его составляющих говорит только о том, что именно они могут и не дорасти, и вот так вот и умрут молодыми, зато без непонятного организационного развития…

 

Несмотря на то, что я благодарен каждому отзыву, мне удивительно, что критические отзывы статья получила именно в группе «Профессионалы России». Но здесь еще более или менее конструктивно, а вот когда-то давно мы пробовали размещать новости на сайте профессионалы.ру, очень быстро стало понятно, что более косной и непрофессиональной аудитории среди деловых социальных сетей трудно найти… Не знаю, чем это вызвано, но почему-то именно в группах и сайтах с «профессионалами» в названиях, приходится сталкиваться с весьма упрощенным пониманием тех или иных вопросов, в частности, связанных с планированием деятельности организаций (по другим темам мы не публиковались). И поведение пользователей на сайте подтверждает такой вывод: показатели отказов и глубины просмотра были хуже даже по сравнению с Фейсбуком, которые, в свою очередь, в разы хуже, чем показатели поведения аудитории ЛинкдИн…»

«Предположения о будущем применяются не только в шахматах. Отвечу цитатой из нового семинара.

 

Концепция динамических способностей претендует на то, чтобы стать интеллектуальной иконой новой инновационной экономики, где истинные конкурентные преимущества основываются не на доступе к ресурсам или контроле рынка, а на умении эффективно предугадывать и быстро реагировать на постоянно возникающие возможности внешней среды»

«Alexander Rassadin, уточните, пожалуйста, какой курс «стратегического менеджмента» имеете в виду? Скорость реакции очень важный показатель, но если мы будем быстро и НЕправильно реагировать, то ничего хорошего мы не получим.

В нашей методике аудита системы управления «Радар динамических стратегий» скорость реакции лишь один из многих параметров. Иначе получится, что компания из одного человека является оптимальной организацией, ведь реагирует она быстрее всего.

 

По поводу «поддержание платежеспособного спроса» не могу понять, как это зависит от компаний, а вот с «повышением коэффициента удержания клиентов» полностью согласен. Как я понял, это достигается за счет ценовой политики и продвинутого CRM, правильно я понимаю?»

«Известный анекдот! И отговорка, чтобы ничего не делать… 🙂

На самом деле, мышам стать ёжиками довольно просто, нужно всего лишь одеть специальный костюм с иголками. Мыши с мозгами поймут, что делать с советом совы, а мыши без мозгов вымрут. Только из всего.

Компаниям с низкой эффективностью, ведущим свою деятельность исходя только из текущей бизнес-модели, не имеющим четких приоритетов развития и теряющим свои рынки, стать преуспевающими и эффективными гораздо сложнее, но тоже реально. И стратегия в этом процессе является ключевой вещью, т. к. она содержит приоритеты развития и указывает направление для адаптации собственных процессов и систем.»

Павел, почитал первые 50 страниц Пригожина (сына), которые в свободном доступе… желания купить книгу не возникло, первые впечатления, что по сравнению с Пригожиным-отцом «мелко плаваем», но и практической ценности (для операционализации) тоже особенно не нашел… Может это есть, так сказать, в глубине книги? Если там есть какой-то Strategy Hack, то давайте обсудим…

«Наталия, посмеялся, спасибо 🙂

Так вроде пока отклики есть, вопросы есть, процесс пошел 🙂

Конечно, ПСС «задышит» только в той организации, в которой менеджмент занимается стратегиями не для галочки, а полноценно…

Там в самом низу есть слои организации — это вообще одна из последних научных разработок – супер-вещь, расширяющая сознание менеджмента (не путать с «адизесами» ибо на порядок глубже) …»

«Если компания выходит с рынка не последней, то, при прочих равных, это некомпетентность в широком смысле (менеджмента, коллектива, процессов, динамических способностей и т. п.), степень которой зависит от очередности вылета с рынка… Кто последний, тот самый стойкий.

 

Но есть один нюанс – если мы раньше других заметили фундаментальные проблемы в отрасли и нашли новую, то это уже показатель высокой компетенции в том же широком смысле…»

«Станислав, спасибо за комментарий. Применение в практике такое же, как и у таблицы Менделеева… Можно стратегической химией заниматься, формулы стратегий создавать, а самое главное, не забывать про три нижних ряда, когда эти стратегии реализовываешь…

 

В результате должна получиться цепная реакция и огромный выход энергии, желательно управляемой, за неуправляемую я ответственность не несу :)»

Вы по какой части? К войне готовитесь? Или всё-таки мы об управлении организациями? Чтение древних не совсем пустая трата времени, но всё же лучше читать научную литературу по стратегическому управлению

«1.         Adrian J. Slywotzky. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition

2. Arthur A. Thompson, Strickland. Strategic Management: Concepts and Cases
3. Craig S. Fleisher, Babette Bensoussan. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition
4. David J. Teece. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth
5. Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4
6. Ethan Rasiel, Ph.D., Paul N. Friga. The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm
7. Göran Roos, Stephen Pike, Lisa Fernstrom. Managing Intellectual Capital in Practice
8. H. Igor Ansoff, G.I. Nakamura. Strategic Management Classic Edition
9. Henry Mintzberg, Joseph Lampel, Bruce Ahlstrand. Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Mangament»

Пункт 1. Полагаться на годовое планирование – заявка на медаль экономического Дарвина. Пункт 2. По «бюджетам затрат» они вам спишут столько, сколько надо, а результата не будет. Пункт 3. В условиях управленческого примитивизма фокусировка может быть и возможна, а системная работа точно нет. Пункт 4. Согласно концепции динамических способностей 7-й пункт (про микс) – наиболее перспективный, т. к. эти вещи наиболее трудно воспроизводимы, в отличие от 1-6. Однако, заниматься динамическими способностями в рамках предлагаемого вами годового цикла планирования (п.1) смысла нет.

Александр, спасибо. Уточню, что стратегия это всё же долгосрочный план реализации стратегических целей. Другое дело, что система управления компании должна быть способна быстро адаптировать этот план к изменениям внешней и внутренней среды. В результате должен получиться долгосрочный план, гибкий на столько, чтобы соответствовать имеющимся и будущим вызовам. Планировать на завтра в смысле только краткосрочного планирования имеет множество рисков.

Да, конечно. В этом смысле существует три вида обратной связи. Первый вид подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы (стратегия верна, неверны усилия по её реализации). Второй – корректировку стратегии (гипотезы о будущем развитии и цели верны, но ошибка в способах их достижения – пересмотр состава стратегических инициатив). Третий вид – корректировка целей (неверны гипотезы, стоящие в основе стратегии – пересмотр гипотез, целей, стратегий их достижения).

Сбалансированная система показателей является лишь одним из элементов стратегического управления, а внедрение лишь одного элемента любой подсистемы управления не может обеспечить эффективного функционирования всей системы.

«В первую очередь, подкупает кажущаяся простота подхода. Очень привлекательно для генерального директора или владельца предприятия иметь возможность получить на одном листе бумаги срез не только всех финансовых целей предприятия, но и увидеть наиболее важные промежуточные факторы, которые могут обусловить достижение этих целей. В таком случае менеджмент получает модель, которая заполняет часто существующий вакуум между целями организации и средствами их достижения.

Во-вторых, такой подход позволяет получить уверенность, часто ложную, как мы впоследствии покажем, в том, что при достижении определенных не финансовых показателей, компания достигнет запланированных финансовых целей.»

Система стратегического управления – это подсистема управления предприятием, нацеленная на поддержание, усиление и поиск новых источников конкурентных преимуществ, с целью максимизации стоимости предприятия в долгосрочном периоде путем эффективной организации процессов мониторинга окружающей среды, формулирования, транслирования и эффективной реализации стратегий предприятия при оптимальном использовании ресурсов.

Стратегическая конкурентоспособность — это важнейшая характеристика организации, которая характеризует её устойчивость к долговременному и неблагоприятному изменению условий деятельности. Из этой статьи вы узнаете о том, как создаются основы для стратегической конкурентоспособности компании, инструменты и практические методы её улучшения, а также о том, почему это важно для каждого из нас.

Сбалансированная система показателей позволяет аргументировать те или иные подходы, предпринимаемые для реализации целей акционеров, и объяснять впоследствии, что те или иные отклонения были вызваны внешними факторами, никак неподвластными управленцам компании. Эти, по сути, внутренние подкрепляющие внедрение BSC факторы дополняются восхитительными историями консультантов про чудодейственные свойства сбалансированной системы показателей для управления компанией.

«Если вы хотите вторгнуться в такую сложную область, как долгосрочная конкурентоспособность, и внести изменения в систему, обеспечивающую управление этой характеристикой организации, то внедряемые вами инструменты должны:

– являться процессно-ориентированными (представлять собой процесс, легко встраиваемый в существующую процессную структуру предприятия),

– быть направленными на описание конкретных действий сотрудников,

– легко встраиваться в существующую нормативную базу предприятия,

– интегрировать различные контуры управления в рамках существующих управленческих методов.»

Да, но сейчас принято говорить о стратегическом управлении (стратегическом менеджменте), которое включает в себя замкнутый цикл управления PDCA, включая разработку стратегии и её реализацию. Это подразумевает постоянное обновление стратегий (через 2-3 типа обратной связи) и динамическую систему целей. А стратегическое планирование является несколько устаревшей концепцией, под которой понимается детальное (часто финансовое) планирование деятельности на несколько лет вперёд. Подобные планы часто становятся никому не нужными и от такой ситуации и возникают подобные высказывания про недостаток вовлечённости.

Вы путаете методологические понятия. Например, в определении видения вы вводите в заблуждение акционеров, т. к. в видении заинтересованы и влияют на него все стейкхолдеры организации, и это не только акционеры.

Что касается вашего определения миссии, то оно совершенно неправильно. Миссия – это предназначение организации, определяющее и разъясняющее смысл и основную цель её существования. Это, кстати, перекликается с ошибочным утверждением, что организации создаются для извлечения прибыли. Ведь есть множество некоммерческий компаний.

«Способом, которым компания планирует достигать видения, является стратегия, а не миссия, как вы указали. Могу дать несколько дополнительных определений.

«Миссия (предназначение) организации – ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» И. Мазур, А. Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» О. Виханский, А. Наумов «Менеджмент»

«Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе». Л. Гительман «Преобразующий менеджмент»

Хорошо, что не из уголовного кодекса цитата, спасибо. Не предполагал, что проблематику стратегической теории фирмы мы будем обсуждать в терминах федеральных законов. Рекомендую шире взглянуть на вещи.

Как минимум, нужно внести уточнение – долгосрочная прибыль. Это важно и это раз. Второе. Прибыль — это результат деятельности компании, выраженный в финансовом выражении. Если у компании нет прибыли, то её бизнес-модель не является устойчивой. Третье. Ваша прибыль никого не интересует, если вы не даёте миру ценность, за которую платят. Так что компании создаются для удовлетворения какой-то потребности общества или решения проблемы (обычно это выражается в миссии), а прибыль вам будет, если вы хорошо работали и правильно организовали процессы.

Хотеть не вредно. Компания — это сложная социальная система и имеет несколько типов стейкхолдеров, каждый из которых имеет на компанию свои виды.

Итерации обязательны, просто эта методология предназначена для тех, кому нужно срочно и с предсказуемым результатом, а соответствующего опыта нет. Хотя, учитывая состояние систем стратегического управления в современных компаниях, не факт, что опыт является положительным качеством. Данная последовательность — это выжимка из периодической системы стратегических элементов, которая сама по себе основана на итерационном, а точнее, на процессном подходе.

Андрей, слово политика не очень хорошо соответствует содержанию тех сфер, которые вы описываете. Большинство из них являются динамичными и должны оперативно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней сред компании, а значит у каждой из описываемых вами сфер есть конкретные постоянно добавляющиеся задачи по изменению, адаптации и трансформации в некое целевое состояние (которое также периодически изменяется). Таким образом более подходящим словом для обозначения сути явления будет слово стратегия. Политика же отражает некое более статическое и, что самое главное, менее нацеленное на изменения и адаптацию явление. Хотя на значительной части предприятий именно такое наименование используется, это косвенно отражает особенности их систем управления и корпоративной культуры (статичность, не изменчивость и т. п.).

Илья, спасибо за комментарий! Тогда, возможно, вам будет интересно сравнить ваш опыт с типовым процессом разработки бизнес и функциональных стратегий, который мы даём в одном из уроков специального курса.

Есть ещё один параметр – динамика пересмотра планов. Всегда есть вероятность учесть в плане неправильную гипотезу, в этом случае на первый план выходит способность быстрой адаптации к изменившимся условиям. Компании с внедрённой системой стратегического управления для устранения рисков выбора неверного направления используют 3 типа обратной связи: 1. Пересмотр проектов по реализации. 2. Пересмотр способов реализации (стратегии). 3. Пересмотр целей.

«Приведу цитату из одного из уроков курса по разработке стратегии компаний (про обратную связь): 1 тип ОС подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.  В этом случае предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации. В рамках ОС1 осуществляется управление по отклонению фактических результатов деятельности от планируемых (оперируем план-факт анализом деятельности по реализации стратегических проектов).

ОС2 предусматривает корректировку стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации. В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии среды и компании, а также поставленные цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения (корректируем состав стратегических инициатив).

ОС3 предусматривает корректировку самих целей или даже видения компании. Проводится оценка достоверности тех гипотез об изменении внешней среды и экосистемы предприятия, которые были заложены в стратегию. Т. е. мы предполагаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в основе нашей стратегии.  Поэтому нам приходится корректировать эти гипотезы, а также видение, цели и стратегии их достижения.»

Новые статьи и монографии, результаты исследований и тому подобное. Но тематик внутри СТФ довольно много, я изучаю динамические способности компаний и делаю исследование в этой области, а также затрагиваю несколько смежных тем. Вообще, самое интересное происходит на стыке дисциплин.

Andrey Khrykin, во-первых, это достаточно древние источники, но даже если вы возьмёте что-то новее и актуальнее, вы вряд ли сможете переложить это в работу своей компании, т. к. они не доходят до уровня, что конкретно должен делать конкретный менеджер и когда. Во-вторых, именно стратегическая теория фирмы является наиболее мультидисциплинарной и в то же время практической наукой, но при условии совмещения этих знаний со знанием систем управления компаниями. Я все эти книги читал с одной целью, как применить это на практике, как изменить системы управления, чтобы достигать целей и реализовывать стратегии. Возникло несколько методов, начиная от разработки стратегии, построения бизнес-модели и заканчивая внедрением системы стратегического управления, которые я довел до уровня «бери и делай». Т. е. на входе у вас нет ничего, а на выходе процессы и системы, работающие и научно-обоснованные. Так что просто нужно знать, как это применять. Да, и понимание фирмы, как социально-экономической системы развивается именно в стратегической теории фирмы, а экономическая теория тут, конечно, отдыхает.

Да это я к тому, что части людей, например, не нужно идти на курс, чтобы разобраться, скажем в процессе внедрения системы стратегического управления в своей компании. Им достаточно схемы. Правда по чисто экономическим соображениям это сомнительно, т. к. время, потраченное на разработку документов, которые содержатся в таких схемах, будет потрачено на работу, воспроизводить которую повторно не нужно. А значит никакой экономии.  Это же относится и к разработке стратегии и бизнес-моделям.

Да, это сложная услуга, но схема работы, которую вы предлагаете, слишком затратна. Внедрение системы стратегического управления — это продукт либо для особо продвинутых владельцев, либо для консультантов. Просвещать их на бесплатных мероприятиях до такого уровня никаких ресурсов не хватит. Да и что мы только про систему стратегического управления? Это ведь всего лишь одна из семи тем, которые затрагиваются материалами по ссылке.

«А что для вас научиться планировать? Я бы не был столь категоричен, потому что записать на листочке дела, которые нужно сделать, это одно. А сделать стратегический анализ, определить главные и второстепенные цели, разработать и запланировать методы их достижения и оценить их на соответствие ресурсам это другое. Вы, наверное, под планированием понимаете первый вариант?

 

На курсах-проектах по разработке стратегии и по внедрению систем стратегического управления данная таблица применяется для создания архитектуры процесса и системы стратегического управления. В зависимости от отрасли, уровня развития компании и конкретной задачи из таблицы выбираются методы, которые необходимо применить для той или иной задачи, потом запускается цикл спринтов для её реализации. Если эти спринты вшиваются в нормативную базу компании, то это значительный шаг по улучшению системы управления компаний. Оба эти курса содержатся в программе по улучшению системы управления.

1. Sidenko Denis, вы, главное, не переживайте так. Во-первых, я с большим вниманием разберу ваши замечания и, если будет нужно, исправлю описание. Судить поверхностно не очень профессионально, но ваши замечания ценны для оценки описания курса. Начнём. Ответ на первый вопрос, в чем связь SCRUM и стратегического менеджмента, раскрывается в этой статье, с которой и началось развитие методологии разработки стратегии Strategium Space Scrum. Если эта статья также вызовет у вас вопросы и возражения, то, чтобы не перегружать это обсуждение, буду рад увидеть их в комментариях к этому посту

«2. Sidenko Denis, поехали дальше? Ваш вопрос. Стратуправление с управлением IT проектами? Стратменеджмент описывается процессно, а не проектно.

Мой ответ. Что касается связи стратуправления и управления ИТ проектами, то, возможно, статьи в предыдущем комментарии будет недостаточно. Вы правильно указали, что стратменеджмент это процесс. Но это только с одной стороны. Это итеративный процесс, причём у каждого его подпроцесса должен быть конкретный и осязаемый результат, документ, проведённый анализ, сформулированная или скорректированная миссия, бизнес-модель, карта целей, план проекта и т.д. Таким образом, мы в рамках процесса стратегического менеджмента постоянно реализовываем микро проекты по проведению анализа, созданию новых моделей и т.п. составляющих стратегии. Не говоря уже о том, что сама суть управления изменениями является проектной, т. е. стратегия воплощается в жизнь именно проектами. Поэтому, если вы утверждаете, что стратегический менеджмент это только процесс, то у меня возникает достаточно много вопросов к вашему пониманию этого типа управления и его назначения в организации. Проясните ваше понимание, обсудим.»

«3. Sidenko Denis, ваш вопрос: Скрам продается хорошо, но не надо его пихать в корп. управление.

Мой ответ: ну если вы не «пихаете» Скрам в корпоративное управление, то это не значит, что данный подход не должен там применяться и не применяется больше нигде. Вы бы изучили тему подробнее, где, как и для чего применяется Скрам. В частности, рекомендую ознакомиться с опытом Сбербанка и его системой Sbergile. У них есть определённые проблемы с внедрением этого подхода в управленческие процессы, но Грефом такая цель была обозначена ещё пару лет назад.

 

Ваш вопрос: к каким школам стратменеджмента относится описанный подход? Ну или хотя бы касается.

Мой ответ: Данный подход учитывает все школы менеджмента или их элементы, которые я нахожу актуальными и разумными для практического применения, но в наибольшей степени подход базируется на концепции динамических способностей. Я надеюсь, вы знаете, к какой школе относится данная концепция? Тогда напишите её здесь.»

«4. Ваш вопрос: Понимание разницы между краткосрочным, долгосрочным и стратегическим планированием отсутствует. Связь стратегического и тактического уровня управления отсутствует.

Мой ответ: вот это уже совершенно непрофессиональные высказывания, я бы даже сказал, вызывающие. Но я с удовольствием послушаю, где именно и на основании какой информации или иллюстрации вы сделали такой глубокомысленный вывод. Тут вполне возможно, пригодится информация о том, откуда вы черпаете вдохновение для вашего понимания этой «разницы» и этих «связей». Поясните, поклонником какой школы вы являетесь и почему?»

«5. Ваш вопрос: из реальных инструментов стратменеджмента этапа анализа – самый примитивные – SWOT и PESTLE. Где внутренний страт анализ организации? Да, есть базовые этапы стратменеджмента, размазанные в виде Скрам-спринтов. Но и всё.

Мой ответ: Если вы такой продвинутый стратег, то вы можете взять мою периодическую систему стратегических элементов, выбрать недостающие этапы, сделать на их базе спринты (стратегические микро сессии) и включить их в ваш индивидуальный (конечно, особо продвинутый) процесс стратегического управления. Но если бы вы посмотрели внимательно на состав спринтов, то увидели бы, что набор, который даётся в курсе, гораздо более конкретный и многоуровневый, чем ваш пресловутый ни о чём не говорящий внутренний стратегический анализ организации. Когда будете составлять свой особо продвинутый процесс, не забудьте соблюсти логику и уровни применения каждого инструмента, как это указано в таблице, а то он долго не проживёт.

 

 

«6. Ваш вопрос: где методика или хотя б понятие стратсессии? То, чему и надо обучить управленцев.

Мой ответ: это кто это сказал, что это единственное, чему нужно учить управленцев? В уроки курса загляните, спринты это и есть стратсессии. Но спасибо, это, пожалуй, самое полезное замечание, я дополню название спринтов этими словами.

 

 

Спасибо, это всё понятно, по большому счёту из Скрам взяты только спринты, ревью и ретроспективы для удобства обозначения этапов работы. Это помогает сделать обычно неформальный процесс чётким, структурированным и динамичным. Так что недостатки этой методологии по сравнению с водопадом или другими Agile подходами для этого управленческого процесса исчезающе малы.

Недавно мне высказали замечание, что схема внедрения в иллюстрации к этому курсу не соответствует стандартам PMBok. Заранее сообщаю, что она и не должна соответствовать, т. к. это не план проекта, а схематическое обозначение применяемых подходов и последовательности работ. К тому же стандарт PMI является устаревшим и, несмотря не некоторые обновления, он не охватывает полноты проектной деятельности в организациях. Курс предназначен для экспертов по внедрению и внутренних команд.

Так-то оно так, но фишка в способности быстро перестраивать планы и стратегии при изменении условий, без продвинутой методологии и практики — это невозможно. Если, конечно, план это не просто список желаний.

1. А где Портер и Клейнер такое говорили? Я думаю, вы упрощаете их подходы.
2. Клейнер прав, а Портер ошибался, как и вся концепция рыночного позиционирования, т.к. конкурентные преимущества от верно выбранной ниши не являются устойчивыми.
3. Наиболее устойчивые конкурентные преимущества проистекают из комбинации внутренних особенностей компаний, в частности, особенностей их систем управления.
4. И вот тут мы и подходим к представленному вами симпатичному на вид графику. Дело в том, что проблема не в том, кто разрабатывает стратегии, а в том, как их разрабатывают, насколько грамотен и динамичен применяемый ими подход и насколько он встроен в управленческие процессы. Вот с этим – беда, как и с квалификацией менеджмента в области стратегического управления.
5. Разброд и шатание, показанное на диаграммах, хорошо иллюстрирует ущербность применяемых подходов и отрывочность стратегических процессов в организациях.

Стратегия компаний

«Согласен. Я редко встречаю компании, которых хотя бы банальный SWOT-анализ используют при разработке стратегий, а расширенный SWOT-анализ — это, можно сказать, высший пилотаж. В холдинговых компаниях, как правило, ограничиваются бенчмаркингом и какой-нибудь из известных стратегических матриц и довольно поверхностной аналитикой рынка от агентств. Все это отражается на качестве стратегий и на последующих результатах. Хотя использование BSC при этом уже чуть ли не является стандартом. Немного о целевом содержании стратегий можно почитать здесь (осторожно, научная лексика, т. к. это часть публикации для научного журнала).

Но все же при прочих равных есть и другие факторы, влияющие на реализацию стратегий. Это и сопротивление изменениям (хотя это можно отнести напрямую к не учёту специфики реализации стратегии, т.е. к ее содержанию), а также что я хотел бы особо выделить – недостатки в процессе организации стратегического управления, которые влекут за собой уже упомянутые проблемы и актуализацию скрытых психологических особенностей отношения к изменениям и другие проблемы.»

«Вадим, анекдот на втором месте моего рейтинга анекдотов про консультантов  (на первом про собаку и овец). Так что это скорее про ситуацию, когда стратегию разрабатывают внешние консультанты, однако проблема разделения ответственности за планирование и реализацию, конечно, существует. Она влияет на адаптивность компании, но не является единственным фактором. А выход Вы правильно подметили, только есть мнение, что и разработка стратегий, и их реализация должна выполняться одними и теми же людьми, а стратеги должны осуществлять методическую поддержку, обучение и модерацию процессов. Но это лишь вариант возможного распределения.

Вообще в деле реализации стратегических изменений многое связано с корпоративной культурой, которая может препятствовать эффективному стратегическому диалогу и способствовать, например, скрытому сопротивлению сотрудников изменениям, опасениям возможной конфронтации между отдельными руководителями и недостаточной поддержкой изменений сверху вниз и т. п.»

Вы затронули вопросы уровней стратегического управления, причем Дмитрий затронул отношения между корпоративной/бизнес стратегией и стратегиями подразделений, а Вадим отношения между акционерной стратегией и корпоративной или бизнес стратегиями.

Обычно иерархия стратегий для многопрофильного бизнеса начинается с акционерной стратегии, которая затрагивает ожидаемую доходность, отношение собственников к тем или иным активам, принципиальные вопросы финансирования, ожидания акционеров, видение будущего и т. п. После того, как акционерная стратегия разработана, делается следующий этап – каскадирование этой стратегии на корпоративные и бизнес-стратегии. Иногда акционерная стратегия включается в корпоративную и бизнес стратегию, совсем не обязательно это могут быть отдельные документы, но если есть такая необходимость, то почему бы и нет. Насчет продажи бизнеса… Я думаю, что любой бизнес со стратегией стоит дороже бизнеса без стратегии, даже если эта стратегия неправильная, это повышает прозрачность бизнеса, понятность его бизнес-модели и т. п. а без раскрытия этой информации покупателям все равно вряд ли что-то можно продать. Что касается вопросов конфиденциальности, то конечно вопросы сохранения коммерческой тайны могут влиять на возможность каскадирования стратегий на операционный уровень. Как правило, сами стратегии и стратегии, адаптированные для трансляции персоналу это разные по объему документы.

«В любом случае необходимо учитывать, возможность передачи кодифицируемой информации конкурентам, но также необходимо и учитывать, что те или иные идеи не стоят ничего без их реализации, а чтобы их эффективно реализовать, необходимо все-таки разрабатывать и каскадировать и транслировать свою стратегию внутри организации.

 

Насчет нужно ли филиалу разрабатывать свою собственную стратегию зависит от степени его автономности и особенностей управления, я не вижу ничего плохого в разработке стратегий до уровня подразделений, причем как бизнес, так и функциональных, т.к. это помогает синхронизировать подходы и адаптировать стратегии верхнего уровня к локальным условиям. Но конечно это не должно превращаться в некую бюрократическую мантру.»

«Вадим, я имел в виду наличие стратегии при прочих равных, но, например, для некоторых небольших компаний или стартапов наличие интересной стратегии может перевесить все уже достигнутое и стать для инвесторов основным фактором покупки.

Насчет филиалов. Зависит от специфики. Если это отдельный рынок и другие ресурсы, находящиеся под управлением, то стратегия может быть разработана. Тактические планы разрабатываются, как правило, на год, что недостаточно для отражения стратегии компании, локализованной в подразделении. Так что, как ни крути, а пятилетний план тактическим планом не назовешь, а по-другому стратегию верхнего уровня на филиал не адаптируешь.»

«И еще хотел добавить, что наличие качественной стратегии и стратегического управления является показателем уровня управления и менеджеров уже само по себе. А то, что это помогает компании повышать свою конкурентоспособность и отражается на «достигнутый финансовый результат, захваченная доля рынка, наличие у компании собственных торговых марок, защищенных патентами брендов, уникальных и востребованных рынком сервисов», не вызывает сомнений.

 

Так что стратегия это не просто некий документ для того, чтобы он был, а результат значительных усилий и внутренних управленческих рутин, которые потенциально являются определяющими для коммерческого успеха. Эти вопросы сейчас находятся в процессе научного исследования, и, при желании, можно принять участие.»

Так что не все так однозначно с точки зрения долгосрочной прибыльности – продуманность стратегии может перевесить ее динамичность при влиянии на прибыль в долгосрочном плане.

«Victor Marchenko • Названия стратегий одинаковые, только походы, методы и инструментарий разные, в том числе и из-за кросс-культурных различий.

 

Секундочку, это как понимать методы и инструментарий разные? Метод Маккинзи что ли какой-то другой на Украине нужно применять или может быть нужен особенный SWOT-анализ???  Может быть авторы BSC или Dynamic Capabilities придумают новые подходы специально для каждой культурной особенности??? А может быть там по-другому устроено сопротивление реализации стратегий, которое здесь описано??? Что Вы имеете в виду?»

«Это не совсем стратегия, это благие намерения, а после оцифровки их можно назвать акционерными намерениями, или целями верхнего уровня… А стратегия – это (одно из определений) центральная, ориентированная на внешнюю среду и интегрированная концепция (понимание) того, как бизнес будет достигать своих целей.

Вообще для ликбеза есть мини-курс стратегического управления, подписаться можно через форму сверху любой новости блога.

Он совершенно бесплатный, от стратегов-народников :)»

Вот это обсуждение очень показательно. По сути, четкого понимания стратегии нет ни у кого, а у тех, у кого оно, все-таки, субъективно, есть, это самое четкое понимание сильно отличается от субъекта к субъекту. Что с этим делать? С одной стороны, на уровне индивида – только обучение какому-либо единому видению, а с другой стороны, на уровне организации – создание процессов, которые обеспечивали бы заранее предсказуемые результаты и обязательное использование тех или иных инструментов. Мы занимаемся и тем и другим.

Да, Наталия, финансы, конечно, важны и без них никуда, но значительная часть стратегических изменений может быть не связана с внешними закупками и прочими денежными тратами, и может быть реализована простым перераспределением рабочего времени персонала, так сказать, перефокусированием усилий на стратегию…

«Немного новостей про разработку стратегии Омска.

Перенос сроков на полтора месяца. Появилась информация, что детально распишут механизмы реализации стратегического плана и целевые программы для кластеров. Видимо, задержка вызвана увеличением изначально планировавшегося объема работ.

Ждем. Интересный проект с освещением в прессе.»

Юлия, все альтернативы, которые можно посчитать в денежном эквиваленте, должны быть посчитаны, это, как правило, касается продаж, закупок и инвестиций. Но некоторые вещи могут делаться в рамках существующих бюджетов подразделений, НИОКР, ИТ, внешнего консалтинга и т. п.

«Наталия, конечно же требования будут разными не только для разных компаний или отраслей, но и для отдельных стратегических изменений.

Но, в общем случае, при наличии стратегии как таковой, именно реализация стратегических изменений является узким местом. Корректировать стратегию необходимо быстрее, т. к. в ней просчитываются те или иные сценарии и те или иные управляющие воздействия, а в реализации задействовано гораздо больше ресурсов со всеми вытекающими…»

«Наталия, мы вдаемся в довольно тонкие материи. Определений стратегии и пониманий ее довольно много, а под стратегическим планом понимается некий конкретный формальный документ, который, в свою очередь, может содержать что угодно, но связанное с описанием будущего конкретного предприятия в тех или иных терминах и показателях… Этого достаточно для «визуализации»?

Операционализация – отражение стратегии. По определению если что-то корректировать вообще, то в первую очередь первичную стратегию. Но, опять же, существует понятие двойной петли. Если сигналов о том, что стратегия не верна, нет, а сигналы, что для ее операционализации мы используем «кривые» методы, поступают, то есть ли тут тема для дискуссии?

Для пояснения, например, решили некие люди повысить боеспособность и эффективность вооруженных сил какими-то конкретными мероприятиями, но при этом они же создали прекрасные условия для того, чтобы реализация цели превратилась в кампанейщину, в ходе которой такая оптимизация превращается в банальное воровство, дезорганизацию и ослабление командной вертикали. В результате, к стратегии не придерешься, а по «операционализации» идут следственные действия…

Мораль такова, что за результат все же больше отвечает «операционализация» … И потому-то такие грустные цифры по реализации стратегий… Вот такая вот двойная петля…»

«Возможно, мы рассматриваем яркий пример использования концепции рыночного позиционирования, а именно, лихорадочные попытки с помощью внешних консультантов найти то место под солнцем, где будет тепло и сухо. В то время как ситуация такова, что любая хорошая идея будет на 100% запорота кривыми «руками», которыми консультанты советуют «работать».

Верная стратегия в такой ситуации – «выпрямлять руки». Консультанты, хотя и затронули эту ключевую проблему (т. е. слышали звон, но не знают, где он), но ничего, кроме того, что вместо совещаний между собой нужно совещаться с инвесторами, предложить не могут. Хотя «сеть исполнительных организаций» затрагивает процесс реализации стратегии и звучит обнадеживающе, но если такая сеть будет создана в рамках существующей системы, когда администрация даже свою стратегию разработать не может, то остается только развести руками…»

В одной из теорий предприятия есть такой принцип – принцип ограниченной интенциональности. Он заключается в том, что интенции (пожелания к будущему состоянию предприятия, как правило, выраженные в стратегии) только тогда становятся фактором деятельности предприятия (т.е. оказывают на него воздействие), если эти интенции приобретают структуру самой социально-экономической системы (имеется в виду ее полифункциональность и многослойность). Т. е. если переводить на обычный язык, то стратегия должна быть комплексной и должна охватывать каждую подсистему предприятия, что косвенно подтверждает обязательность каскадирования стратегий, их синхронизации между собой и т. п. В общем, все то, что мы вкладываем в понятие операционализации стратегии. Так что не все сводится к мониторингу реализации и к функциям управления. Реализация стратегического плана зависит также и от его целостности, сбалансированности и т. п.

Стратегия сама по себе, конечно, не реализуется, но, согласитесь, в любом деле, когда задача описана четко, понятно и логично, с учетом всех взаимосвязанных моментов, выполнить ее не стоит особого труда.

«Есть еще такое неформальное восприятие стратегии как некой «саморазвивающейся» (ad-hoc) системы решений, когда стратегия в формальном не существует, а возникает как результат некого естественного отбора решений. В этом подходе есть свои плюсы и минусы. Вот, например, в такой ситуации мы и имеем неразбериху, по сути, между стратегией и тактикой. Ведь в каждый конкретный момент времени менеджмент не особенно осознает какое решение является стратегическим, а какое тактическим. В связи с этим, стратегическое решение может быть подготовлено на уровне тактического ad-hoc решения, т. е. без должного анализа, интуитивно, со всеми вытекающими последствиями, связанными по большому счету с теорией вероятностей.

 

Единственным, пожалуй, плюсом такой стратегии является врожденная способность фирмы, которая такую стратегию применяет, быстро адаптироваться и корректировать принятые решения. Эта способность именно врожденная потому, что иначе такая фирма просто не выживет…»

Андрей, это Вы к чему? Если решили возразить, то приведите хотя бы ссылку на какая-либо теорию, подтверждающую Ваш вывод. Или это из практики, в которой у 95% компаний стратегий не существует, и 90% из существующих стратегий не реализуется? Тогда такая ссылка говорит сама за себя 🙂

«Владимир, согласен, это работа на годы, вот тут, например, лет пять до фактического начала функционирования работали.

 

Павел, смотря что понимать под стратегией. Если это из военной области, то это понятие существует давно, но какое это имеет отношение к нашей теме кроме терминологии?

А если из области экономики, то в самостоятельную дисциплину стратегическая теория фирмы начала выделяться в 50-е годы 20-го века. Это не самый большой срок. Более того, молодость науки определяется еще и значительным плюрализмом мнений внутри дисциплины. Существуют значительное количество различных концепций (рыночного позиционирования, эволюционная, ресурсная, динамических способностей и т. п.) и все видят источники конкурентных преимуществ по-разному…

 

А что касается участия консультантов… то внутри Ваших пунктов есть много спорных подпунктов. Почему, например, ядро? Почему постоянных членов? Какие именно методы СУ? Их много, не все и не всегда применимы, а некоторые и вовсе вредны. Некоторые вроде бы хороши, однако же имеют свои врожденные проблемы.»

Наталия, да, конечно, push-стратегия для культурного слоя организации наверняка обречена на неудачу, а жизнь, как правило, демонстрирует pull-подход – а там уже деваться некуда… как говорится, change or die 🙂

«Счастье не в стратегии, а в способности, как максимум, занимать проактивную позицию и формировать среду под свои способности (создавать новые рынки и удерживать их), а как минимум, в способности представлять будущие изменения среды и реагировать на них лучше, чем конкуренты.

 

Способность разработать свою стратегию это один из ключевых элементов способности более высокого порядка (способности к полноценному стратегическому управлению, т. е. управлению моделями деятельности и конкурентоспособностью в долгосрочном периоде), и именно поэтому мы это (разработку стратегии) и обсуждаем.

 

Т. е. приглашение внешних консультантов как разработчиков стратегии, а не как методологов, модераторов процесса, постановщиков задач или хотя бы фасилитаторов мероприятий, это явный признак слабости системы управления, причем в одном из самых трудноизменяемых культурных слоев. Т. е. культура организации позволяет «скинуть» ключевой организационный процесс (способность организации «думать» о своем будущем) на внешнего исполнителя! Каково?!»

«А как они управляют клиентскими средствами? Неужели никак?

 

Стратегия монолайнера оправдывает себя: «Банк24.ру» вошел в 100 самых прибыльных банков России

ОАО «Банк24.ру» (Екатеринбург) – эксперт в области расчетного обслуживания для юридических лиц – вошел в 100 самых прибыльных банков страны, поднявшись за полгода на 21 строку, сообщила пресс-служба банка. Интересно то, что «Банк24.ру» обладает уникальной для РФ финансовой стратегией – это банк-монолайнер, он предлагает расчетный сервис для предпринимателей и совершенно исключил кредиты и вклады. Концентрация «Банка24.ру» на скоростном расчетном обслуживании подразумевает совершенно иной уровень управления ликвидностью – не такой, как в традиционном банковском бизнесе, где ставка делается на то, чтобы уравновешивать вклады…»

Отдельные комментарии: Вопросы «выбора стратегии» еще более важны с учетом динамических аспектов долгосрочного планирования: изменения экосистемы бизнеса, макроэкономических и технологических изменений, предполагаемых реакций рынков и конкурентов и т. п. приложений системной динамики к бизнесу. Да что угодно может измениться, например, коллектив посчитает вашу БМ2 несколько странной, человеконенавистнической и вообще несоответствующей личным устремлениям индивидов 🙂 что, например, возможно в случае, если Гугл захочет превратиться в Скайнет 🙂

Только что в соседней группе спросили, что изменилось за последние два года в спросе на инновации? Какой спрос на инновации могут предъявить эти 20 предприятий без стратегии? Только инновационный спрос выживания. А со стратегией теоретически может появиться инновационный спрос развития и даже опережения…

«Наталия, насчет стратегии не могу сказать, надо смотреть как их стратегия менялась, а вот динамика бизнеса налицо, впечатляет.

Судя по цифрам расширение не сыграло какой-то значимой роли, в основном трафик. А почему трафик увеличился??? За счет конкурентов или вообще?»

«Горизонтальные связи для некоторых бизнесов – это основа их бизнес-модели, и если наблюдается тенденция монетизировать такие связи сотрудниками, то это следствие неэффективной работы самой компании, недоиспользования рыночных возможностей, видимых сотрудниками, потенциала самих сотрудников, неоднозначности культурной и ценностной политики собственников и руководства. Т. е. в двух словах – сами виноваты.

 

А справедливости ради, нужно сказать, что новым компаниям, которые выступили бенефициарами (например, сотрудник украл базу данных клиентов и создал свою компанию), как правило, недостает ценных динамических способностей, с помощью которых и нарабатывается результат, который был украден/монетизирован, и при естественном исчерпании этого ресурса у них возникают проблемы с его постоянным возобновлением, не один раз сталкивался с такой ситуацией.»

Гораздо большую ценность (для разработки стратегии) представляет расширенный SWOT, т. к. из него становится понятно, что со всем этим делать…

Существует более ста определений стратегии, и цель текста состоит не в определении стратегии как таковой, а в определении роли стратегии ОРГАНИЗАЦИОННОГО развития в реализации целей предприятия…

«Организация — это метод управления???

Для поддержания дисциплины??? Не припоминаю, чтобы в теории фирмы было так написано.

Производственная, финансовая, технологическая, акционерная, маркетинговая, коммуникационная, ИТ и многие другие это тоже словоблудие???

 

Чем не подходит описание оргстратегии в тексте статьи?

Стратегия организационного развития дополняет стратегию компании долгосрочными планами по изменению внутренних структур и систем управления организации с целью достижения видения.

 

Организационное развитие является процессом, в рамках которого осуществляются изменения и адаптация различных структур и систем управления компании в целях реализации её стратегических планов.»

«Дмитрий, не совсем понятна фраза «стратегии в консалтинге». Если имелись в виду стратегии бизнеса, то всё зависит от отрасли, бизнеса и самих владельцев.

Руководителю «пивного ларька» вряд ли стоит осложнять свою непростую жизнь футурологией, а для компаний, работающих на передовых технологических рубежах это, может быть весьма необходимо (об этом есть немного в нашем семинаре про Динамические способности). Для кого-то, знаете ли, и некоторые методы оптимизации складских запасов являются стёбом, так что всё индивидуально.

 

И есть ещё вопросы к самим футурологам, если это разумные научные люди, то это одно, а если колдуны и предсказатели, то это совсем другое.

 

Футуроло́гия (от лат. Futurum — будущее и греч. Λόγος — учение) — прогнозирование будущего, в том числе путём экстраполяции существующих технологических, экономических или социальных тенденций или предсказания будущих тенденций.»

«Алексей Иванычев, зависит от того, каким образом прописаны сценарии. Оперативный менеджмент никто не отменял в любых условиях, но рамки и правила для него задаются в контуре стратегического управления.

PEST-анализ дает только общее представление о возможных изменениях среды, а организационная стратегия определяет, какими внутренними изменениями они будут компенсированы или поддержаны. Организационные стратегии могут и не корректироваться при падении рынка на 20%, в отличии от маркетинговых стратегий, но, конечно, все зависит от конкретной ситуации в компании, рынка и т. п.

 

На самом деле, на практике, речь идет не о новой стратегии оргразвития, а о стратегии оргразвития вообще. Эта тема не очень распространена. Обычно компании уделяют внимание рыночным и маркетинговым планам, в то время как, вопросы адаптации различных подсистем управления и ресурсов (в широком понимании: материальные, интеллектуальные, отношенческие, организационные) под эту стратегию разбираются редко, считается что менеджмент этих функциональных областей справится с таким планированием в оперативном режиме. Но это не так просто…»

«Тут простой ответ: стратегические компетенции в целом (методология) для стартапа это чистые накладные расходы (управленческие если хотите), поэтому отдельного держателя стратегии стартапы просто не могут себе позволить обычно (других примеров я не знаю, было бы интересно узнать). У них рассовывание и распихивание стратегии по углам происходит по ходу дела 🙂

 

И еще. Стратегия как таковая это обычно план перехода из «точки А + траектории А» в точку «точку Б + траекторию Б». И зачастую это сложные трансформации, задействующие множество разноплановых ресурсов.

У стартапов же задача хотя бы попасть в точку «А» и найти если не траекторию «А» хотя бы вектор. В общем, теоретически задача имеет решение, но это маловероятно. Буду рад если станете исключением.»

«Есть два наблюдения:

1. Организационное развитие выходит далеко за рамки описания процессов.
2. Без разработки стратегии организационного развития это функциональное направление, рано или поздно, перерождается в набор бессистемных, если не сказать хаотичных, проектов по улучшению отдельных проблемных участков.

 

«Разве все не работают? Многие, но не все, вот данные опроса 2000 директоров глобальных компаний:

1. Повышение участия нижних уровней управления в разработке стратегии повышает вероятность успеха, инновации и продуктивность, однако повышает и сложность координации и управления
2. Увеличение горизонта планирования увеличивает вероятность успеха реализации стратегии:

– вероятность успеха стратегий с горизонтом более 5-ти лет (6% компаний) – 85%

– вероятность успеха стратегий с горизонтом менее 5-ти лет (88% компаний) – 53%

 

Т. е. глобальные компании более или менее научились стратегическому управлению, а если опросить 2000 директоров каких-нибудь не глобальных или вообще не национальных компаний, то у них, конечно, цифры будут другие. Они скажут, что им стратегия не нужна, что они таких кошек не любят, а я скажу, что они просто не умеют их готовить :)»

Неплохо. Но резко не согласен с этим: «Но жизнь «без стратегии» — это, по сути, тоже вариант стратегии, которую можно назвать оппортунистической, при которой ты отказываешься от долгосрочного планирования и проактивного моделирования, делаешь себя максимально гибким и реактивным.» Моё мнение – если и возможно быть одновременно слепым (а именно таким является бизнес без стратегии, ведь он не видит стратегических альтернатив) и, одновременно, гибким и реактивным, то результат такой «гибкости» будет случайным. Существуют исследования, которые доказывают, что любой мало-мальски настроенный процесс стратегического управления увеличивает долгосрочную прибыльность бизнеса. Так что лучше быть с гибкой и реактивной стратегией.

Да-да, пока сама система не разрушится от внешних воздействий, пока вы будете искать эти горлышки внутри неё. Применимо для оптимизационных задач на ограниченных промежутках времени, пока не прилетит черный лебедь или разрушающая инновация, даже примеры приводить не буду.

Почему большинство считают, что стратегия это всего лишь план на год?

Поэтому я и обратил внимание на этот момент. Бизнес-план — это гораздо более узкий документ по сравнению со стратегией, но вы включаете в него стратегию, это лично у меня вызывает вопросы, насколько стратегия полноценна… Надеюсь, что это просто путаница в формулировках.

Как правило, бизнес-план менее содержательный документ, чем стратегия. Бизнес-план – внешний документ, а стратегия – внутренний. Стратегия развития — это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).

Полевые или не полевые исследования не столь важно, каждый из методов хорош по-своему, главное грамотно оценить потребности клиентов с помощью подходящих для каждой конкретной ситуации методов. А дальше, перефразируя известную поговорку, практика покажет, чего стоит каждый конкретный план и насколько его авторы были грамотными и дальновидными стратегами 🙂

1. Я бы так не сказал, рынок достаточно маржинальный, переоценили возможности, недооценили риски, у них была стратегия роста. 2. В одном случае margin call, во втором – вынужденное поглощение со стороны конкурента (владельцы оставили себе пару других бизнесов).

Чем сложнее, тем менее доступно конкурентам. Что-то я не вижу бурно цветущих заменителей Tesla, SpaceX или F35…

Виктория Погудо, не совсем точно выразились. Во-первых, в стратегии не может быть комбинация знаний и навыков, в ней могут быть цели и конкретная последовательность действий для их приобретения. Во-вторых, почему вы считаете, что перечисленные вами навыки редкие?

«Да, Никита, хорошие примеры, спасибо. Подтверждают правильность такой стратегии. Особенно в динамичном окружении и при масштабных сдвигах среды.

 

Valeriy Kosenko, ок. Вернусь к основной мысли моих комментариев. Создание сайта, каким бы сложным он не был, может являться лишь одной из многих тем, которые могут рассматриваться в стратегии. Это может быть проект, инструмент достижения какой-то цели, текущая задача и т. п. Вопросы развития сайта также могут быть важными и должны быть связаны со стратегическими целями через стратегию развития. Каждая мелкая задача важна, разумеется, без неё вся работа может быть провалена.

Да, согласен, что на стратегию надейся, а сам не плошай, т. к. бывают точки бифуркации…

Sukhrob Khaitov, а где гарантия, что поставленные задачи верны? Это я к тому, что если вы разработаете ошибочную стратегию, значение которой подвергнуто сомнению в цитате, то никакие правильные люди и индикаторы их эффективности не помогут. Поэтому стратегия, метод и качество её разработки так же важны, как и правильные люди.

Это не совсем часть стратегии, это зона так называемых ограничений для стратегии, но, разумеется, это полезная и нужная для формирования правильной стратегии вещь. Т. е. при одном наборе ценностей оптимальной будет одна стратегия, при другом может быть другая.

Вы очень логично говорите, редко удаётся встретить достаточно серьёзный подход к стратегии. Какие источники вы использовали для разработки метода? Может быть есть какая-то схема? Но, если можно, я сделаю несколько поправок, возможно, придирок. Визия = видение, а то могут не понять. Сочетание миссии, видения и ценностей, всё же, неправильно называть ДНК. ДНК по определению то, что очень трудно или невозможно изменить. В вашем варианте ДНК можно скорректировать за один день, поменяв формулировки миссии, видения и ценностей, согласитесь, это неправильно. Мой вариант определения корпоративной ДНК: устойчивая комбинация рутин, особенностей, динамических способностей. Теперь про креативность и ценности… Вы уверены, что креативность в качестве ценности может быть основой для стратегического выбора? Где вы эту креативность возьмёте? Она появится ниоткуда? Её нужно развивать и формировать. Да, в данном случае исходя из бизнес-идеи креативность может быть требованием к сотрудникам, т. е. следствием бизнес идеи. То, что компания объявила креативность ценностью, не означает, что она стала креативной. Поэтому создавать стратегии на декларативных заявлениях ошибочно. Согласны?

Управление изменениями

«Дмитрий, а как же уточнение про «особенно если корпоративная культура не поддерживает свободного выражения мнений»?

Даже если мне детально и стратегически объяснят, что нужно в течение этого года заменить систему 1С на Оракл, в которой я ничего не понимаю, или разработать и внедрить у себя систему BSC, в которую я, как сотрудник, вообще не верю, это не поможет мне быть более лояльным к изменениям. Я не один раз встречался с открытым сопротивлением стратегическим изменениям. Ведь дело в том, что большинству людей не свойственна тяга к переменам ценой увеличения собственных усилий.

Вот Вы говорите, что нужно от них избавляться. Всегда ли это так просто? В этом случае возникает следующая причина не реализации стратегии – многим сотрудникам неохота идти на открытую конфронтацию, боятся повредить отношениям или корпоративная культура не поддерживает такой манеры поведения. Положить личные отношения в угоду реализации стратегии верхнего уровня? Зачем? И после этого, в лучшем случае, первоначальные стратегии подвергаются коррекции, а требования к сопротивляющимся снижаются, что и отражается на результатах. Так что это вполне себе причина неудачной реализации стратегии. Яркая такая связь менеджмента и социальной психологии :)»

Кстати, в моей практике был случай, когда клиент волюнтаристски принял решение внедрять сложную систему (Оракл), вопреки советам консультанта ограничиться кое-чем попроще. В итоге система так и не заработала… Почему бы и не сопротивляться таким «стратегическим решениям»?

А что тут гадать? Проблемы с мотивацией в данном конкретном случае явно являются следствием каких-то неблагоприятных внутренних особенностей компании. Их надо выявлять. Не факт, что причины вообще связаны с областью HRM или психологии. Можно попробовать продиагностировать систему управления. Владислав, Вы уже пользовались этим инструментом и знаете, о чем идет речь. Вполне может быть, что источники проблем связаны с системой целеполагания, если есть такие подозрения, то тогда такой диагностикой обязательно стоит воспользоваться…

«Виктория, именно так 🙂

Анна, теперь понятно. Конечно, если оценивать только параметры, то это годный способ, но функцию он вряд ли поможет определить. Давайте условно считать, что эта прямая зависимость с определенными коэффициентами.

Не уверен, что нам вообще нужно заниматься таким анализом. Позволит ли он уточнить выводы в разделе «что делать»? Мне кажется, что вряд ли…

Лучше определить, какие еще параметры могут влиять на сопротивление изменениям? «

Максим, не совсем понял комментарий, всё правильно, при числе сотрудников 0 сопротивления нет, и вообще ничего нет. А если сотрудники компетентны, то они легко поймут идею и, при условии приЯтия проекта больше нуля, сопротивление будет меньше, чем при прочих условиях, когда менее компетентных сотрудников приходится обучать и объяснять, что в любом случае увеличивает трудности при внедрении, то бишь наше сопротивление R.

«Посмотрел презентацию Сбера на DO, в целом понравилось. Обратил внимание на один немаловажный факт – они прямым текстом зазывают в команду, причем, начинающих тоже. Это косвенно может свидетельствовать о том, что поставленные цели находятся явно (радикально) выше существующих возможностей в части ресурсов. Греф своими заявлениями это тоже подтверждает, говоря о том, что, в первую очередь, ему самому нужно меняться.

 

По моим данным, они значительно усиливают подразделения, связанные с внутренними изменениями, это грамотный шаг. Также они внимательно изучают международный опыт в части внедрения крупных трансформаций, это тоже грамотный шаг.

 

Однако, проработка вопросов трансформаций через опыт других является значительным риском. Это отрывочные и далеко не полностью релевантные сведения. Помочь могут только реально существующие научные наработки в этой области, но я практически уверен, что это вызовет у них защитную психологическую реакцию. Не хватит базовой подготовки.

 

В любом случае, с интересом буду наблюдать.»

«Есть такое понятие «болото», ему прививка не поможет, тут нужны трансплантологи 🙂

 

А слышали, тут Греф в Сбербанке решил Agile в повседневную деятельность внедрить? Идёт от функциональных колодцев к молекулярной модели управления…  Посмотрим.»

Подход подходом, вопрос в реализации. Например, любые матричные нововведения должны быть поддержаны системами планирования и учета рабочего времени по проектам. Обычно этого не делается, что сводит эффективность таких нововведений если не к нулю, то, по крайней мере, к актуализации всех свойственных таким подходам рисков.

«Вот, например, Греф реформировал отделения, сделал, так сказать, специализацию, один принимает платежи, второй с терминалами помогает, третий картами занимается. В итоге профи из отделений не знаю куда делись, наверное, на пенсию перешли, остались узконаправленные даже не спецы, а «мальчики и девочки», которые решают нестандартные вопросы путем отсылки в никуда.

И это на всех уровнях.»

Да, в системно-интеграционной концепции стратегической теории фирмы есть понятие слоев организации. То, о чем говорит Алексей, относится к одному из средних слоёв, называемому когнитивными механизмами, а Максим говорит о корпоративной культуре и менталитете, которые находятся ниже, в самом основании пирамиды. Желание внедрить изменения в вышележащих слоях без соответствующих изменений в нижележащих сталкивается с проблемами в 100% случаев. Видите, мы здесь ещё ничего не внедряем, а зубы уже скрипят и мат сыпется 🙂

Определение 21500 мне больше нравится. Как я уже говорил, ссылки на устаревшие определения на основе PMBoK не есть хорошо. По новому определению, любая деятельность может быть организована на проектной основе и определяет «проектность» не тип конечного продукта, а методы и подходы к организации её достижения. Короче, уникальность конечного продукта и прочие пережитки в топку, главное – каким образом мы подходим к организации работ по достижению цели.

Каким образом AGILE подходы могут быть интегрированы в управленческие системы компании? Греф, например, об этом говорит, но как конкретно можно это сделать?

«Авторы затрагивают очень важный вопрос о том, что первично для успешной трансформации и адаптации компании: стратегия компании, её топ-менеджмент или характеристики конкретной компании?

И приходят к выводу о том, что первична сама компания и, особенно, её реакция на изменения внешней среды, отраженная в изменении курса (смене стратегии).

Такой вывод подтверждает и наши утверждения, что свойства процесса стратегического управления компании имеют значительно более высокое влияние на её результативность, чем смена высшего руководства. Смена топ-менеджмента несет с собой множество рисков для результативности компании.»

«Если говорить о жизненном цикле продукта, то сразу после его появления происходит его конкуренция с предшественниками, т. е. теми продуктами, которым он пришёл на смену. Данный тип конкуренции называется парадигмальной, когда на рынок выходит совершенно новый продукт.

После того, как архитектура и свойства продукта, и способы его использования обществом стабилизируется, возникает новый тип конкуренции, носящей название внутрипарадигмальной. Особенностями этого типа конкуренции являются постоянные улучшения технологий производства продукта.»

Часто решения по внедрению сбалансированной системы показателей ложатся на неподготовленную почву и не учитывают важнейшие условия, необходимые для успешного внедрения. В конце концов, в подавляющем большинстве случаев «внедренная» система не отвечает ожиданиям, как руководства компаний (заказчиков), так и пользователей системы.

У меня есть сомнения по поводу происхождения термина из неудачного перевода, совсем не похоже. Что касается функций, то тоже как-то не вяжется. Аналитический центр может заниматься анализом всех сфер деятельности компании, а оргразвитие сфокусировано на внутреннюю среду, функция аналитики и управления проектами есть, конечно, но это не повод связывать оргразвитие с другими устоявшимися типами подразделений.

Вот нашел пояснения по этому поводу. Скорее, оргразвитие, наряду с проектным центром, может являться одной из важных частей ОСМ (офиса стратегического менеджмента). Что думаете?

То есть, вы согласны, что оргразвитие тесно связано с реализацией стратегии компании? Казалось бы, тут можно решить, что оргразвитие должно быть под стратегами (управляться стратегами и быть частью подразделения стратегического развития). Но не тут-то было. Большинство наших «стратегов» не меньшие управленческие примитивисты, чем остальные. В моей практике был случай, когда стратеги были прямыми антагонистами организационного развития и прямо препятствовали корректировке системы управления компании. Я думаю, что организационное развитие либо должно быть независимой службой прямого подчинения генеральному директору, либо частью структуры службы внутреннего контроля, которая занимается качеством управленческого труда и используемых в этой работе систем компании. С соответствующими полномочиями. Возможно, это что-то близкое к центрам научной организации труда на производстве. В тесной связке со стратегией это может быть действенным инструментом достижения целей компаний.

А не нужно делить, просто в каждом подразделении компании должны быть стратегические задачи. Стратегия оргразвития и делается для того, чтобы текущие задачи этой функции соответствовали стратегии, а не выполняли сиюминутные хотелки тех, кто сверху, того же гендира. Им всем хочется красивые презентации… Поэтому и СВК, и качество, и все другие подразделения и функции должны иметь такие же стратегические планы, направленные на реализацию стратегии компании. Так получаются стратегически сфокусированные организации. А про стратегов я и сказал, что в текущем понимании им операционка чужда, а когда они будут раз в квартал или максимум год перестраивать долгосрочные планы в соответствии с изменениями и соответствующим образом адаптировать структуры и системы под новую стратегию, то это уже получается ОСМ и даже нечто большее. А операционной деятельности, оторванной от долгосрочного плана, по идее, и быть не должно.

Как говорится, культура ест стратегию на завтрак. Но наша задача делать такие стратегии внедрения изменений, чтобы предусматривать препятствия и такого рода сопротивление и достигать целей. При грамотном подходе это возможно.

Да как сказать, не согласен я с такой трактовкой. Считаю, что слаб именно тот, кто попирает закон, т. к. не может достигнуть целей без этого. Правила не соблюдать любой дурак может. И потом, процессы предприятия нельзя считать законом, по-научному это рутины, которые обеспечивают функционирование компании в сложившихся условиях. Их можно и нужно «попирать», если ситуация изменилась. Не волюнтаристски, конечно, а в соответствии со стратегией 🙂 Кстати, да, законом в большей степени может и должна считаться стратегия компании, а тот, кто её попирает – преступник, и не важно, слабый он или сильный.

Я, разумеется, вовсе не говорю про создание «мёртвых» регламентов, речь идёт о реальных изменениях управленческих процессов. Это уже не первый случай, когда вы передёргиваете мои утверждения. Это было бы понятно, если вы были как-то аффилированы с продвигаемым центром, но я этого не вижу или вы это скрываете. Это личное? Или это просто несогласие с результатами исследования? Ну так приведите своё, которое его опровергает. А то предложение, что всем надо срочно сертифицироваться, и непременно по ситуационному лидерству как-то не конгруэнтно. В общем, не аргумент. Но хорошо, что вы теперь согласны, что это инвестиция в людей, а не в систему управления. Интересно, что вы утверждаете, что это лучшая инвестиция в людей, хотя вы сами ещё не сертифицировались. Это говорит о том, что пройденные вами тренинги не принесли никакого результата. Иначе как можно сравнивать уже пройденные тренинги с тем, чего вы еще не проходили, и утверждать такое?

Опять не попали. Это заблуждение, свойственное раннему уровню развития управленческой науки (привет вашей иконе Деминга). Организационный слой, о котором вы говорите (оргструктура), является не только наиболее легким для изменения, но и наименее эффективным для стратегических трансформаций компаний.

Ilya Samsonov, ну вы же понимаете, что на первый вопрос нет универсального ответа, это зависит от множества параметров, от стоимости проекта по отношению к активам, от вероятности успеха, от рисков, от аппетита к рискам и многого другого. Если pre-study будет стоить как проект, то кому это нужно? Я могу привести пример, связанный с внедрением ИТ-системы, когда я лично проводил подбор системы и подобрал наиболее подходящий вариант, который был отвергнут заводом в пользу Oracle. Проект закончился неудачно и, если я не ошибаюсь в цифрах, было списано более 1 млн евро убытков. А по этой ссылке другой пример, в котором я принимал участие.

Это естественно, ведь практически любая должность предполагает заработную плату, а не участие в прибылях и убытках компании. Что касается второй части, то по-научному это называется эффектами Пенроуз или эффектами успеха, я про это подробно говорю в своих курсах. Суть состоит в том, что успех в одном периоде времени ведет к установлению «правильных» процессов, процедур и поощрений для управления существующим бизнесом. Такое совершенствование существующей модели деятельности может иметь непреднамеренный эффект, препятствующий новому бизнесу и инновациям. Умение, с которым эти проблемы преодолеваются, а рыночные возможности используются, существенно зависит от качества рутин, правил принятия решений, стратегий и лидерства в оценке новых инвестиционных возможностей. Вот поэтому, без внедрения новых процессов управления ничего с места не сдвинется.

Да, интересная практика. Новый завод, к сожалению, является новым только в буквальном смысле. Это эффективный способ изменить структуры, процессы, системы и корпоративную культуру, но есть одно но. В стратегической теории фирмы существует понятие слоёв организации. И создание нового завода решает (будем так считать) проблемы преемственности почти всех слоёв, кроме главного. Этот слой называется «менталитет».  Вот в этом разделе этой статьи есть схема, поясняющая мысль про слои.

Есть такая известная фраза: культура ест стратегию на завтрак. Я на это отвечаю: нечего на культуру пенять, коль стратегия крива. Так вот, если чья-то стратегия накрывается медным тазом от колебаний курса валют, то либо ваша стратегия корявая, либо вы занимаетесь не тем бизнесом. Но есть ещё два момента. 1. Стратегия для того и нужна, чтобы знать, что делать при тех или иных изменениях среды. 2. Стратегия должна быть динамичной, и вы должны иметь возможность быстро корректировать её. Стратегии того уровня качества, которые перечислил Солдатенков Игорь, декларации о намерениях, красивая картинка и всё подобное барахло, не являются стратегиями, это полуграмотное планирование. Но это ещё не всё. Те технологии, которые применяются полуграмотными стратегами, не приспособлены для быстрой перестройки стратегий. Моя технология Strategium Space Scrum приспособлена.

Не просто уместно, а в самую точку. На самом деле, дело именно в социо-экономической среде, которую мы с вами создаём. Это длится веками. Мой уровень понимания сначала был в форме отрицания, например, я считал, что они забирают у нас «лучших коров», а потом ещё и продают нам же «молоко». Потом я думал, что они создают условия, чтобы «коровы» сбегали к ним. Но когда я сам начал разрабатывать и продавать свои разработки (в области стратегического менеджмента), то мне стало окончательно ясно, что дело просто в людях. Наша социокультурная среда крайне далека от поддержки инновационного развития. Это выражается на всех уровнях, от быта до управления.

В статье есть ссылка на пример функциональной стратегии в области организационного развития.

Акционеры тоже не с другой планеты прилетели. Вы правильно заметили про ментальность, которую реально скорректировать только мощными комплексными воздействиями с помощью СМИ. Но это будет работать только тогда, когда люди увидят, что слова, которые льются через средства массовой информации, не расходятся с делом. Также может сыграть нетерпимость и критическое мышление на нижнем уровне. Недавно посмотрел один документальный фильм, в котором была интересная фраза про то, что «россиян нужно 40 лет по пустыне водить, чтобы», в общем, убрать одну проблему, неважно какую. Так это зависит от того, кто «водит». Существующие приоритеты общества несовместимы с развитием и качеством управления. И это не только к России относится.

Моё мнение следующее, любые реалии, даже украинские, должны быть учтены при планировании и реализации изменений. Конкретика многообразна, как и сама жизнь и конкретные ситуации. Если мы имеем дело с существенными трансформациями организаций, то это долгосрочная и многофакторная работа. Такими вопросами занимается стратегическая теория фирмы (отдельные школы), которую современные менеджеры не всегда слышали, не то что изучали. Я в своих инструментах в обязательном порядке встраиваю основные научные положения этой теории. Без этого инструменты становятся просто безделушками для детей. Примером такой работы является данная инфографика.

Функциональные стратегии

Конечно, такая сложная организация планирования и её реализация возможна, более того, это единственный способ достичь стратегической сфокусированности компании. Искусство состоит в том, чтобы все эти стратегии быстро адаптировать к изменениям, иначе цели будут меняться быстрее, чем может адаптироваться компания. Для этого в систему стратегического управления встраиваются специальные методы.

Значит вы полагаете, что долгосрочные планы развития таких функций, как ИТ, финансы, персонал и некоторых других должны быть объединены в некую стратегию обеспечения, так получается? Как вы предполагаете такого франкенштейна разрабатывать?

Наверняка, вы слышали, что есть сопротивление изменениям и какие методы используются для его снижения. Но судя по вашему подходу, вы их не применяете. Так вот, состав заинтересованных лиц в организации гораздо шире, чем вы указываете.

Видимо, в заинтересованные лица вы записываете только владельцев и, возможно, высшее руководство. Но есть еще весьма много весомых заинтересованных сторон, от которых на 100% зависит реализация ваших стратегий. Потому что у них есть свои интересы и своя субъектность.

Отсутствие механизмов учёта объективных ограничений и интересов задействованных в реализации стратегии лиц и подразделений является основным источником сопротивления и провалов стратегии. Диаграмму посмотрите. А вы говорите, что каких-то там стратегий не существует.

Скажу больше, от разработки функциональных стратегий в основном и зависит успех стратегии. Кстати, если вы не владелец или директор организации, то тогда рекомендуется в некоторых вопросах рассматривать организацию, как внешнюю среду. Не секрет, что внутри организаций есть конкуренция, поэтому для функциональных стратегий стоит рассмотреть некоторые другие подразделения, как конкурентов. А уж сколько там угроз и возможностей можно найти. А вы говорите, нет таких стратегий…

Выбор той или иной системы происходит в рамках стратегического анализа в области ИТ и потребностей компании и возможностей соответствующего функционала. Именно так создаётся функциональная стратегия в области ИТ, которой, как вы говорите, не существует. Это как раз и есть инструмент синхронизации стратегии компаний и корректировки личных амбиций.

Вопрос был в том, где вы взяли этот маркетингоцентризм в то время, как подразделение маркетинга в современных компаниях это часто даже не продажи, а иногда и не часть коммерческой службы. Это обычное подразделение, которое занимается рыночной аналитикой, иногда бывает, что маркетинг называют стратегическим и присоединяют к стратегам, когда им хочется почувствовать себя солиднее. Вы в некоторых случаях складно говорите, но кто вам сказал, что ваш подход или подход в отдельно взятой компании является истиной в последней инстанции? Вы отрицаете не только необходимость, но и саму возможность стратегического планирования развития отдельных функций на основе корпоративной и бизнес-стратегий и много других моментов, на которые я указывал. Я хочу понять, почему вы это отрицаете и на чём основан ваш подход. Если это собственная разработка, то сообщите, где вы черпали вдохновение для того, чтобы утверждать именно такую структуру стратегических планов организации?

 

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами