комментарии из соцсетей

Наши комментарии про стратегии и стратегическое управление в социальных сетях (2012-2020 годы)

Уважаемые читатели и посетители блога онлайн-школы Strategium. Данный сборник комментариев создан для целей индексации в поисковых системах и является структурированным архивом сообщений по различным темам, касающимся стратегии.

Данный архив является достаточно объемным, поэтому, если вы попали на эту страницу через поисковую систему, то наилучшим решением будет нажать кнопки Ctrl и F и ввести свой поисковый запрос снова, чтобы найти интересующий вас текст в этом архиве. Мы продолжим структурировать архив для вашего удобства.

Бизнес-модели

бизнес модель рыцева rytsev business model

Для начала давайте детализируем существующую бизнес-модель. В вашей схеме есть только взаимодействия между объектами. Надо добавить эти объекты. Кратко: два-три основных клиентских сегмента, два-три типа поставщиков (не только товаров, но и услуг, необходимых для функционирования бизнеса). Затем нужно разбить и сам товар на типы: укажите типы товаров, которые используются в существующей бизнес-модели. Это для начала, постепенно доведем схему до нужной детализации и будем ее модифицировать…»

Игорь, а как поменять старую бизнес-модель на новую без детализации того, как работает старая? Вы решили говорить о бизнес-модели, а приводите в пример существующие сайты. Но сайт — это же, фактически, витрина, иногда магазин, а надо описать, хотя бы в общих чертах, как работает этот бизнес. А потом найти точки улучшений… или вообще новую придумать. Но для этого надо четко представить себе механизмы старой модели и выяснить, почему они себя исчерпали.

Светлана, бизнес-модель компании предусматривает доставку товаров потребителям на автомобилях. Централизация логистической схемы в Московском регионе сделала автомобильную доставку критическим звеном, а совмещение изменений со сменой информационной системы, фактически, парализовало бизнес компании в регионе, что можно наблюдать на первой иллюстрации.

Юрий, это интересный случай для того, чтобы разобрать бизнес-модель поподробнее. Дальнейшее развитие этой темы будет как раз идти в этом направлении, в частности, будет визуализирована бизнес-модель старого и нового типа и проанализированы изменения. Т. е. конкретные элементы бизнес-модели будут позже.

Что касается сравнительных характеристик, то я не думаю, что есть какие-то особые, это набор обычных характеристик экономической и операционной эффективности (прибыль, эффективность процессов доставки и т. п.). Для сравнения старой и новой бизнес-моделей по этим параметрам нам придется получить доступ ко всей внутренней информации компании, но пока это невозможно.

Ну идеи сами по себе имеют ценность только для тех, кто может их реализовать. Вот, например, программисты очень любят чужие идеи в области интернет-сервисов, потому что они могут их реализовать (вспомните Цукерберга). Поэтому идеи для тех, кто их все равно реализовывать не будет, не стоят практически ничего…

И вообще, речь пока идет о документировании существующей бизнес-модели, т. е. пока разбираемся с тем, что есть. Но автору, видимо, это не совсем интересно…»

Александр, на сайте описание, состав нотации и примеры бизнес-моделей есть все же. А какого рода публикации были бы основанием для высказывания мнения? Продукт по ссылке, как я понимаю, это просто цифровые иконки, никакой программной среды моделирования там нет и, тем более, применения облачных технологий.

«Вот-вот. И чем проще модель, тем больше шанс упустить из виду важное…

Поэтому в DBM более расширенная нотация и структурирование объектов и взаимодействий. Есть каналы доставки ценности и получения ресурсов, очень существенно наличие ключевых внутренних процессов преобразования ресурсов в ценность для клиентов… Есть заданная структура визуализации (как в канве), но, в отличие от канвы, есть взаимодействия, причем три разных типа взаимодействий…»

Именно поэтому мы не делаем из бизнес-моделей культа — это один из многих модулей анализа, но, возможно, один из ключевых.

Как минимум он значительно дороже (и на абонентской плате), а как максимум, все равно в канве не видно взаимодействий между объектами модели. Ну и в целом есть ощущение, что программная реализация наклеек Post-it не совсем то, что нужно он бизнес-модельных сред моделирования…»

Нет, Маргарита, речь не идет о применении системной динамики и симуляторах. А вот каким образом объекты в канве взаимосвязаны между собой было бы интересно узнать. Ни на одном из скриншотов сервиса подобных примеров нет. И каким образом причинно-следственные модели там реализовываются? Поясните, пожалуйста.

«Павел, любая обратная связь — это очень полезная вещь!

«я понятие «бизнес-модель» заменил для себя понятием «архитектура системы управления». Это выглядит как подмена понятий. Бизнес-модель, по определению, имеет внешний фокус и не включает систему управления — это, в данном случае, черный ящик.

«Возможно, имеет смысл добавить объекты Персонал, который и создает ценность (каким образом и благодаря чему)»

Персонал, конечно, ценность создает, но для бизнеса в принципе все равно, кто именно делает, а важно, что именно и как делается. Вот клиент платит не персоналу, а за доставляемую ценность и ему в принципе все равно какой персонал это делает. Вы ведь покупаете в магазинах еду, хотя персонал за последние два года там сильно изменился 🙂

«Собственники/ДЗО, которые могут влиять на организацию и реализацию бизнес-модели (взаимоотношения с ними + дочерними структурами)»

Это реализовано в разделе ЭКОСИСТЕМА БИЗНЕСА

«Я бы еще не удержался и создал подраздел основных элементов архитектуры системы управления — анализ внешней среды, стратегия\тактика, орг. проектирование»

Да, консультанту тяжело удержаться, но это совсем другая тема — внешний аспект.

«Не совсем понятно почему провайдер выделен в отдельного поставщика, для интернет магазина, это не самое основное»

Для некоторых бизнесов это важно. Не стоит замыкаться на провайдере интернет доступа. Вот, например, для некоторых служба интернет рассылок является ключевой, и требования к ним сильно разные. Я не исключаю, что у сложных интернет бизнесов есть особые, неизвестные мне пока, ключевые ресурсы и услуги, у которых есть, соответственно, ключевые поставщики. Да хотя бы облачные хранилища и сервисы взять…

Ценности для клиентов. Вероятно, стоит пересмотреть набор ценности по их масштабности, может что-то войдет в уже имеющуюся группировку»

Избыточность модели для некоторых случаев легко преодолевается клавишей Del :)»

«Павел, насчет персонала я как раз и хотел ответить в контексте того, что персонал — это внешний ресурс и его можно обозначить соответствующими средствами DBM, но для части бизнесов это явно не так… Поэтому нам надо для начала найти тот бизнес, для которого вопрос явного выделения персонала в бизнес-модели актуален и, в процессе создания бизнес-модели, решить эту проблему тем или иным способом.

Может быть, но я склонен данное свойство и возможности персонала воспринимать только в контексте изменения бизнес-модели как процесса (в некоторых случаях это может означать реализацию стратегии). Другими словами бизнес-модель есть либо уже существующее, либо будущее состояние компании, а персонал может способствовать или препятствовать изменениям бизнес-моделей, но в статике его роль сводится только к их поддержанию, а значит имеют значение только результаты его деятельности (внутренние процессы, ценность и т.п.), средства визуализации которых в DBM имеются.

Павел, есть дополнение. Думаю, что дело все-таки не в персонале, а в определенной экспертизе, необходимой для функционирования той или иной модели бизнеса. А это в DBM есть. Просто для данной экспертизы нужно будет указать поставщика, если это внешний источник (рынок труда или что-то более конкретное), либо указать, что эту экспертизу мы сами создаем, например.

«Владислав, а это «Титаник у уверенностью идет на айсберг и тут целью является затормозить его ход (дать шанс кораблю остаться кораблем с гордым именем» чем не стратегия?

Бизнес-модель — одна из ключевых вещей для стратегического анализа — она позволяет увидеть бизнес в схематическом виде (его текущее или целевое состояние). Но Вы говорите об анализе БП (бизнес-процессов?), так ведь? Это тоже важная часть, но это уже более операционный анализ и по логике разработке стратегий, она идет несколько позже бизнес-моделирования.»

«Иван, касаемо того, важнее ли БМ, чем стратегия, надо отметить, что БМ это либо текущее (БМ1) либо целевое состояние бизнеса (БМ2), а стратегия это как раз план изменения между БМ1 и БМ2. Согласны с таким соотнесением понятий?

Еще хотел бы добавить, что мы не привязываем БМ к миссии и наоборот. Это разные, но взаимосвязанные вещи. Миссия фактически является текстовым описанием отдельных элементов бизнес-модели, причем с фокусом на будущее состояние (БМ2) и адаптированное под требуемую аудиторию.

Вот, например, фрагмент миссии нефтяной компании: Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека. Понятно, что речь идет о добыче и переработке природных ресурсов, с последующей продажей их людям в виде продуктов конечной переработки или энергии. И в виде БМ это будет выглядеть соответствующе.

Но это лишь фрагмент. Читаем дальше: способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

И понимаем, что к БМ компании это имеет мало отношения, а затрагивает как раз модели управления компанией, ограничивает принимаемые решения и виды деятельности, регулирует способы хозяйствования, т. е. служит одной из отправных точек для долгосрочного плана развития, коим и является стратегия.»

Вопросы «пути» еще более важны с учетом динамических аспектов долгосрочного планирования: изменения экосистемы бизнеса, макроэкономических и технологических изменений, предполагаемых реакций рынков и конкурентов и т. п. приложений системной динамики к бизнесу. Да что угодно может измениться, например, коллектив посчитает вашу БМ2 несколько странной, человеконенавистнической и вообще несоответствующей личным устремлениям индивидов 🙂 что, например, возможно в случае, если Гугл захочет превратиться в Скайнет 🙂

«А кто его знает? В этом бизнесе решающую роль играют технологические инновации. Но есть смысл изучить не только тенденции в технологиях передачи данных, но и, для начала, оценить существующие БМ, посмотреть их эволюцию и посмотреть, что происходит на более развитых рынках.

Вполне вероятно, что скоро будет распространены варианты бесплатного доступа, с оплатой премиальных услуг.

Может дадите наводку на подробное описание бизнеса существующего Интернет-провайдера, чтобы можно было по этой информации построить бизнес-модель?»

«Даже если Визио у вас бесплатный, то:

  1. Это локальная программа, а не облачная среда моделирования.
  2. В Визио есть просто набор типовых элементов, а не специально структурированный набор объектов, которые тематически визуализированы (для улучшения восприятия) и взаимосвязаны между собой в соответствии с бизнес-логикой.
  3. Придется делать бизнес-модель самому.
  4. Нельзя будет обмениваться и обсуждать модели с другим человеком, у которого нет Визио.
  5. Нельзя будет сравнивать бизнес-модели других компаний между собой, только если вы возьмете на себя труд создания методологии, подобной DBM, и создадите в ней базу бизнес-моделей компаний.

 

Видимо есть еще отличия, но Вам, как пользователю Визио, они могут быть виднее.»

«Насчет процессов… В этой презентации есть такая фраза:

В то время как наши компании заняты оптимизацией расходов и процессов, они:

— упускают новые возможности;

— вязнут в устаревших бизнес-моделях и отраслях;

— все дальше отстают от глобальных лидеров в инновациях, производительности труда и во многом другом.

 

С этим трудно спорить, не так ли?»

«Иван, спасибо. Остервальдер, конечно, умница, но у меня теперь еще больше вопросов.

  1. В чем заключается партнерство провайдера с провайдером? Это связано с ключевым ресурсом «трафик»? Кто дает доступ к ГУТС?
  2. В чем партнерство с телеканалами?
  3. Что есть пункты самообслуживания? Прием платежей? Или имеется в виду, что интернет сам по себе услугу получает у себя дома?
  4. Почему не рассматриваем сегмент B2B?
  5. Без бренда ценность клиентов не интересует разве? Сомнительный ресурс.
  6. Не вижу ценностного предложения в самом трафике, а вот быстрый оптоволоконный(?) интернет уже может предоставлять ценность, особенно в аспекте применения гибких тарифов (сравните с йотой, сотовыми операторами и т. п., где такого нет обычно)
  7. Самообслуживание можно как-то более детально и понятно в бизнес-лексике расписать?
  8. Нет ли у них еще источников доходов (реклама) или расходов (плата за контент), связанных с взаимоотношениями с производителями контента?
  9. Давайте виды деятельности несколько в другом разрезе рассмотрим? Например, в части предоставляемых технологий, а то строительство и развитие сети слишком общие выражения.

 

Пока вроде бы все. Я хотел бы больше специфики и тонкостей работы бизнеса. Внутреннюю кухню. Вот, например, я завтра решу стать провайдером. Что мне для этого нужно? ГУТС? Или трафик? Или что-то еще?»

Бизнес-модель peer-to-peer, когда граждане предоставляют услуги друг другу за плату, произвела революцию в сфере кредитования. Теперь она добралась и до рынка проката автомобилей. Причем компании-посредники, которые сводят владельцев машин и арендаторов, намерены всерьез побороться за право сдавать машины в прокат у аэропортов. На этот сегмент приходится половина от всего рынка американского автопроката, оцениваемого в 25 млрд долл.

Основная бизнес-модель, так долго кормившая IBM, Oracle, SAP, EMC и прочих гигантов ИТ-индустрии, дала трещину. И крупные вендоры просто вынуждены были расширять бизнес, запускать новые модели, чтобы остаться на плаву.

Хм. Там же: пока сервис убыточный, но у него есть четко выстроенная бизнес-модель, уверяют в соцсети… Так она (бизнес-модель) эффективная или убыточная? Или эффективно убыточная?

Вместо того чтобы предполагать, что выгода уже есть и надо только ею воспользоваться, боссы должны развивать инновационные бизнес-модели, которые будут превращать в деньги потенциал технологий и предотвратят уход выгоды к конкурентам или игрокам в других секторах, которые все в большей степени будут в состоянии участвовать – часто более эффективно и с незначительными традиционными ограничениями – в любом секторе.

«Игорь, откуда такое название взяли? Обычно под бизнес-моделью понимают другое.

А как лодку назовёшь, так она и поплывет. Не так ли? То, что собираетесь делать Вы и делает Business Studio, скорее можно назвать типовой моделью деятельности, потому что ни процессная модель, ни оргструктура, ни система целей и показателей не является бизнес-моделью. Там слова бизнес то вообще нет. Что такое бизнес-модели в общепринятом понимании можно посмотреть здесь.

Теперь о востребованности. Дело в том, что стандартная модель деятельности хотя и может заинтересовать кого-нибудь, кто только хочет зайти на этот рынок, не даст им никакого конкурентного преимущества. Представьте себе новичка, у которого есть схема правильной организации какого-либо бизнеса? Представили? А теперь подумайте, в каком бизнесе это будет гарантировать прибыль? Ни в каком. В строительстве будет? Каким образом, можно поинтересоваться?

Стоимость создается не совсем в этом месте, за исключением совсем уж тяжелых случаев, которые что с типовой моделью, что без нее, долго не протянут…»

«А если по теме, то стартапы на то и стартапы, что у них нет устойчивой бизнес модели, а значит они находятся в этой стадии, пока не будет подтверждена и воспринята рынком их бизнес-модель. Там не до стратегии, вернее стратегия там сводится к бизнес-плану и неформальной «развивающейся» стратегии развития.

 

Думаю, чтобы продаться стартапу мало быть даже очень сильным отраслевым экспертом, какими являются, например, бизнес-ангелы. Но они продают стартапам деньги за доли в бизнесе, и частично за мозги.

Нужно постоянно генерировать идеи по улучшению их бизнес-модели, что почти равносильно тому, чтобы самому быть стартапером.»

К сожалению, не все зависит только от таких ресурсов, но и от умения создавать из них ценность для клиентов. В данном случае компания не справилась. Остановка деятельности вообще и сужение географического охвата рынка является ничем иным, как проваленным экзаменом не только для новой бизнес-модели – такой экзамен еще будет возможность пересдать, хотя и с потерями, но и, в первую очередь, для системы управления компании.

Ну классика есть классика., но в канве есть несколько недостатков. Во-первых, отсутствие взаимосвязей между элементами бизнес-модели. Она у Остервальдера-Пинье как бы подразумевается взаимным расположением блоков, но связей между конкретным каналом и сегментом, например, не предусмотрено. Во-вторых, взаимное расположение блоков не предусматривает однозначный круговорот ценности и ресурсов. Вот если бы они не делили два столбца пополам, а расположили их последовательно, то логика бы не была нарушена.

В-третьих, и это, пожалуй, самая важная часть, там нет выхода на внутренние процессы преобразования ресурсов в ценность для потребителя. Видимо, они маркетологи, или скажем, не производственники, поэтому им как бы вообще всё равно, сможет ли компания реализовать ту или иную бизнес-модель, и что для этого нужно. В моей модели такой блок предусмотрен и, более того, он является одним из основных. Дело в том, что моя система бизнес моделирования является составным элементом методологии стратегических трансформаций, а значит подчинена конечной цели — реализации стратегии. Поэтому бизнес модель обязательно должна содержать в себе требования предъявляемые к внутренним преобразованиям компании, чтобы не просто нарисовать, а действительно реализовать новую бизнес-модель.

Конечно, я очень внимателен к любым комментариям. Но первый Ваш вопрос про начальников и дураков я не понял, поясните его, пожалуйста. Что касается второй части комментария, то, во-первых, бизнес-модели — это универсальный инструмент и не важно, есть ли у компании совет директоров или это стартап. Любой человек может сделать прототип своей бизнес-идеи и проверить его жизнеспособность. Поэтому в самой модели должен быть раздел по внутренним процессам, которого у Business Model Canvas нет. Во-вторых, процессы на основании бизнес-модели, конечно же, можно и нужно делать, но в данном случае, ваш пресловутый совет директоров легко может утвердить оторванную от реальности БМ. Ваше предположение, что в MoB сидят далеко не теоретики, расходится с реальностью, иначе бы все стратегии компаний или даже стран были бы очень логичны и легко реализовывались, а это, как известно, далеко не так. В-третьих, именно наличие блока внутренних процессов, описывающего необходимые преобразования ресурсов в ценность для клиентов, предполагает, что эти люди, хотя бы, задумаются над тем, как им новую бизнес-модель реализовать на практике. Данное нововведение в моей нотации бизнес моделирования помогает повысить вероятность внедрения новой бизнес модели в жизнь.

Бизнес-модель – это упрощенная модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику работы компании. Она характеризует основные объекты бизнеса, их отношения между собой и систему взаимосвязей с внешней средой. Вот тут можно почитать, как это понятие можно применить https://strategium.space/news/postroenie-business-modeley/

Спасибо, согласен с точки зрения усложнения методов анализа (пост модельный этап) и тут-то возникает противоречие. Модель — упрощенная логика реальной системы. Реальная система — живая и изменяющаяся. Значит модель тоже должна изменяться в соответствии с изменениями системы. Чтобы это сделать, нужно применять методы, которые позволят создать модель. Круг замкнулся — метод на первом месте. Создать правдивую модель практически нереально и на первое место выходит постоянная адаптация модели. Если она (модель) будет слишком сложна, то скорость адаптации модели будет меньше скорости изменения системы, а значит она будет, как минимум, бесполезна, а как максимум — вредна.

Хотел было написать, что тема взаимодействия моделей и методов раскрыта, но возник ещё один вопрос, касающийся более специфичной темы (бизнес моделирования). Вот делаем мы, например, прототип бизнеса, используя определённый метод описания. Т. е. бизнес-модели, как таковой, ещё не существует, и опять метод первичен. В бизнес-модели Остервальдера-Пинье, например, не указаны взаимосвязи между конкретными элементами, в бизнес-модели Рыцева взаимосвязи указаны, как и блок внутренних процессов, преобразующих ресурсы в стоимость. Но эти отличия есть лишь результат отличия методов. Опять получается, что метод первичен? Шаблон бизнес-модели есть у каждого из этих методов, но это всего лишь шаблон, который отражает особенности метода, который необходимо применить, чтобы получить реальную модель. Без метода модель не может возникнуть! Т. е. если в одной модели есть какой-то «ползунок», а в другой нет, то это не отличия моделей, а отличия методов их построения.

Татьяна, не совсем правильно Вы понимаете, в частности нельзя применять термин shareholders (акционеры), в крайнем случае можно использовать stakeholders (заинтересованные стороны), но это ещё не всё. Вообще нет смысла заниматься творчеством в этой области, если вы профессионально не занимаетесь бизнес моделированием. Те, кто этим занимается, используют научные и общепринятые источники.

«Татьяна, спасибо. Отвечаю на вопросы. 1. Речь идёт не об адаптационных возможностях товара или услуги, а их производителя. Если сделать один замечательный и конкурентоспособный товар, то пройдет совсем немного времени до появления множества конкурентов и лучших версий. Разве это конкурентоспособность? Уж точно не долгосрочная. Поэтому долгосрочную конкурентоспособность определяют именно способности быстро адаптировать продукты и услуги под требования рынка. А это уже в большой степени зависит даже не от бизнес-процессов, а от того, как устроена система управления и как она эти бизнес-процессы и бизнес-модели, кстати, тоже адаптирует под изменения окружающей среды (рынка, потребителей и т. п.)»

Oleksii Kharsun, те, кто покупает этот курс https://strategium.space/course/strategiya-razvitiya-scrum/, более тщательно относятся к содержанию даже бесплатных уроков. В этом уроке есть видео, в котором объясняется, что миссия это не, как вы говорите, гвоздь, на который вешается картина бизнес-модели (где вы это взяли?), а предназначение организации (организации! т.е. системы, встроенной во внешнюю среду) и её невозможно хорошо сформулировать в вакууме. А после разработки бизнес-модели, когда мы уже понимаем, что именно и для кого мы делаем, формулировка миссии будет не только проще, но и осмысленней. Сформулировать миссию сначала, конечно, можно, так многие и делают, но, пользуясь вашей терминологией, миссия без бизнес-модели не стоит и ломаного гвоздя, т. к. далеко не факт, что бизнес-модель на основе такой миссии будет «сходиться», и тогда нужно будет начинать всё сначала.

SWOT — довольно универсальный инструмент, но если посмотреть на него внимательнее, то вы увидите, что он, например, содержит такое слово, как возможности (opportunities). Вы предлагаете искать возможности на основе бизнес-модели, или создавать бизнес-модель на основе возможностей?

Конечно, есть. Но большинство использует Business Model Canvas Остервальдера-Пинье, т. к. у неё есть ОГРОМНЫЕ преимущества: 1. Западноевропейские авторы. 2. Книга по методу, разошедшаяся огромным тиражом. 3. Меньше объектов модели. 4. Невозможность установить взаимосвязи между объектами. 5. Нет замкнутого цикла создания ценности для клиентов путём преобразования ресурсов с помощью внутренних процессов. 6. Нет адаптации к личному планированию.

В моей практике был случай, когда один из директоров не давал ключевые данные для бизнес-модели. Слишком секретная информация была, причем это не финансы, а особенности логистики. По крайней мере, в их понимании. На что могло повлиять раскрытие, на бизнес или на защищённость его позиции, я так и не понял.

Олег, а вы просто для общего развития или какая-то задача по бизнес моделированию имеется? Кстати, хештег по бизнес-процессам не совсем релевантен, в этой бизнес-модели есть такой модуль, но он один из нескольких и по этой теме там всё на очень общем уровне.

Да, сама модель дана в некоторых этих статьях (во второй), а также можно посмотреть в опциях программы обучения по построению бизнес-моделей https://strategium.space/courses/business-model/

@Oleg Kava, спасибо, но такие выводы можно сделать, если смотреть на них с открытым ртом. А если смотреть на них широко открытыми глазами, то можно увидеть, что:

  1. Бизнес-студио это софт для документирования бизнес-процессов, которые имеют мало общего с разработкой бизнес моделей.
  2. Остервальдер и Пинье сделали Business Model Canvas, которым невозможно понять, как на самом деле работает компания, т. к. там нет взаимосвязей между объектами БМ, а также блока внутренних процессов. Именно через него осуществляется переход на внутренние преобразования для внедрения новой бизнес-модели.
  3. Кондратьев опять же занимается бизнес-процессами, либо его труды по бизнес-моделям хорошо законспирированы.

Итого у вас уже счет 4:1 в пользу бизнес-процессов, которые вы упорно пытаетесь выдать за бизнес-модели. Почему это происходит?

Oleg Kava, два момента:

  1. Не совсем правильно воспринимаете термин и подход. Бизнес-модель – это упрощённая модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику бизнеса компании. Она показывает основные объекты бизнеса, их отношения между собой и их взаимосвязи с внешней средой. Очень часто, компании, когда планируют оптимизацию и улучшение своей работы, фокусируют эти усилия на бизнес-процессах, довольно сильно снижая потенциальный эффект своих действий. Бизнес-модель же отражает не внутреннюю кухню организации, а её взаимодействие с внешней средой. А это именно то, что совместно с миссией компании и стратегией в целом, и должно определять её внутренние процессы.
  2. Поэтому тут суть как раз не в том, чтобы создать что-то сложное и объемное, как многоуровневая модель процессов компании. В 90% из них «бизнеса нет, одни процессы». Это цитата одного из моих клиентов. Нужно создать упрощённую схему, которая описывает, за счёт чего компания получает прибыль. В бизнес-процессах в основном указывается, за счёт чего компания теряет прибыль.

Не все бизнес-модели одинаково полезны. Только что смотрел презентацию одного стартапа. Так они просто сканируют мак-адреса наших смартфонов по своим точкам wi-fi и отслеживают потом, где мы появляемся. И, разумеется, продают эту информацию заказчикам.

Alexander Dzisko, да, я обратил внимание, что даже наиболее цивилизованные на вид венчурные капиталисты, работающие в России, Европе и США, предлагают схему конвертируемого займа, что в 99% случаев (а именно такова вероятность, что стартап закроется) означает, что ваш стартапчик останется должен и хорошо, если это ООО, так вчера я слышал, то одному товарищу предлагали денег под какие-то личные гарантии, то бишь, если что, он останется не то что без патента, но и без штанов.

Вчера в Сколково «интересную» бизнес-модель показывали. Дескать, приходит человек в один магазин, покупает что-то, а продавец берёт и сразу рассылает информацию о клиенте в другие магазины, ну прямо как когда-то риелторы 🙂 я уж не говорю о персональных данных…

Давеча имел разговор с одним логистическим стартапером, который оценивается сейчас около 2 млн. долларов. Так он спрашивает, а зачем стартапу стратегия? Дескать, это же постоянное тестирование бизнес-моделей? Ну прям как дети, как будто корпорации те же бизнес-модели никогда не тестируют 🙂

Igor Staroverov, бизнес-модель freemium используется, насчёт Форбса это сказки, никто ничего такого не обещает. Ещё раз повторюсь, курсы школы Strategium нацелены на узкую аудиторию, поэтому предлагаемый вами подход создания открытых курсов не подходит. Монстры типа Coursera и других, создающих кучу бесплатных курсов делают это на деньги инвесторов, прожигая их и одновременно выжигая рынок и обесценивая контент.

Государственные стратегии

ввп на душу населения в постоянных ценах в % к 1990 году СССР Китай Россия Украина Беларусь

Вдумайтесь в формулировку про инновационную модель… Можно понять, что про экономику речь пока не идет, только про «модель» 🙂 Интересно, понимают ли они критическую необходимость соответствующих коспециализированных ресурсов для развития инновационной экономики? Судя по тому, что про увеличение объема несырьевого экспорта идут только разговоры (и который год), предполагается некое ступенчатое избавление от нефтяной зависимости… страшно подумать какое…

Проблема перекоса внутреннего инновационного спроса в сторону импорта связана не только с падением базы этого спроса (внутренней промышленности как основного потребителя инноваций наряду с конечным спросом), но и с конкурентоспособностью местных «инноваторов» по сравнению с зарубежными. Сложность в том, что инновации сами по себе, без дополняющих активов (в том числе производственных и маркетинговых и т. п.) редко находят сбыт, и в большинстве случаев плодами инноваций пользуются либо последователи и имитаторы с лучшими дополняющими ресурсами (те же зарубежные производители) либо местные владельцы таких ресурсов. Это вызывает множественные эффекты неконкурентоспособности местных инноваторов (взять хотя бы оценки стоимости продукции задним числом, о которых говорилось выше, где инноватор просто не рассматривался на этапе покупки), а также, как следствие, перераспределение инновационной активности индивидов в сторону более доходного и предсказуемого приложения собственной инновационной активности (работа на монополии и т.п.).

Да, но не напрямую. Дело в том, что, защищая внутренний рынок, мы создаем тепличные условия для части экономики и тем самым опять же снижаем спрос на инновации и сдерживаем развитие потребительского рынка. А открывая его международной конкуренции, мы создаем условия, когда внешние пользователи инноваций одерживают вверх над внутренними (за редким исключением). Что делать? В такой проблеме таможенный режим вряд ли поможет. Необходимо определить те самые дополняющие коспециализированные активы для отраслей, испытывающих подобные проблемы, и развивать их целенаправленными усилиями, возможно даже исключительно за счет государства. Бизнес-школы и исследовательские центры типа Сколково явно не являются у нас проблемой, в этом сегменте существует много возможностей и ресурсов. Обычная инфраструктура (типа логистической) только облегчает проникновение иностранной конкуренции. Так что, как мне кажется, причины наших «инновационных» проблем лежат где-то рядом с этими отраслями, но явно не в области таможенной политики.

Если имеется в виду инновация сама по себе, то, конечно, при ее востребованности она получит путевку в жизнь. Вопрос в том, кто за эту путевку получит деньги, сам местный инноватор или его последователи или имитаторы за рубежом. Причем только потому, что у них есть больше возможностей донести эту инновацию до потребителя.

Конечно приходят, потому что существует какая-никакая, а инфраструктура монетизации инновации, вернее доступ к ней в глобальном смысле. Хотя и там инноватору достается не густо: ИТ-инноватор разрабатывает ИТ-инновацию, идет к бизнес-ангелам или инвестфондам, которые рассказывают ему, что идея сама по себе в принципе ничего не стоит (максимум 1%), затем это все продается владельцам коспециализированных активов, о которых я уже говорил.

Да, кстати, государственные деятели в основном говорят о решении проблем бизнеса, а проблемы индейцев (потребителей), шерифа, похоже, не волнуют 🙂 Интересно было бы провести контент анализ высказываний президентов и членов правительства…

Ездил в Воронеж и обнаружил одну интересную, то ли управленческую, то ли строительную инновацию: некоторые дороги в Воронеже просто нельзя назвать таковыми — не ремонтировались наверное уже более 10-ти лет, в то время как по возвращении в Москву обнаружил, что недалеко от моего дома меняют просто отличное асфальтовое покрытие на новое. Зачем? Есть мнение, что это каким-то образом связано с уровнем протестных настроений 🙂

На чем-то другом я бы может и не доехал 🙂 Но вообще я не совсем про дороги, контраст Москвы и регионов все более усиливается…

По ситуации в Украине: существует много апокалиптических прогнозов, однако именно они и позволяют удерживать ситуацию и продавливать партнеров на предмет «вам же хуже будет» в плане поддержки. В РФ 98-го года все было радужно, а результат всем известен. Но это, конечно. не повод не учитывать возможные быстрые сдвиги при неблагоприятных внешних условиях.

Это как раз весьма теоретический документ даже в случае принятия. Никакой визуализации, карты целей, детализации задач, привязки к ответственным и другие инструменты операционализации стратегий. По конкретным выводам и анализу я еще подробно не смотрел, но я бы хотел увидеть четкую логическую связь между внешними вызовами и необходимостью Сколково. А что у нас с реализацией стратегий, мы и так видим…

«Да, кстати, верно подмечено — стимулирование инноваций это лишь инструмент развития, т. е. стратегия инновационного развития должна ссылаться на стратегию верхнего уровня, и она действительно ссылается. Но документ называется не стратегией, а Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года.

Вообще эти документы, конечно, те еще бумажки. Пока у нас все вопросы не будут решаться так же быстро как про уличные шествия, никакая стратегия не поможет, т. к. решения все равно принимаются в угоду сиюминутным интересам. Вспомним, например, про продление квот на вывоз леса Финляндией в обмен на разрешение по северному потоку. Т. е. стратегия у нас — это уход от сырьевой зависимости, но решили ее еще более усилить по лесу, чтобы еще более усилить по нефти. 🙂 Про диверсификацию маршрутов поставок я, конечно, знаю, но каков МАНЕВР?!»

«Интересная новость по разработке стратегии Омской области — комментарии местных экспертов и руководителей предприятий. Довольно конструктивные замечания.

Цитаты:

Так, гендиректор ОАО «Высокие технологии» Дмитрий Шишкин считает, что разработчики совершенно зря объединили авиастроение и космос.

– Это очень разные отрасли, к тому же в Омске сейчас производятся не самолеты, а авиадвигатели, а это тоже другая тема, – отметил Шишкин. – В приоритетах почему-то значится малопонятный КИП, в то время как у нас развито точное приборостроение, так его и надо обозначить. Наши предприятия активно занимаются разработками и производством систем связи, электронных систем для ракетного вооружения. Поэтому в число приоритетных отраслей надо отдельно записать производство высокотехнологичных компонентов для различных систем, машин и приборов. А то у меня рука не поднимается ни на космос, ни на КИП.»

«Ну что именно для Омска… им за это 30 млн р. (1 млн. долл.) платят, вот пусть и думают 🙂

Но мало того, что омичи не сами стратегию разрабатывают, так они еще и не платят!!! Представляете, что мы получим в итоге? Половину Сбербанк платит, а половину какие-то местные бизнесы…»

«Продолжим дискуссию. Партайгеноссе Борман посетовал на днях о том, что, дескать, «и не будь природных ресурсов, хлебали бы вы давно щи лаптем». В связи с этим, возникает довольно широкое поле для обсуждения источников конкурентоспособности не только компаний, но и более крупных социальных систем — государств.

Так ли уж важно владение природными ресурсами для экономического успеха государства? Взять хотя бы Японию, Германию, Францию, уровень жизни стран высокий, природных ресурсов мало.

Какой вывод?»

Причем тут Россия и рубль? Прочитайте мое сообщение внимательно. Давайте лучше обсудим, что мешает Украине достичь видимых экономических успехов, наравне с другими странами, у которых мало природных ресурсов.

«Хорошая версия. Оказывается, экономические результаты зависят только от власти, которая определяет саму себя. Великолепно.

Власть у вас как раз несколько раз менялась довольно радикально. А что конкретно изменилось в экономике? И где логика? И что все-таки уже 20 лет мешает?»

«Появилась дополнительная информация по Омску.

— Были выделены четыре высокотехнологичных кластера: сектор высокотехнологичных компонентов и систем – это все, что связано с ВПК, машиностроением и радиоэлектроникой, Агро пищевой кластер, продукты из древесины и нефтехимия. Сразу хочу ответить на вопрос, почему не придумали ничего сверхъестественного. Набор секторов в мире ограничен. Можно, конечно, сделать космический туризм из Омской области, но нужно выбирать те сектора, которые обеспечат максимальный потенциал роста экономики. Нужно быть прагматичными.

Замечу, что про логистический кластер ни слова, хотя раньше о нем много говорили.»

«А в этой заметке логистический кластер упоминается: «В области нужно развивать межрегиональный транспортный логистический кластер, организовывать поддержку экспорта, а также развивать образование и поддерживать малый и средний бизнес».

Но это видимо, журналисты из старых заметок информации набрали….»

«Да, в проекте все больше начинают проявляться интересы основного заказчика и плательщика, а именно СБ РФ…

Наталия, раскройте секрет про пищевиков, очень интересно. Это что-то связанное с одеждой?»

Верно подмечено — администрация лучше бы инфраструктурой и культурой занималась. В том числе и питания… А так получается обыкновенное сращивание власти, бизнеса и капитала из центра… Какие еще единые бренды??? Тем более в питании? Где здоровье жителей региона? Где медобслуживание? Где жилье? Где вопросы регионального пенсионного обеспечения? Где удобные и безопасные дороги? Где спортивные залы, бассейны, чистые улицы и счастливые люди? Где, в конце концов, «Омск рулит»? А после этого можно уже и о средствах достижения подумать…

Насчет финансов не соглашусь — финансы есть всегда, вопрос как они тратятся… Вот недавно пример приводили — микро(?)район в миллионнике — 100 тыс. жителей. Там нет вообще ничего, кроме домов, кафе и магазинов. Можете представить такое? Ни кинотеатра, ни театра, ни спорта, ни дома культуры, в общем ничего. Ну завод есть. Школьники провели исследование, посчитали, что значительная часть пассажиропотока из района — есть поток для посещения чего-нибудь культурно-массового и т. п. На каком-то совещании в мэрии озвучили. Что думаете ответили? Денег на это нет. Мы, говорят, будем строить дороги! Вспоминается Задорнов с его «ну тупые»…

«Новости по омскому проекту. Риторика становится все жестче.

Цитата из статьи: «Ваша стратегия — это тактические вопросы, стратегии здесь нет. Надо принять решение, что документ нуждается в дальнейшей доработке, провести слушания в экспертных средах. Надо довести документ до большей зрелости, чтобы там виделись и стратегия, и конечная цель. Пока этот документ «апатию» омичей, о которой говорилось, не устранит!»

 

Цитата из комментариев: «Strategy Partners в принципе не может выработать стратегию не то, что региона, но и для среднего размера компании. Подход их прост как пять копеек. Сделать информационный срез, выслушать общественность через структурированные совещания, выбрать самое популярное у общественности — взять это за базу и красиво выложить в некий документ. Гамбург прав, надо как-то закругляться со Strategy Partners — перспектив получения внятной стратегии нет, думается, что многие это поняли наконец-то, тратить на это еще время совершенно нет смысла. Единственно плохо, что потеряли столько времени, да и 30 млн. рублей тоже жалко.»

«Небольшое дополнение по теме индустриальных парков.

 

И вот комментарий к этой новости, полностью соответствующий тем вопросам, которые мы в этой теме уже поднимали: «Промышленные парки, технопарки, инвестплощадки — это все должно быть следствием некого более крупного образования именуемой стратегией развития региона и воплощаемого на данной территории. только в этом случае появятся заинтересанты, которым будет понятно куда движется регион, какие направления в приоритете, каковы условия вхождения и тогда они сами предложат в каком виде и где необходимо организовать промпарки, технопарки, инвестплощадки и прочее. А так все это пустое.»

«Чтобы выполнить намеченное Strategy Partners Group для региона, власти организуют новое ведомство — Корпорацию развития Омской области, однако непонятно за чей счет.

 

Предприниматель и депутат Горсовета Игорь Антропенко поинтересовался, как новое чиновничье ведомство согласуется с курсом на сокращение численности чиновников и вообще оптимизацию расходов. В ответ первый вице-губернатор Юрий Гамбург заверил, что расширять штат областных чиновников никто не даст, чтобы создать новую структуру, придется сокращать должности в существующих структурах региональной власти. Подробности чиновник не привел.»

Я думаю, таких примеров много, ведь ничего сверхъестественного в этом нет. У нас, конечно, не инновационный рай, и именно поэтому существующие инновационные компании просто не могут существовать без таких механизмов. В противном случае речь может идти о какой угодно компании, но не инновационной. Ну или о пока еще живом инновационном трупе 🙂

«А вот новость по Омску.

Согласно указу в регионе должен быть создан Общественный экспертно-консультативный совет по стратегическому развитию и конкурентоспособности, который будет формироваться сложным многоступенчатым путем.

Описание этого многоступенчатого пути занимает половину страницы.

Почитайте, похоже на формирование альтернативных органов власти, хотя власти никакой — консультировать будут. А ведь речь шла о «сети ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ организаций». Неужели это одна из них? :))

Почти год эксперты разрабатывают стратегию и теперь выяснилось, что требуется еще один постоянный экспертный орган!»

«А в Башкирии стратегию развития автодорог до 2030 года отправили на доработку.

По мнению Президента Башкортостана, проектируемый участок коридора «Европа — Западный Китай» является, по сути, автодорогой «Казань — Оренбург»: он проходит посреди Татарстана, а на территории Оренбургской области захватывает Оренбург. В Башкортостане же транспортный коридор пройдет лишь по приграничной территории, не связав собой крупные промышленные центры.

 

— Мы сейчас будем упираться, строить этот немаленький кусок дороги (200 с лишним километров) за многие миллиарды рублей. Он пройдет по границе республики, по нашим окраинным участкам. «И какую выгоду мы от этого получаем?» —спросил Президент у разработчиков стратегии.

 

Валерий Мячин попытался обосновать экономическую целесообразность такого расположения семью планируемыми развязками с дорогами регионального значения. Но Рустэм Хамитов уверен, что строить эту дорогу для республики имеет смысл только в том случае, если она пройдет через города с развитой промышленностью и принесет очевидную, реальную пользу экономике.»

Президент-то борется, только, судя по карте, трасса эта вообще даже и по границе Башкирии не проходит, а идет вдоль границы по соседним областям (по крайней мере существующая дорога). Так что я вообще не понимаю, причем тут Башкирия. Скорее всего это какие-то бюджетные игры и замечание Хамитова можно читать как вежливый отказ и намек на использование существующих маршрутов. Но вести трассу через существующие М7 и Уфа-Оренбург видимо нецелесообразно по причине большей ее протяженности маршрута и значительной загрузки.

«Ну и по Югре немного по подходам отсюда.

Можно понять почему столько нефтянки — потому что ничего другого нет, по сути, регион — «нефтеобразованный».

— Какие подходы были использованы при разработке Стратегии?

— По инициативе губернатора ХМАО — Югры Натальи Владимировны Комаровой в процесс обсуждения основных проблем социально-экономического развития региона и формулирования стратегических инициатив были вовлечены все стейкхолдеры автономного округа. В рамках круглых столов состоялись многочисленные обсуждения положений итогового документа Стратегии с представителями региональной и муниципальной власти, основных предприятий не только нефтедобывающей отрасли, но и лесопромышленного, агропромышленного и горнопромышленного комплексов и социальной сферы. Таким образом, итоговый документ Стратегии действительно является результатом общественного согласия власти, бизнеса и населения по основным стратегическим направлениям развития Югры. Необходимо отметить, что правительство автономного округа организовало общественный этап разработки Стратегии-2030, в ходе которого каждый желающий мог внести свои предложения по развитию региона, рассказав о своем видении его будущего. В обсуждении Стратегии приняли участие несколько тысяч граждан Югры, предложения многих нашли отражение в итоговом документе. На наш взгляд, это является удачным примером конструктивной гражданской активности.»

«— Ирина Даниловна, как один из разработчиков Стратегии, что можете сказать о перспективах Югры?

— Выполненные анализ и прогноз социально-экономического развития ХМАО — Югры позволяют сделать однозначный вывод о том, что при всех сценариях Югра будет локомотивом социально-экономического развития России, оставаясь главным нефтедобывающим районом страны и мира. Главным драйвером экономики округа станет инновационное развитие всех отраслей, и в первую очередь нефтедобычи. Внедрение новых технологий в нефтедобычу позволит вовлечь в разработку трудноизвлекаемые запасы углеводородов и обеспечит высокую рентабельность разработки нефтяных месторождений. Югра должна стать главной инновационной площадкой нефтедобывающей отрасли, где будут отрабатываться и внедряться все самые передовые технологии. Социальная сфера будет существенно модернизирована в направлении обеспечения доступности и высокого качества услуг образования, здравоохранения, культуры и спорта. Один из самых комфортных для проживания регионов России — это реальная перспектива Югры.»

«Да-да, интересно, что первично, депрессивность региона или неспособность руководства региона написать стратегию выхода депрессивного региона из депрессии? 🙂

По теории динамических способностей ответ однозначный — первична неспособность 🙂

И даже первые шаги в развитии способности делают в обратном направлении. Смотрим дальше…»

«Мы уже соскучились по новостям из Омска, не правда ли? Пока никаких сенсаций.

 

Мы планировали завершить разработку стратегии еще в апреле, но, когда мы вышли на общественное обсуждение, а в этом тоже была цель — вовлечь в обсуждение как можно большее количество омичей, на нас посыпались (!) пожелания (?). Оказалось, не все готовы были сразу высказать предложения (?), и мы пошли осознанно на то, чтобы перенести окончательное формирование стратегии на май (?). Сегодня предложения продолжают еще поступать.

 

И есть направления, которые не увидели ни Strategy Partners Group (!?), ни правительство Омской области 😊

 

Есть интересные предложения по логистике, по развитию транспортной инфраструктуры. Не до конца был проработан вопрос социальной направленности (!).

 

Самое главное, что стратегия не будет законсервированным документом, который нельзя менять. Мы готовы и дальше вносить коррективы. В мае примем костяк, а дальше на него будем наращивать мясо» 😊

«И еще оттуда же:

О реорганизации правительства

Сейчас Strategy Partners Group изучает функционал министерств и самих работников министерств, чтобы их обязанности не пересекались. Эту работу мы рассчитываем закончить в мае. Мы провели уже первые шаги и по сокращению штатов, сократили около 500 человек в правительстве Омской области. Впереди второй этап. Может быть, придется ряд министерств, условно говоря, реорганизовать. Мы посмотрим сначала, какие рекомендации даст группа стратегических консультантов, и тогда уже четко будем понимать, какие меры нужны, чтобы система прогнулась. А если не прогнется, то придется ее немножко сломать, чтобы она прогнулась.

Очень интересный эксперимент. Будем следить.»

«Немного отзывов: в стратегии все либо слишком общо, либо слишком конкретно, но не учитываются тенденции по более крупным аспектам той же нефтехимии. Поэтому необходима доработка, необходимо учесть все нюансы,

Источник новости — РИА Омскпресс

 

Как это не учли тенденции?

Напомним, SPG разработало стратегию развития нашего региона по предложению президента Сбербанка Германа Грефа, которое он озвучил во время визита в Омск летом прошлого года. Стоимость контракта со Strategy Partners Group составила порядка 30 млн рублей, однако источником этих средств стал не региональный бюджет, а Сбербанк и крупный омский бизнес.»

«Медельин мы еще рассмотрим, когда будет достаточно информации, а вот Омск вот он, готовенький.

Небольшая цитата: Стратегия социально-экономического развития Омской области до 2025 года (далее – Стратегия) определяет: стратегическое позиционирование Омской области в долгосрочной перспективе для понимания населением, хозяйствующими субъектами и инвесторами путей и способов построения инновационной экономики, создания условий для раскрытия человеческого потенциала, повышения конкурентоспособности Омской области.

 

Комментарии:

  1. Я не понимаю, как может стратегия определять стратегическое позиционирование для понимания чего-то…??? Она может, конечно, разъяснять что-то для понимания, но как сюда вплетается смысл стратегического позиционирования я не понимаю. У меня одного такое ощущение?
  2. Словосочетание «стратегическое позиционирование» говорит о том, что исполнители являются адептами концепции рыночного позиционирования Портера, которая и для бизнеса-то спорна, а каким-то образом позиционировать регион это уже за гранью. Омск — кузница полипропилена. Так что ли? 🙂
  3. Про инновации, потенциал, конкурентоспособность как таковые вроде правильно, будем читать дальше…»

«Немного о правительстве… и, возможно, об их отношении к проекту стратегии…

 

На форуме участников обсуждения по конкретным темам, как это принято на подобных мероприятиях, разбили по секциям. Набралось десять секций. В «Секции №1» должны были обсуждать тему «Правительство». Среди заявленных в списке участников секции были министр образования Сергей Алексеев, министр культуры Владимир Лапухин, замминистра строительства, транспорта и ЖКК Юрий Ерехинский и другие. Однако их не было даже на открытии всего форума. И кабинет с табличкой «Секция №1» оставался пустым, в то время как в остальных девяти проходили жаркие дискуссии. Во второй половине дня, при подведении итогов обсуждений, модератор сказал про секцию министров: «Они не готовы». Любопытно, что оценку работы правительства эксперты Strategy Partners дали еще перед тем, как разойтись по секциям. Как мы уже сообщали, руководитель Strategy Partners Александр Идрисов заявил, что по сравнению с другими территориями власти нашего региона работают медленно: «Нужно учиться принимать решения быстро… Я понимаю, что правительство еще находится в стадии становления, есть проблемы организационного плана, имею в виду распределение полномочий».»

«Знакомлюсь со Стратегией Омской области.

Цитата: «К сильным сторонам Омской области относятся:

— благоприятный портфель кластеров;»

При этом слово «кластеров» в документе встречается впервые. Оригинально. Почему благоприятный и для кого тоже непонятно.

 

Далее: «важнейшим фактором роста экономики Омской области на среднесрочную перспективу станет привлечение прямых иностранных инвестиций.» И это в стране, которая миллиарды вывозит за рубеж. Но это так, к слову.

 

Пункт 4.1. Рост конкурентоспособности экономики Омской области — содержит всё, что угодно, но не вопросы повышения качества управления. Как компания SPG, занимающаяся разработкой стратегии не отмечает, что на уровне региона должна быть создана система регионального стратегического управления для координации стратегических проектов предприятий и областной администрации? Это еще раз подтверждает, что пресловутое «позиционирование» ставится во главу угла, а способность постоянно выявлять и эффективно использовать возможности среды, т. е. иметь качественное стратегическое управление на уровне региона, не воспринимается как основной источник долгосрочной конкурентоспособности.

 

В пункте про эффективность госуправления пишут про увеличение доходной базы. Нормально? :)»

«Также не понятно, почему в условиях несбалансированного развития кластеров, на первоначальном этапе планируется развивать уже развитые кластеры, например, нефтехимический и пищевой, которые в нынешних условиях вполне могут развиваться самостоятельно и не имеют сильного падения за плечами. Такой подход только усилит несбалансированность развития. Это явно рука тех, кто заплатил половину за разработку стратегии. Что касается высокотехнологичного кластера, то полностью согласен, тем более он как раз повышает и трудовой потенциал и много чего, т. к. машиностроение, тем более высокотехнологичное, обычно является локомотивом развития.

 

Про развитие системы стратегического планирования нашел в п.7, что не может не радовать.»

«В целом дельные мысли, конечно, есть, куда без них.

Непонятно структурирование документа. Например, после сценариев идет пункт «этапы реализации стратегии», а сами цели идут далее.

В целом документ, конечно, на миллион долларов не тянет 🙂 Может это выжимка из какого-то внутреннего более красивого документа???

Хоть бы две картинки сделали: стратегическую карту и укрупненный план реализации программ. Без этого документ не только трудно воспринимается, но и вообще непонятно с чего начинать, как взаимосвязаны этапы, цели и все остальное. В общем такими темпами на операционализацию еще миллиончиков 10 надо будет отдать 🙂

 

Вот, например, читаем в начале документа: «- определены механизмы реализации Стратегии и основные индикаторы достижения стратегических целей социально-экономического развития Омской области до 2025 года».

А в конце документа по этому поводу читаем, что механизмами являются: проектные офисы, межведомственная координация, КПЭ руководителей, повышение квалификации, создание Корпорации развития и Агентства поддержки.

Можно это назвать стратегическим откровением, но не частью стратегии, я ожидал конкретных цифр и сроков, тут какие-то общие слова…»

Я считаю, что сбалансированное развитие, это не создание благоприятных условий для развитых кластеров, а создание таковых для неразвитых… И какими бы благими намерениями не объяснялось обратное, это ведет только к увеличению разбалансированности…

«Ну, как я понял, связь с инфраструктурой уж очень опосредованная. Вот, например, в Москве, развитие социальной инфраструктуры было очень сильно ускорено «неофициальными» результатами выборов. Какое там ВТО?

А вопросы перетока денежных потоков из таможенных сборов в налоговые поступления от прибыли вообще «не так сразу», «неоднозначно» и «непрозрачно»… Например, можно констатировать, что открытие автомобильного рынка однозначно приведет с сжатию внутреннего производства, а это рабочие места, доходы населения и еще одна гиря на весы дисбаланса столиц и регионов…»

«Андрей, немного не понял первую часть про собственников и ГД…

Почему отрасли не могут устареть? Создаются новые отрасли и рынки — это новые, а существующие уже автоматически устаревают. Вот, например, проводная связь и беспроводная связь… Про инновации отдельный разговор заводить не охота, тем более есть отдельная ветка…»

«- Надо отдавать себе отчет в том, что отверточная сборка, — решение временное, необходимо приобретать технологии либо переводить в регионы производство зарубежных станков, — высказал позицию своего ведомства на выездном совещании в Екатеринбурге с организациями ОПК и производителями металлообрабатывающего оборудования первый заместитель министра промышленности и торговли РФ.

 

Как видим, на данный момент они рассматривают только две опции, причем разработка своих технологий в их состав не входит, по крайней мере так задача даже на совещаниях не ставится.

 

Пытаются применять угрозы: «Сегодня в Свердловскую область заходят производители оборудования, нацеленные именно на локализацию производств. Естественно, они получат преимущество. Смотрите, как бы вам не опоздать.»

 

С другой стороны нас уверяют, что «показатель серьезности намерений государства — первые итоги реализации госпрограммы развития станкостроения. Завершен ее начальный этап, на его выполнение из федерального бюджета израсходовано 7 млрд рублей. Результаты работы таковы: разработано 7 новых видов инновационных обрабатывающих комплексов, в том числе крупногабаритный портальный, аналогов которому нет, комплексы для нано обработки материалов в оптической, оборонной промышленности.»

 

Надеюсь, из этих 7-ми млрд много WIP, а то по миллиарду за вид станка многовато будет. Надеюсь, что эти инновации не только на бумаге.

Хотелось бы посмотреть упоминаемую стратегию Минпромторга, но в целом давайте попробуем оценить следующим образом.

Сейчас узкое место — оборонка, которую мочили разве что не в сортирах, и которая сейчас объективно не может выполнить требования военных по перевооружению, обусловленных внешними факторами. Поэтому деньги в это (и как следствие в станкостроение) будут вкладываться немалые, т. к. пятки уже обжигает.

 

А по поводу эффективности освоения этих средств (то бишь реализации стратегии) мне приходит на ум компания по ремонту дорог и мостов. Выделены огромные деньги. Работа кипит, только междугороднее автомобильное сообщение хоть и не такое трясучее как раньше, но почему-то ехать гораздо дольше, чем ранее по разбитым дорогам. Пробки даже ночью. Модернизация, однако.»

Я думаю, что даже при указах и действиях, аналогичных организации заградотрядов, т. е. предельно жестких мерах, не способна. И причина не в бюджетах, целях, указах и т. п., а в более тонких материях, которые мы тут изучаем и обсуждаем.

«Павел, это не парадокс, а нормальное явление в нынешних условиях.

Примеры организации производства зарубежных станкостроительных фирм в РФ есть (недавно проскакивала новость про японцев), но проблема в том, что мы много десятилетий находимся в позиции догоняющего вместо того, чтобы решить ключевую для производства передовой продукции проблему. Без передового развития средств производства не может быть передовой продукции по определению (для массового производства в особенности). Насколько я понимаю, страны, которые совершили технологические рывки, начинали именно с развития средств производства.»

«Интересно про Калужскую область.

Администрация Калужской области сделала ставку на создание индустриальных парков, предварительно изучив опыт разных стран, которые применили этот же механизм. Парки – это специализированные территории для комфортной производственной деятельности, с готовой инфраструктурой, удобной логистикой, льготным налогообложением, упрощенным администрированием.

«Так проще бороться с бюрократией и с коррупцией, – объяснял свою стратегию губернатор области Анатолий Артамонов. – К примеру, сейчас на оформление земельного участка для потенциального инвестора у нас уходит 10-20 минут, а не месяцы. Главное, чтобы инвестор не наносил вреда окружающей среде и соблюдал необходимые формальности. Мы создали агентства и фонды для привлечения иностранных и российских инвесторов с целью регионального развития. Идет перманентный процесс подготовки и переподготовки персонала для этих институтов, где работают специалисты с обязательным знанием иностранных языков».»

Наталия, согласен, это как раз полностью соответствует утверждениям концепции динамических способностей. Но это действует в условиях легкого или прямого доступа к технологиям или необходимым средствам производства, когда возникает возможность «оркестрирования» ими (в терминологии авторов концепции). А для оборонных отраслей такой легкий доступ как раз и является проблемой. Но, конечно, это каким-то образом компенсируется за счет тех же технологических и конструктивных решений или за счет переплаты за необходимые технологии. Ибо «хочешь жить — умей вертеться».

«МОСКВА, 7 авг. — РИА Новости. Проект стратегии развития Российской академии наук сейчас дорабатывается и будет предложен к обсуждению научным сообществам до сентября, заявил РИА Новости вице-президент РАН Валерий Чарушин.

 

«Мы сейчас разрабатываем проект стратегии. Завтра (в четверг) пройдет заседание рабочей группы. Через неделю (проект) разместим на сайте РАН. В итоге, наверное, проект будет обсуждаться в начале сентября на общем собрании академии», — сказал ученый.

 

О разработке стратегии развития РАН было объявлено в конце мая.»

С учетом прошедших событий стратегия РАН представляет собой идеальную интригу. Интересно, кто исполнитель?

Про стратегию пока ничего не слышно, слышно только вот это: «Проявление этой радикальности не заставило себя долго ждать. Участники конференции абсолютным большинством голосов (около 20 голосов «против» и несколько воздержавшихся), отдельным голосованием, приняли следующий пункт резолюции: «Мы квалифицируем действия всех должностных лиц, взявших на себя ответственность за законопроект, как деструктивные, некомпетентные и преступно безответственные. Мы выражаем недоверие заместителю председателя правительства РФ О. Голодец и министру образования и науки Д. Ливанову и требуем их отставки».»

Выше есть замечания про «не тех выбрали» и т. п. Надо все же отметить, что нынешняя власть отдает долги, набранные предыдущим правительством, и платит за газ по тарифам, спровоцированным предыдущим правительством, поэтому у них гораздо меньше возможностей поддерживать экономику госрасходами, результат чего мы и наблюдаем.

Наталия, мы экономику обсуждаем или Ваши личные потребительские реалии? Если просто, то «газ», если сложно, то подумайте из чьих тканей делают платья местные дизайнеры? На чем привозят кофе, которое вы пьете утром? На запорожце или на Богдане? Какие комплектующие запорожца производятся локально? Из чего сделаны заправки, на которых вы заправляетесь? Чем делают дороги, по которым вы ездите? Где сделан компьютер, на котором вы печатаете это сообщение? Где берется оборудование для организации доступа в интернет, через который мы с вами общаемся? Телефон, пот которому вы говорите, сделан в Одессе? Кто сделал обои, полы, плитку и мебель, которая у вас в квартире и на работе? Спросите у парикмахера чьего производства ее ножницы и машинка? И да, все местное, чем вы питаетесь или используете в быту, делается с использованием импортного оборудования. Так что, кредиты берутся именно для того, чтобы сохранить или хотя бы не резко снизить уровень жизни… иначе «ОЙ».

«А между тем «несмотря на Генеральный план, Стратегию Развития Омска до 2025 года и другие документы реальных средств на решение проблем у городского бюджета нет.»

 

Неужели они даже по финансам стратегию не сбалансировали???»

«Я думаю, футурологи должны быть выше отраслевых экспертов и работать в гораздо более многомерном информационном поле и не только в экономическом и технологическом, но и политическом, социальном, геополитическом, психологическом и т. п. включая климат и т. д.

 

Я бы не стал прогнозы Минэкономики относить к футурологическим, горизонт планирования не тот (какие конкретно прогнозы имеются в виду?), но использовать их можно и нужно, но, как показывает практика, они несколько оптимистичны, что также нужно учитывать.

 

Владислав, именно поэтому, прогнозы на основе предыдущих периодов в изменившихся условиях некорректны — зная поведение системы, люди заранее предпринимают меры противодействия. Примеры несбывшихся прогнозов по поводу механики кризисов (на основе великой депрессии) тому доказательство.»

«Павел, в этом подходе есть логика только в одном случае — если нет перегрузки и нет деградации.

Но в реальности концентрация ресурсов на отдельном участке вызывает эффекты, которые влекут перегрузку инфраструктуры регионов реципиентов трудовых ресурсов (см. г. Москва) и деградацию регионов доноров по большинству параметров развития.

Можете объяснять эти эффекты какими угодно благими намерениями, но в реальности, намерение модернизировать что-либо, например, транспортную инфраструктуру, сталкивается с такими гримасами реальности, косвенные убытки от которых гораздо значительнее.

Подойдет ли в качестве примера проблема качества реализации тех или иных проектов? Вот, например, стройки дорог, мостов и развязок. Развязка на метро Сокол близится к завершению, но ее строят почти 10 лет. Какой совокупный эффект от этого?

Насчет разрабатываемой программы переселения всех и вся… А кого переселять будут? Или это военная тайна? :)»

«Ознакомился со стратегией 2030СПб. В целом, конечно, она сделана на гораздо более высоком уровне, чем то, что мы уже здесь обсуждали.

Понравился социальный аспект, то, чем прежде всего и должны быть озабочены муниципальные органы (качество жизни, образование, здравоохранение, среда, человеческий капитал и т. п.).

Нет или не запомнился бенчмаркинг с другими городами.

Вопросы реализации как всегда раскрыты очень поверхностно, туда запихнули список критических факторов успеха, без целевых значений, конечно же.

 

Ну и, в качестве десерта, цитата 🙂

Кризисные сценарии, связанные с обвалом цен на мировых рынках сырьевых ресурсов, резким снижением физических объемов российского экспорта, введением против России международных санкций, развертыванием масштабных военных конфликтов, возникновением техногенных или экологических катастроф глобального характера, в Стратегии не рассматриваются.

 

А зря, ведь как раз в таких случаях надо иметь четкий план действий по развитию города даже в кризисных условиях. При благоприятных условиях провалы в планировании и стратегии не столь заметны…

Есть версия, что ВОВ была выиграна в большой степени из-за того, что имелись четкие планы эвакуации промышленности на восток в случае войны.»

«Ну, на самом деле, надо признать, что российская действительность и специфика состоит в безграмотном управлении и, что хуже, нежелании грамотному управлению учиться и применять его на практике.

Управление проектами это частный случай, но очень вредный для общества. Ладно там космодром, а вот развязка по соседству в 4 раза дольше строится, это уже прямой вред каждому. Но это, конечно, из-за буратин-рядовых исполнителей, которые тоже ничего не хотят.»

Читал про Маска с удовольствием, но всегда в голове возникал вопрос. Не будет ли идея перемещать человека на другие планеты, ввиду её ресурсоемкости, той самой соломинкой, которой сломает спину человечеству? Нет ли тут экологического подвоха? Это же огромный вред окружающей среде. Не лучше ли эти деньги пустить на какие-то реальные дела в области ограничения избыточного потребления, которое действительно является проблемой?

«Поясню, почему я начал рассказывать о #rytsevproject с межотраслевого баланса. Дело в том, что сложившаяся сегодня глобальная экономическая система имеет множество недостатков, вызванных отсутствием механизмов балансировки развития. Это приводит к тому, что современные тенденции направлены на худшие антиутопические кошмары, которые только можно себе представить, от глобального загрязнения и гибели большей части живой природы до полномасштабного ядерного конфликта. Современные глобальные институты (МВФ, ООН и т. д.) и все так называемые демократические или так называемые тоталитарные правительства находятся во взаимном «танце смерти». Стараясь «наступить друг другу на ногу» они ведут нас явно в сторону от устойчивого и сбалансированного развития мира. При этом, учитывая реальные, а не декларируемые интересы правительств (об этом позднее), они никогда не смогут создать реальные механизмы и архитектуру справедливого глобального управления для устойчивого и сбалансированного развития мира. Такие возможности предоставляет применение концепции межотраслевого баланса. Новым словом в моём проекте является то, что ранее подобные системы внедрялись на уровне государств. Я же разрабатываю концепцию единой платформы.»

До смешного похоже на день Земли. Маленькая часть человечества посвящает земле один день в году, всего лишь выключив часть освещения, а в остальное время живёт по полной. Уверен, что делать мир лучше мы начнём тогда, когда 100% деятельности каждого человека будет направлено именно на эту цель. Без создания новой системы сбалансированного управления глобальной экономикой это невозможно.

4.0 предполагает не только революцию, но и значительную вероятность сингулярности, о чем косвенно говорится в статье. Изменение существующей траектории — это большой вызов. Я верю, что те, кто смогут мобилизоваться, достигнут цели. Однако разрозненные усилия на постсоветском пространстве не вызывают оптимизма. И методы, типа «предотвращение их выезда за границу» не помогут. Предотвращение грядущих дисбалансов возможно только в рамках новой системы сбалансированного управления глобальным развитием.

«Попробую давать цитаты для обсуждения: проблема перекоса внутреннего инновационного спроса в сторону импортных инноваций связана не только с падением базы этого спроса, но и с уровнем конкурентоспособности местных инноваторов по сравнению с зарубежными.

Если первая причина напрямую связана со сжатием внутренней промышленности, как основного потребителя инноваций (наряду с конечным спросом) из-за структурных изменений экономики в сторону сырьевой, то вторая причина связана с дефицитом так называемых дополняющих инновации активов.

Инновации сами по себе, без дополняющих активов (в том числе производственных и маркетинговых и т. п.) редко находят сбыт.

Не кажется ли вам, что мы нашли причину вековой проблемы утечки изобретений за рубеж и возвращения их обратно в качестве готовой продукции?»

«При этом бизнес-школы и исследовательские центры, типа Сколково, явно не являются критически важными механизмами на пути внедрения инноваций. Дело в том, что в сфере образования, как одной из самых открытых, существует множество возможностей и ресурсов (в том числе и финансовых), которые дают, с известными ограничениями, значительной части общества возможность получить практически любое образование, в том числе и зарубежное.

В то же время, хорошая инфраструктура, фрагментарно создаваемая в России (например, логистическая, в виде улучшения сети федеральных дорог), одновременно с улучшением качества жизни и возможностей ведения бизнеса, только облегчает проникновение и давление иностранной конкуренции на местных производителей, которые и так страдают управленческим и технологическим примитивизмом»

«Если инноватор не имеет под управлением или не может получить в свое распоряжение необходимую для внедрения инновации инфраструктуру, то его место неизбежно занимают имитаторы и последователи, подчиняясь потребностям потребителей, выраженную в роли спроса на инновацию.

Таким образом, именно потребители определяют спрос не только на саму инновацию, но и на её последующее копирование, в связи с тем, что авторы не могут удовлетворить возникающий спрос.»

Теперь же речь идёт о том, что целая культура, которую не интересуют вопросы долгосрочного развития, уже не рискует, нет, уже проходит через процесс исторического и, не побоюсь этого слова, эволюционного проигрыша. Этот болезненный процесс длится уже несколько десятилетий, с тех самых пор, когда приоритеты долгосрочного развития сменились на другие. Праздничная мишура и телевизионная вакханалия лишь призвана сделать этот процесс физически менее болезненным. Чтобы эволюционно проигрывать (исчезать) было не так горько и обидно.

«Назовем это синхронизацией стратегических целей на государственном и личностном уровнях. Такая синхронизация (а кому-то будет более понятен термин когерентность) является необходимой для успешного развития общества независимо от степени либеральности или тоталитарности той или иной политической системы в стране.

В последние десятилетия мы не наблюдаем усиления такой синхронизации между властью и обществом на различных уровнях. Скорее растёт уровень противостояния, которое принимает особую, бесшумную форму.»

В контексте государственного управления такая проблема имеет двоякое проявление: с одной стороны, из-за масштабности и долгосрочности решаемых проблем роль дополняющих ресурсов становится более заметной, но не всегда осознаваемой. А с другой стороны, по этим же причинам (долгосрочности и масштабности) размывается ответственность за результаты.

В моей практике была одна компания, которая выбрала стратегию глобализации. Мое предложение, что у глобальных компаний внутренняя переписка происходит на английском языке и следует постепенно внедрять такой подход и корректировать корпоративную культуру под глобальный бизнес, не получило одобрения. Итог ясен — стратегия провалилась. А Казахстан принял правильное решение, в условиях существующей турбулентности стоит поднапрячься и стать более подготовленными для работы на мировых рынках.

Система власти в государстве — гораздо сложнее представленной классификации. Демократия не гарантирует правильных действий, а диктатура далеко не обязательно является причиной неправильных решений. У каждой системы есть свои преимущества и недостатки, которые в одном обществе будут иметь разные вес и разные последствия для долгосрочного развития и качества жизни. Тем более, что на долгосрочное развитие влияет множество других факторов, помимо указанных коммуникаций или действий.

Известно где, проиграло холодную войну по нескольким причинам, в частности из-за того, что качество планирования к 80-м годам деградировало. Планы стали создаваться и выполняться формально, перестала работать обратная связь. Когда это работало, страна развивалась огромными темпами. Но если у вас есть более конкретный вопрос, то я готов обсудить.

К сожалению, цели на определённом этапе развития системы управления страны превратились в догму, что мешало правильному реагированию на изменения. Китай, в отличие от нас, поступил гораздо более эффективнее и в результате у них 30 лет роста на основе планирования экономики, а у нас распад страны и как минимум 30 лет деградации.

Как почему? Меня интересует экономическое развитие страны, и я хочу понять, насколько правильные методы планирования этого развития применяют в министерствах, которые за это отвечают. Поэтому я хотел бы обсудить данную конкретную таблицу и то, какие конкретные управленческие решения были по ней приняты.

«Конечно, не согласен. Производительность труда — это не параметр, которым нужно непосредственно управлять, т. к. он зависит от множества причин. Это интегральный показатель того, как организовано производство товаров и услуг в конкретной экономике. Предлагаемая вами структура в существующей системе управления будет бесполезной, тем более что, как вы говорите, никто из руководства не собирается этим серьезно заниматься.»

Alex Boiko, возможно вы и правы, но плановую экономику вряд ли можно назвать ручным управлением. Именно при плановом управлении происходили значительные прорывы в развитии.

Время существования СССР уже сравнимо с продолжительностью постсоветского периода, но всё ещё находятся люди, которые на него кивают. Ну-ну…

Oleksii Kharsun, если вы под автором имеете в виду меня, то так и пишите. Слова про движение и цель принадлежат Эдуарду Бернштейну. В связи с этим ваш комментарий про Троцкого не только ошибочен, но и говорит о том, что вы и в Троцком не сильно разбираетесь. Читали хотя бы что-то у него? Он прямо писал о лозунге Бернштейна: «Как философия рабочей партии — это бессмыслица и пошлость». А что касается того, кто является адептом и какой теории, то я задам встречный вопрос, вы с управлением качеством знакомы? Знаете, за счёт чего достигается высокий уровень качества чего бы то ни было? «

Попрошу быть точным при наклеивании ярлыков, Троцкий никогда не говорил про то, что движение всё, а цель ничто, а наоборот высмеивал этот лозунг. Поэтому сравнение с Троцким мне лично лестно, но ведь вы приплели совершенно противоположный лозунг. Троцкий вроде говорил, что цель оправдывает средства? Так что будет лучше вдаваться в подробности, особенно, если это затрагивает личные интересы. Деминг для вас какая-то икона прям, перестаньте на него молиться, он основоположник, нужно идти далее. Есть целая наука по управлению качеством и в моих методологиях она тоже использована. Основная мысль такая, что если вы хотите получить качественный результат, то это качество должно быть на каждом из этапов создания этого результата. Вы же надеюсь, не считаете, что на вашем производстве какой-то производственный этап происходит только ради движения и не для производства продукта (цели)? Поэтому ещё раз: моя методология создана как раз для достижения цели без броуновского движения, которым обычно занимается большинство управленцев и которое приводит вот к такому вот результату.

Вы про какую задачу говорите? Если про фундаментальное изменение вектора развития, то примеров много и в СССР, в Китае и в других странах, поколения тут не причём, вопрос грамотного управления. Я имею в виду грамотные цели, стратегии и действия по их реализации.

Тут дело не во мне, изменить ситуацию со стороны невозможно, просто каждый на своём месте должен осознать, что то, как мы живём и работаем сейчас это путь в никуда — мы отстаём и редкие отдельные успехи ничего не значат. Сейчас должен быть длинный абзац про то, как каждому человеку и каждой организации нужно ставить свои цели и разрабатывать стратегии их реализации, но ведь это и так понятно, что является главным в процессе изменений и что именно с этого главного и нужно начинать.

Nadezhda Ivanova, китайцы начали с того, что не стали забивать «гвозди в крышку гроба коммунизма» и отложили политические реформы. Что было в СССР мы все прекрасно знаем, но если хотите, можно обсудить, а то все по-разному воспринимают одни и те же события.

Основные отличия, которые я вижу, это планирование и постепенность трансформаций, это главное отличие подходов. Из того, что было сделано за 30 лет можно заключить, что целью реформаторов в СССР было похоронить коммунистический строй, а в Китае развить экономику страны и повысить благосостояние людей. Что ж, все достигли своих целей, можно поздравить.

Мне бы хотелось построить подобный график развития стран с учетом развития/деградации природного и человеческого капитала. Кто знает, где можно найти такие данные и какой показатель учитывает это в максимальной степени?

Нашёл исследование по «зелёному» ВВП Украины. Цитата: «расхождение между традиционно рассчитанным и «зеленым» ВВП за 2001-2007 гг. в среднем равнялось 4,6%». При этом указывается что это заниженная оценка. Если считать, что каждый год реальный ВВП был ниже на 4,6%, то за 30 лет мы уменьшили ВВП в 4 раза. Поздравляю. Источник выложу, если попросите.

Да, я так и планирую сделать, но ещё добавлю данные по деградации природного и человеческого капитала. И это будет бомба.

«Да, в точке бифуркации Китай пошел по одному пути, РФ по другому. Но для каждого это была своя точка и таких точек довольно много»

Да что там компании, целые страны перестали существовать…

Evgeny Levkin, смена режима, как показывает практика, вызывает социальные конфликты и не решает проблему окончательно. Ибо человек слаб. Я лично разрабатываю добрый Скайнет, который освободит всех полуграмотных и склонных к коррупции управленцев от столь тягостных для них обязанностей.

Alexander Dzisko, в 80-е годы уже не на что было смотреть с точки зрения управления. Закрытие проекта ОГАС стало точкой обратного отсчёта.

Сергей Макиенко, Троцкий об этом ещё в 30-е годы писал в своей книге «Что такое СССР…» И реальным триггером была не смерть Сталина, а достижение паритета и снижение внешней угрозы.

Если даже идей нет, то о какой конкуренции можно говорить. Так и исчезают целые цивилизации.

Alexander Dzisko, Кропоткина читал, да, только не помню название книги, как раз про то, что вы и сказали, социальные отношения и нравственность. То, что общество и отношения между людьми деградировали не вызывает сомнений. Проблема в том, что это путь на дно, а затем ещё на одно дно и так далее до субъектов отношений. В 19-м веке были народники, которые хотели изменить народ снизу, не получилось, потом пришли советы, которые хотели изменить народ сверху, получилось, но потом советы сами деградировали. Сейчас уже нет таких дураков, как народники, как и таких умных, как советы, вот и результат.

Alexander Dzisko, да, это динамика ВВП к 1985 году. Что касается синтеза коммунизма и капитализма, то это невозможно, т. к. коммунизм невозможно построить в отдельно взятой стране, о чем известно уже более 100 лет. Несмотря на то, что в СССР был как бы построен развитой социализм, все без исключения работники и население в целом находилось под гнётом капитала, т.к. они были вовлечены в геополитическое соревнование двух систем и невзирая на социалистический строй приходилось пахать и за себя и за того парня за Одером, которого заставляли пахать, казалось бы совсем другие экономические и чуждые капиталистические механизмы. А вообще вся политика Китая, разумеется, формируется на базе действующих идеологических, ментальных и экономических реалий, так что вы правильно сказали про конфуцианский менталитет, коммунистическую идеологию и капиталистические реалии в виду вовлечение в глобальную капиталистическую экономику.

Alexander Dzisko, да, но у меня есть подозрение, что следующей социально-экономической формацией может быть глобальный экологический тоталитаризм. Это когда за превышение выбросов СО2 будут лишать чего-то очень нужного, например, денег, свободы или даже жизни.

Наконец-то удалось приблизительно посчитать экологически скорректированный ВВП и его динамику с 1990 года. Это шок! Всех поздравляю! Так держать! Подробности здесь https://strategium.space/news/state-strategies/#i-7

Alexander Dzisko, в том то и дело. У меня есть версия, что. помимо основной причины (первопричины), состоящей в неграмотности и низком качестве управления, такая динамика обусловлена и тем, что часть народа объявила Великую Всероссийскую Забастовку, году этак в 93, когда стало понятно, что к чему. Это форма забастовки хитрая и учёным ещё предстоит выделить её в отдельный тип 🙂

Да, ваш график вводит в заблуждение и не акцентирует на том, что за последние 30 мы топчемся на месте, в то время как остальной мир стабильно развивается, а Китай развивается стремительно.

Ivan Kachatkou, смешной у вас жаргон. И странная аргументация. Ведь мои графики, которые учитывают экологический ущерб, как раз подтверждают, что цифрам ВВП, особенно дутым, верить нельзя. Реальность гораздо хуже. И я эту реальность визуализирую, и именно на неё вы реагируете. Но жаль, что вы (с римским клубом, конечно же) ничего не предлагаете, кроме слабых намёков на качество и структуру ВВП (что я полностью поддерживаю). Поэтому давайте поговорим об экономической сложности. Вот в этой статье есть глава с кратким анализом понятия Ecomonic Complexity https://strategium.space/news/management-primitivism/#i-7 Надеюсь, вы подберёте ещё больше красочных аналогий, буду рад, если часть из них окажется полезными не только для меня.

Konstantin Suvorov, средств у кого-то лично может и не быть, как и сейчас, но развитие средств производства, как мы видим, не ведёт к снижению объема производства всяческих благ в виде товаров и услуг. Кризисы лишь обнуляют лишнюю часть производимой ценности, которая не пользуется реальным спросом у потребителей. А раз так, то объем производимых благ не уменьшается, а значит, сколько бы средств у вас не было, эти блага будут вам доступны. Таким образом, переход на автоматизированное производство просто изменит существующую систему распределения благ, в частности, большая часть населения будет получать необходимые для жизни товары и услуги практически бесплатно или через базовый доход. Представьте себя лежащим под банановым деревом, которое вам нужно будет только поливать. Автоматизированному банановому дереву останется только терпеть и производить только то, что вы действительно съедите. Но, конечно, самые лучшие бананы будут у тех, кто выращивает автоматизированные банановые деревья.

Armen Gazarov, да у китайцев с поддержкой государства всё нормально. Если будет нормальная операционка и экосистема, то с такого огромного внутреннего рынка выйти на глобальный вполне возможно. А как это может быть показывает Тикток.

Николай П., коррупция определяется конкретным человеком, дающим или берущим взятку, или всё-таки системой? Вот был человек, жил не тужил, не брал взятки, а тут начал брать. Один и тот же человек, заметьте. Причем он может это делать даже с использованием упомянутых вами передовых технологий.

Да какие тут шутки. Я недавно посмотрел фильм «Как я провёл этим летом». Там про поколения хорошо тема раскрыта. Может быть я категоричен, но у этого поколения есть шанс не встать у руля вообще, т. к. у него будут стоять иностранные специалисты 🙂

Светлана Федорова, это как посмотреть. Природа не терпит пустоты. Слабое государство, говорите? В чём же слабость? Лишь в том, что существующие регулирующие «мощности» используются не в интересах общества, а в интересах «кого надо». Примеров тьма. К Украине это тоже относится.

Заметил, но не стал сразу обращать внимание, что вы воспринимаете то, что еще осталось от Советского Союза, как «пустое место». Это особенности вашего восприятия окружающего мира. Я не буду разбираться в том, кто и что способствует тому, что вы страну, которая имеет пилотируемую космонавтику, атомную энергетику полного цикла и другие ядерные технологии, авиационную и другую промышленность, сравниваете с Японией 19-го века и Кореей 60-х годов 20-го века. Это что-то психологическое, возможно, либерально-интеллигентское. И именно такой аутоагрессивный подход к стране уже 30 лет планомерно разрушает достигнутое. Так что похоже, что это вы живёте мифами и ещё пытаетесь тут поддерживать всякое бумажное барахло из недр крайне неэффективной системы управления экономикой. Эта стратегическая бумажка в посте ничего не значит, это просто для отвода глаз, имитации деятельности и оправдания этой деятельности.

О внедрении системы стратегического планирования:

  1. Почему только планирование? Если говорить о системе, то она должна охватывать весь цикл управления, в т. ч. и планирование. Акцент только на этой части управленческого цикла вызывает довольно много проблем при внедрении систем стратегического управления, т. к. при такой постановке задачи предполагается, что планы отдельно, а всё остальное отдельно.
  2. Проблема заключается не столько в физическом формировании стратегических планов. Полчища планировщиков нарисуют вам такие супермегапланы, что можно будет только позавидовать (они и сейчас этим и занимаются).
  3. Проблема заключается в динамике трёх типов обратной связи для коррекции проектов по реализации стратегии (1), самой стратегии как способа достижения целей (2) и целей (3). В существующей архитектуре управления требуемая для динамичного развития динамика корректировки этих трех уровней не может быть достигнута.
  4. В чьих интересах будет действовать система стратегического управления? В существующей системе управления стратегии разрабатывали и будут разрабатывать не в интересах сбалансированного и динамичного развития страны, а в интересах отдельных групп.

Инновации

инновационная деятельность инновационное развитие управление инновациями инновации в менеджменте

Ресурсный барьер для стартапа в отсутствии необходимой инвестиционной инфраструктуры может быть непреодолимым, в то время как для крупной компании потенциальный рынок инновации может быть не слишком привлекательным. Получается, что кто-то не может создать инновацию, а кому-то это не очень-то и нужно. Это также отрицательно влияет на появление и внедрение инноваций.

«Внутренняя конкуренция в компаниях также влияет на инновационный процесс. Важную роль имеют способности фирмы фокусировать свои усилия на разработке и внедрении в свои продукты позитивно оцениваемых потребителями инноваций.

Эта способность зависит от того, как устроено взаимодействие между двумя противоречивыми процессами внутри компании:

— поддержкой существующей линейки продуктов и

— поддержкой создания новых инновационных продуктов и услуг.

Такое взаимодействие обычно определяется организационной и функциональной структурами компании. Если необходимо перефокусировать деятельность компании на создание и внедрение инноваций, то, чтобы снизить данный структурный барьер, могут потребоваться довольно радикальные изменения не только в организационном, но и во многих других слоях компании.»

«Барьер доступа к рынку

Возможность доступа к рынку является определяющей при внедрении инноваций. Компании могут использовать свои собственные каналы или пользоваться каналами партнеров. Но если у бизнеса нет доступа к потенциальным заказчикам, то они просто не смогут продавать свои продукты и должны учитывать существующие ограничения.

Значимость данного барьера для некоторых отраслей снижается в связи с развитием глобальных коммуникаций, а для некоторых остаётся по прежнему высокой.»

«Барьер времени выхода на рынок.

Ключевым аспектом для рыночной доли и создания репутационных эффектов является лидерство при выходе на рынок. Однако, из-за того, что в быстро изменяющихся отраслях на первый план выходит не сама инновация, а эффективность процессов её внедрения, то более опытные фирмы достигают большего успеха в этой области. Поэтому первенство выхода на рынок не всегда максимизирует вероятность выживания и успеха продукта на рынке.»

«Возможно, вы и правы. А что, если система управления и менеджмент используют какую-либо инновационную технологию управления или инновационный продукт, например, изобретение или что-то подобное в качестве одного из инструментов управления? Это инновации или нет?»

 

Кристенсен, как и большинство других авторов книжек, не дают детальных инструкций, как сделать подрывную инновацию, а значит всё это пустые мотивирующие околонаучные разговоры. Реальный результат получается с помощью технологии, т. к. конкретной карты действий, возьми это, сделай то, положи туда. Такие авторы не опускаются до таких подробностей. Почему? Да потому что на поверку все их концепции годятся только для книжек, а как их внедрять никто не знает. Дошло до того, что из книжки можно почерпнуть лишь одну мысль. Свои курсы я стараюсь делать в виде технологии, по которой можно получить качественный результат. Вот это уже своего рода процесс или технология получения результата с некоторой степенью гарантии качества.

Качество управления

Мы анализируем процесс по 20-ти параметрам, но вес этих параметров и вклад их в конечный результат еще предстоит выяснить. Но уже ясно, что не все параметры равнозначны. Например, те из них, которые оценивают скорость адаптации компании и скорость перестройки их планов могут нивелировать влияние качества содержания стратегии, т. е. низкое качество планов компенсируется скоростью их пересмотра. Конечно, в долгосрочном плане это влияние может быть обратным…

Судя по всему — реализация стратегии — самое слабое звено в компаниях. Поэтому 600 вопросов, на которые нужно ответить при выработке стратегического плана не будут стоить ничего, если мы не сможем его реализовать. Есть компании, у которых есть стратегия, но она «лежит на полке», а менеджерам до нее дела нет — нужно решать насущные проблемы…

«Кстати, вот инсайдеры из MS прислали статью с комментариями типа «не забывай про масштабы бизнеса». К сожалению, масштабы бизнеса не влияют на скорость изменения внешних условий, так что сегодня один масштаб, а завтра другой… и сегодняшняя доля Майкрософт на рынке мобильных ОС тому подтверждение.

Статья только мне показалась неумело хвалебно-оправдательной?»

«Тут неясность в терминах. Под внедрением надо понимать реализацию, да? Если да, то все-таки реализация стратегии — это отдельный процесс, требующий немного других компетенций и инструментов, чем анализ и формулирование стратегии как таковой. В принципе, это соответствует той цитате, которую я приводил… Помимо того, что состав участников/исполнителей этих процессов обычно довольно сильно отличается, так еще и факторы успеха несколько другие.

По методике оценки качества стратегического управления, которую мы используем, эффективная реализация стратегии в большей степени зависит от достижений в следующих управленческих сферах:

— Адаптация системы управления

— Каскадирование стратегий

— Мониторинг реализации стратегий

— Управление стратегическими инициативами

— Управление интеллектуальным капиталом»

«Когда я работал в одной большой и диверсифицированной компании (не путать с маленькой психиатрической лечебницей), ее основной акционер часто советовал сотрудникам читать книжки, но книжек они почему-то не читали, а компания периодически теряла то один актив, то другой… то маржин-колл, то отзыв лицензии.

Есть, конечно, мнение, что пока гром не грянет, мужик не перекрестится, но есть и мнение, что и под лежачий камень вода не течет. Так что это скорее проблема мотивации, хочешь, чтобы система управления была современной, заинтересуй людей поддерживать свою квалификацию, обучай их и, самое главное, требуй применения новых знаний и поощряй это. Без этого деятельность сотрудников всегда скатывается в комфортную для них зону, необязательно это чаепитие, но и с реализацией стратегии она тоже мало связана.»

«По моему мнению, дельная мечта есть практически у каждого, Джобс тут не исключение, вопрос, на чем основана эта мечта? Насколько она обоснована и насколько продумано ее воплощение? Что этот каждый сделал для ее реализации? А это уже отдельная наука, от тайм-менеджмента для каждого, до стратегического управления для компании.

Я конкретно с Кодаком не разбирался, вполне возможно, что они применили для принятия стратегических решений концепцию рыночного позиционирования и в ходе анализа они показались себе невероятной «денежной коровой» со всеми вытекающими. «

Тут важно знать, почему проспал? По какой такой причине? Они наверняка видели тренд, но не приняли его во внимание или приняли другое решение. Было бы интересно узнать внутреннюю кухню…

«С одной стороны новость положительная, а с другой стороны настораживает то, что критической теме требуется несколько лет для того, чтобы просто попасть в сферу приоритетов SAP.

А тема эта действительно критическая, потому что способна в определенных условиях стереть все достижения SAP в считаные недели и месяцы. Это даже не проблема бизнес-модели, а кое-что похуже.

В этом примере с Microsoft речь даже идет просто об изменениях предпочтений потребителей и сопутствующей смене бизнес-модели, и то, срок полтора года является критическим, а SAP, получается, просто ходит по лезвию бритвы?»

«Максим, Вы хотите сказать, что у большой части украинских компаний «все и так нормально. зачем больше»? Сильно сомневаюсь в этом. С учетом третьего пункта, скорее, можно говорить, что компании заняты выживанием и на стратегические вопросы не хватает времени.

Навыками планирования можно, при желании, овладеть. Мы этим как раз и занимаемся.»

А почему вы считаете, что украинские компании какие-то особенные в этом смысле? Проблемы стратегического управления общие для всех. Вот, например, немного про Майкрософт

«Ну и к теме про управляющие компании, которая была по Вашей инициативе зачем-то внедрена в ветку про ОСМ (хотя это несоизмеримые вещи вообще).

Цитата из научного издания «Стратегия предприятия» Г.Б. Клейнер: «Ширится процесс «дурного конгломерирования» бизнеса — его экономически не оправданного расширения. В итоге «полоса отчуждения» между жизнью предприятия и интересами его фактического собственника увеличивается и заполняется различного рода многоуровневыми бюрократическими конструкциями.

Предприятие, по существу, превращается из товаропроизводителя в услугопроизводителя и отсекается от непосредственного взаимодействия с рынком. Такой процесс, представляющий оборотную сторону интеграционных процессов … можно назвать «цеховизацией» предприятий. У предприятий-цехов нет естественных экономических стимулов снижать издержки, идти на риск не вполне детерминированных инвестиционных проектов. «Рыночный нюх» лиц, принимающих конкретные решения в таких компаниях, притупляется, а «рыночная интуиция» сходит на нет.»

Вопрос на засыпку: а не про управляющие ли компании говорится в этой цитате?»

Наталия, можно рассматривать ОСМ как некую стратегическую диспетчерскую службу. Разве это бесполезно? Унификацией тут не пахнет, а вот координация и контроль это самое то, в том числе контроль соответствия проектов стратегии, почему бы и нет?

Все же есть разные типы управления. В проектном, например, свои особенности, в стратегическом — свои. Требуются разные компетенции, организация работ и т. п. Так что дело не в этом. Да и всегда и везде какое-то управление все же существует, что-то без управления, хотя бы стихийного, вряд ли можно назвать системой… Судя по ролику, управление космической отраслью значительно изменилось в постсоветское время, в то время как эксперты утверждают, что система управления отраслью — советская, что есть явный нонсенс…

Именно на этапе «движения вниз» у руководства большинства компаний возникает потребность в нахождении стратегических решений, способных качественно изменить текущую ситуацию. Но на это уже может не хватить времени. Опасной должно уже считаться состояние, когда ощущается замедление роста, и компания приближается к переломной точке (или плато), после которой, уже начинается «движение вниз».

«Про роль советов директоров, собраний акционеров и прочих «управляющих образованиях», характерных для современного корпоративного управления. Здесь проблема в том, что эти «СД» представляют в основном интересы капитала. Даже если в такие «советы» входит высший менеджмент, то сам высший менеджмент через компенсационную политику также выражает интересы капитала.

А, как известно, предприятие содержит в себе не только капитал, но и труд, и в последнее время выделяют еще и знания (интеллектуальный капитал). Имеется в виду интеллектуальный капитал предприятия, а не акционеров.

Если только «советы» будут заниматься стратегией, то мы имеем классическую ситуацию, которая имеет место в большинстве компаний.

 

Для стратегических решений более эффективно было бы использовать некий корпоративный технико-экономический совет, который представлял бы интересы капитала, труда и знаний, т. е. включал бы в себя и представителей производственных и прочих функционалов предприятия. А то обычно финансисты стратегию нарисовали, а производственники, дескать, выполняйте.

 

Как создать подобие такого корпоративного совета? Довольно трудно, в моей практике это было, но именно в рамках полноценной системы стратегического управления.

 

Именно проработка, синхронизация и каскадирование стратегий на разных уровнях управления позволяет задействовать в процессе управления и капитал, и труд, и знания, а значит повысить вероятность формулирования адекватной стратегии и вероятность ее эффективной реализации с поддержкой снизу. Без такой поддержки снизу и настойчивости сверху управленческий цикл зациклит с легкостью неимоверной (смотрим данные по реализации стратегий).»

«Давайте рассуждать логически. В первую очередь это не те компании, которые входят в какую-либо олигархическую структуру или госхолдинг. Там тоже могут быть инновационные компании, но скорее это производственно-изобретательские площадки с ограниченной функциональностью, полноценными компаниями их не назовешь. Смотрим дальше на рыночные успехи.

Первое, что приходит в голову, это Лаборатория Касперского. Видимо Яндекс можно назвать такой компанией. Возможно ABBYY. Но надо понимать, что это мой личный выбор, основанный на использованных продуктах. Мы оцениваем не инновационность, а качество стратегического управления.»

Как говорят, разработать стратегию это 5% усилий, на ее реализацию должны тратиться остальные 95%. Это происходит, как мы знаем, редко. Речь идет об управленческом труде, разумеется…

«Вот по теме цитата.

Разработка планов стратегического развития – не просто модная тенденция, а принятая и давно проверенная мировая практика, КОТОРУЮ ДОВЕРЯЮТ ПРОФЕССИОНАЛАМ.

Как бы это помягче… получается, что те, кто поручает разработку своей стратегии внешним исполнителям, не являются профессионалами? Или времени у них нет? Но ведь это тоже непрофессионально, не так ли?»

«Игорь, практически полностью согласен с высказыванием. Особенно в части организации проекта. Тем не менее, большинство проектов делается как раз по противоположной схеме.

 

Проверить качество стратегии может, наверное, только практика. Но от качества самой стратегии зависит далеко не все… Стратегия это лишь промежуточный результат стратегического управления компанией. Вот его-то в целом и нужно оценивать.

 

Мы разработали специальную методику оценки качества стратегического управления и превратили ее в реальный работающий инструмент. Оценка стратегии занимает в нем свое почетное место.

Будет очень интересно Ваше мнение.»

«Да, Наталия, и это только начало!

А про Портера, Владислав, надо бы в другой ветке обсудить. Тема объемная. А для затравки можно подумать над двумя вопросами: 1. Почему вариативность прибыльности отраслей меньше, чем вариативность прибыльности бизнесов внутри отраслей? 2. Какими способностями нужно обладать компании, чтобы регулярно попадать в правильные нишу/рынок/отрасль и почему не все обладают такими замечательными способностями?»

«Ну раз новых мыслей нет, то я повторюсь.

Делегирование важнейших функций управления, неспособность самостоятельно освоить новые методы анализа и неспособность обосновано сформулировать свои цели являются индикатором сильнейшего недуга — общей неконкурентоспособности экономической системы. Консультанты являются важнейшей частью экономики, но если они выполняют функцию, которая не помогает ей развиваться и становиться лучше, а лишь помогают меньше думать, то как это отразится на долгосрочной перспективе экономики, вообще, и на качестве самих консультационных услуг, в частности?»

«Симптоматично: «будет обсуждаться стратегия развития компании в целом. Сейчас за нее идет активная борьба: Минпромторг настаивает на масштабных инвестициях в науку, в то время как несколько топ-менеджеров ОСК полагают, что больше денег нужно вкладывать в развитие мощностей.»

 

Когда я работал на проектах на судостроительных заводах, меня поражало то, насколько отсталой является производственная культура на таких предприятиях по сравнению с машиностроительной отраслью, не говоря уж об авиастроении. Не знаю, чем это обусловлено, может быть просто железки и масштаб возводимых объектов по определению гораздо больше и на мелочи внимания не обращают…»

🙂 Цитата: «Знаете, почему я люблю компанию Microsoft искренне и так глубоко? Эта корпорация не умеет учиться на собственных ошибках, пока кто-то из руководства не скажет, что это была ошибка. Как только план принимается, он поступает в исполнение, и тысячи людей начинают считать его великим и лучшим. Звоночки, раздающиеся с рынка, их совершенно не волнуют, ведь план велик, а значит, и причин волноваться нет.»

Судостроение всегда производило на меня впечатление самой отсталой по культуре производства отрасли.

Сбербанк без скользящего стратегического планирования? Потрясающе.

Сергей, спасибо за комментарий. По сложности восприятия мы стараемся упростить тему как можем, если почитаете более ранние статьи, то сразу почувствуете разницу, но согласен, что еще есть куда двигаться. А по поводу сложности темы и возможного непонимания темы собственниками, могу только напомнить про конкурентоспособность компаний и её внутренние источники (см. концепцию динамических способностей). Простые решения и процессы быстро копируются конкурентами и эффект быстро исчезает, так что у каждого топа и собственника есть выбор — работать одним днем или строить базу для долгосрочного экономического процветания.

«В передовых компаниях эти инструменты работают. Вот недавно одна такая компания проявилась в нашей базе данных здесь.

Мое недоверие к заполненной анкете было развеяно при более детальном анализе. Причем эта компания совершенно из другой отрасли, чем та, которую мы использовали в качестве показательного примера. И вообще предварительные результаты наших исследований показывают, что чем более развита у компании система управления, тем более успешной она является.»

Слабые сигналы — это замечательно. Аудит стратегического управления в том числе оценивает и то, насколько компания способна улавливать и обрабатывать эти слабые сигналы. Часто бывает, что компания даже сильные сигналы не обрабатывает.

«Да что ж такое, перед каждой фразой определение что ли вставлять? Причем тут публичные корпорации? Если бы я их имел в виду, то я бы так и сказал.

 

Я всё понял, публичные корпорации сплошь неудачники, возглавляются ушлыми наёмниками, теоретики сплошь выдумщики, консультанты сплошь юные и неграмотные, а консультационные компании сплошь распиаренные. При этом владельцы предприятий сплошь без экономического образования, без МБА и скромны в быту и бизнесе.

 

К счастью, Роман, мой опыт сильно расходится с таким представлением, и стратегии, вообще, и стратегии организационного развития, в частности, используются и в частных и в публичных компаниях. Как правило, это экономически успешные компании, являющиеся одними из лидеров своих отраслей и понимающие, что долговременный успех их развития зависит в том числе и от того, как эффективно они адаптируют свои структуры и системы управления под происходящие и ожидаемые изменения внешней среды.

 

  1. Интересно, что затронутые Вами проблемы управления компаний наёмными менеджерами, также упоминаются в этой статье, где, кстати, критикуется одна из «распиаренных выдумок теоретиков».»

«Роман, я уже понял, что, волею судеб, Ваш управленческий опыт не был связан с компаниями с высокоразвитыми системами управления, мне же удавалось работать в таких компаниях. Вполне возможно это происходило потому, что именно в таких компаниях были востребованы именно мои компетенции. Мы с предприятиями с косными системами управления старательно избегали друг друга, как на этапе сканирования, так и на этапе первоначальных контактов, если предыдущий этап вдруг дал сбой…

 

Что касается консультантов, то, оставляя за скобками существующую проблему неравномерности качества консультационных услуг, могу предположить, что основные потребители услуг управленческого консалтинга — это компании, которые ищут возможности постоянных улучшений и повышения эффективности, привлекая для этого внешние интеллектуальные ресурсы. Это само по себе похвально и положительно характеризует менеджмент…

 

Добавлю про Вашу статью о «постоянном повышении», что… а, впрочем, любому ясно, что «образование — это последовательное открытие нашего собственного невежества».

«Там даже ответ содержится: «Происходящее с «Мечелом» закономерно. Зюзин не смог вовремя остановиться, он верил в собственную непогрешимость и продолжал покупать даже после кризиса». Этого разве недостаточно?

Стратегия должна учитывать «стечение обстоятельств», так что мой ответ: ошибочная стратегия, как результат проблем во внутренних управленческих процессах, качающихся стратегического планирования и управления.

Такие же вопросы есть также к этой великолепной тройке банков…

В нашем онлайн-курсе по стратегии есть урок под названием «Примеры из практики», где рассказываются недавние истории про то, как люди теряли контроль над компаниями или теряли их вовсе.»

В случае Зюзина денег не только на защиту не было, но и даже на забор пришлось занимать, не то, что на «территорию» … Перефразируя известную поговорку, 98% несчастных случаев происходит сразу после слов «а давай купим».

«Про диспропорции было известно давно, а реальные признаки спада стали видимы незадолго до украинских событий.

Последующие решения позволили отвязать экономические последствия от их истинных причин. Одновременно это является попыткой исправить структурные диспропорции. Толково, но сомнительно без управленческой реформы…

Целевая модель управления у Грефа не представлена, что конкретно он хочет получить? Молекулярную модель в госуправлении? :)))

Даже замечательная аналогия со львом и газелью дает только намеки, но не видение будущего… :)»

Коллеги, Греф озабочен молекулярной идеей структуры, в этом контексте и надо воспринимать его слова про Agile и Scrum — это для него инструменты достижения динамичного перераспределения ресурсов и быстрой переналадки, так сказать. Т. е. речь идёт о некоем суррогате методологий, примененных к постоянным улучшениям, повседневной деятельности и проектам, само собой.

«Спасибо, про консультантов понятно. Самое интересное вот это: неспособность управленческой системы распознавать, оценивать и доводить слабые сигналы до ЛПР составляет значительный фактор риска для организации.

 

Думаю, что система обратной связи, анонимных сообщений для руководства и регулярные расширенные совещания могут помочь в этом деле. Но, ничто из этого не поможет, если руководитель сам не готов воспринимать такие сигналы. «

«Алексей, я что-то не пойму, в начале ролика «не могу не согласиться, что стратегия не нужна», а в самом конце «это не значит, что её (стратегии) не должно быть». Ну да ладно.

А вот называть эти компании успешными я бы не стал. Одно решение, что, как вы говорите, «Русал выбрал стратегию увеличения объемов производства в ПРОТИВОВЕС созданию новых технологий» это самый настоящий такой позор международного уровня.

 

Именно из-за таких решений наша экономика имеет крайне низкий уровень технологической сложности, и именно такие решения привели к сегодняшней сложной экономической ситуации.

 

А всё начинается с того, что «стратегия не нужна». Позорище! Точка.»

Если бы оно плодило только банкротов, то еще ладно, но оно плодит ущербные практики и решения, которые, фактически, формируют всю нашу окружающую действительность. И это не только про экономику, это про долгие стройки, низкое качество товаров, услуг, инфраструктуры и жизни в целом. Причем халтурное мышление менеджмента я бы не отделял от мышления всех остальных, каждый сам себе менеджмент…

Некоторое время назад делал финансовую оценку рисков управления для одной корпорации. Оценка риска была более двух миллиардов долларов. Риск реализовался и фактические потери составили более миллиарда и потеря одного из бизнесов. Списали, конечно же, как рыночный риск, хотя реальная причина — низкое качество стратегического управления и, как следствие, низкое качество стратегических решений.

«Поэтому, если вы ставите задачи через КПЭ, то будьте готовы к следующим решениям менеджмента на уровне компании, корпорации и страны:

 

↓Сокращение административно-хозяйственных расходов? – Передача части АХД в бизнес проекты

↓Сокращение затрат на ремонт? – Вывод ремонтных подразделений за штат

↓Сокращение несчастных случаев на производстве? – Вывод работников за штат

↓План на гвозди в тоннах? – Не делаем маленькие гвозди

↓План на гвозди в штуках? – Не делаем большие гвозди

Повышение производительности труда? — Увольняем работников»

«Инвестировать лучше во внутренние процессы управления, а не только в развитие конкретного руководящего состава.

Только при таком подходе есть гарантия того, что инвестиции в развитие останутся внутри компании и действительно окажут положительное влияние на эффективность принятия решений руководством.

Независимо от того, собственные ли это кадры или новые сотрудники со стороны.»

Да, было бы здорово, если бы Вы указали название книги. Дело в том, что не все планы удобно адаптировать и классические стратегические планы особенно неудобны. У меня есть несколько статей по этому поводу, но, пожалуй, самой подходящей в данном случае будет та, где затрагивается вопрос сравнительной жесткости системы показателей. Это про компании, которые уже ушли от стратегического планирования к следующей стадии развития, но там их ждут другие проблемы.

«1. Я смотрю, что у людей написано в профиле, так что ваши утверждения голословны.

  1. У меня разнообразный опыт, я работал во многих отраслях и на разных уровнях управления от рядового рабочего за конвейером и до учредителя и наблюдал, как такие, как вы, разрушают экономику и предприятия. Помимо этого, я занимаюсь научными исследованиями в области стратегической теории фирмы и веду блог по теме разработки и реализации стратегий.
  2. Вы сами путаетесь в понятиях и пудрите мозги другим людям, если бы не это, я бы и не стал в этом посте ничего писать. Тем более, если бы знал, что я имею дело с человеком, который совершенно не прислушивается к конструктивной критике.
  3. Хорошей вам прибыли, только не разнесите, пожалуйста остатки былой цивилизации…»

Чтобы ответить поточнее, я хотел бы узнать, почему вы используете слово бюджет в применении к обсуждаемой теме? Бюджет планируют финансисты, одним из результатов разработки стратегии будет финансовый план на несколько лет, отражающий финансовое измерение стратегических проектов и компании в целом. Так что уточните свою терминологию, пожалуйста, и потом я готов рассказать про компании, капитализацию и масштаб. И еще уточните, почему именно лично я? Мне кажется тут какой-то подвох 🙂 Почитайте исследования, которые анализируют, что компании с формальным стратегическим управлением показывают лучшие долгосрочные результаты, чем компании на ручном управлении.

Вы, наверное, просто не знаете, т. к. не являетесь консультантом и не внедряете подобные системы, но похожую систему используют многие компании Fortune 500, просто они не раскрывают своих разработок. Такие системы управления относятся к тем самым трудно копируемым и не приобретаемым на рынке динамическим способностям. Я же, занимаясь внедрением подобных подходов, систематизировал множество разрозненных знаний в этой области, улучшил эти методологии и сделал их универсальными. Мне сложно понять, почему вы пытаетесь перевести разговор на меня лично, возможно это часть вашей культуры общения, а возможно, это из серии тех бестактных вопросов, которые задают некоторые бизнесмены преподавателям менеджмента, в том смысле, чему они могут нас научить, ведь мы и «сами с усами». Но я могу сказать, что подобная система применялась в российской компании с капитализацией несколько миллиардов долларов, и я участвовал в её становлении. Мой подход используется в нескольких компаниях.

Алексей, спасибо за ответ, возможно, я не прав, но мне кажется, что не все ваши вопросы релевантны. По поводу логики и последовательности этапов я ответил, если есть дополнительные вопросы, задавайте. Просто ваша реакция на мои ответы часто заключается в том, что вы ожидали нечто другое, но без уточнения. Вопросы, касающиеся бюджета, как я уже сказал, не имеют смысла, т. к. логика не зависит от бюджета. Логика — это основная ось концепции. Логика и взаимосвязь этапов. Если вам недостаточно информации, что подобные системы планирования используют глобальные лидеры, то вы можете проверить эти утверждения поговорив с их руководителями. Правда, после того как вы попросите их распространить их практику управления и на вашу компанию, окажется, что им это неинтересно. Знаете ли вы компании, которые помогут вам внедрить такую систему? Аудит системы стратегического управления (не путать со стратегическим аудитом) от такой компании с парой мастер-классов обойдётся вам в 50-100 тыс. долларов. Причём аудит этот будет проведён по методологии, качество которой с большой вероятностью будет хуже, чем, например, вот этой https://strategium.space/ru/audit/. Это я говорю не теоретически, а из опыта.

«Кстати, тут есть один существенный нюанс. Чтобы так организовать работу, нужна определённая степень квалификации руководства, что присутствует далеко не в каждой компании. В связи с этим вспомнил статью про управленческий примитивизм https://strategium.space/news/management-primitivism/

 

Хотя, казалось бы, организация и её «центры влияния» должны были бы действовать в «едином порыве» в интересах реализации стратегии… Но многие компании даже сформулировать стратегии не могут, не то что сфокусировать все уровни управления на её реализации.

В обычных условиях управленческого примитивизма или хаоса да. Но не зря есть такое понятие, как стратегически сфокусированная организация. Это достигается с помощью внедрения полноценной системы стратегического управления. Если интересно, то по ссылке этапы внедрения https://strategium.space/course/strategic-management-system-launch/

Хороший вопрос, релевантный к случаю, когда к данной ситуации привели сознательные усилия руководства. Ну, скажем, если менеджмент на самом деле работает на конкурента или иностранное государство и ставит целью деградацию и последующее разрушение социальной экономической системы. Если же не брать этот случай (кстати, любые совпадения с реальной жизнью случайны), то достаточно просто посмотреть на ситуацию со стороны, применить новые методы анализа, осознать проблему, разработать план её решения и реализовать его. Обычно такие изменения начинаются с аудита стратегического управления, который можно провести с нашей помощью или самостоятельно, обучив 1-2 сотрудников. https://strategium.space/ru/audit/

Станислав! Как же так? Я пишу про то, что сбалансированную систему показателей не стоит внедрять, т. к. она, если и не цементирует, то значительно снижает динамизм систем управления, а вы меня спрашиваете детали самой проблемной части внедрения — создании бесчисленных стратегических карт департаментов и сотрудников. Эти же сотрудники и департаменты потом пойдут на всё, чтобы подогнать эти карты под ожидаемые или как можно легче достижимые результаты. Не сталкивались что ли с таким?

«Коллеги, отстаньте от рабочих, в первую очередь нужно повышать производительность управленческого труда. Производительность труда — это экономическая категория, выражающая степень плодотворности целесообразной деятельности людей по производству материальных и духовных благ.

Далее смотрим график ВВП. Как видим, средняя плодотворность управления у нас равна нулю и как бы хорошо не работал каждый отдельный работник, качество управленческого труда сведёт всё к нулю, а вернее, к нулевому росту. Я бы на месте тех, кто действительно создаёт стоимость своими руками и головой, объявил бы бессрочную забастовку, т. к. именно их труд обесценивается каждым руководителем на всех без исключения уровнях управления во всех отраслях и регионах. А зная законы общественного развития, можно предположить, эта забастовка уже объявлена и этот график лишь её отражение.»

Дмитрий Цакунов, вторую часть не буду комментировать, а по первой есть такое понятие, как эффекты Пенроуз или эффекты успеха. И в них частично входит то, что вы указали. И именно они определяют, что многие компании прекращают своё существование. Да что там компании, даже страны.

«Василий Петров, выход из положения не за кем-то одним, а за каждым из нас. В первую очередь необходимо подтянуть собственную квалификацию в управлении и долгосрочном планировании. Тогда коллеги и начальники подтянутся, причем последние в ускоренном режиме, т. к. небезосновательно почувствуют угрозу собственному положению.

 

Несмотря на то, что Деминг на фоне современных исследований в области стратегического менеджмента выглядит, как букварь, для многих компаний это тот ещё вызов. Невозможно просто взять и начать использовать Деминга или любой другой научный подход. Между результатами научных исследований и действиями конкретного сотрудника находится пропасть непонимания, отсутствие инструментария и уже сложившаяся система управления. Преодолевать эту пропасть нужно по нескольким направлениям, но обязательно доходя до уровня конкретного сотрудника. В частности, мои методологии — это, по сути, операционализация научных разработок и внедрение их в практику управления в виде правильно организованных конкретных процессов управления. Никакой Деминг до этого не опускался.

Спасибо. Не совсем понятно, почему вы называете этот подход принципом губки, я бы назвал его принципом трёх листиков. Такой подход имеет право на существование. Я поддерживаю ограничение в объеме визуализации конечных выводов, но при условии, что они остаются понятными для любого исполнителя и с обязательным условием предварительной глубокой проработки всех необходимых для качественной и непротиворечивой стратегии фаз. Должна поддерживаться аналитическая полнота, логика и ресурсная оптимизация. Иначе на трёх листах может оказаться филькина грамота или список пожеланий к новому году. Этого допускать нельзя.

Алексей Крутских, спасибо, мои разработки не только про планирование, но и про Agile. Методы быстрой разработки применены к самому процессу планирования. Так и получился Strategium Space Scrum.

Oleksii Kharsun, полностью согласен, критерий истины — практика. А теперь давайте серьёзно, ок? Для начала, гляньте объективно на свою компанию, на её позицию и динамику развития, сравните всё это с глобальными лидерами, оцените уровень управления в своей компании и в этих компаниях, приблизительно прикиньте методы управления, которые они используют, сравните их со своими и сделайте выводы. Я свои выводы уже сделал. Вот этот нудёж про практику с красивыми, но обычно перевранными цитатами, который под моими постами разводят «эффективные менеджеры» с иконами, является красочной иллюстрацией всего того, чего вы и ваши коллеги достигли за 30 лет полновластия на предприятиях. Именно такие «эффективные менеджеры» загнали экономику в тупик, из которой она выберется только после полного переобучения или смены директорского корпуса. Именно вы и ваши коллеги напрямую причастны к этому графику — это полвека отставания. И не из-за того, что люди плохо работают, а из-за того, что ими плохо управляют. Отвратительно плохо. При этом еще иконами Деминга трясут. Поискать такой график для Украины или сами найдёте? Грош цена вашим иконам, если вы на них только молитесь, но не знаете, как даже приблизительно внедрить всё это в реальные процессы.

А вы не путаете причины и следствия? Это не спрос, это факт и особенность менталитета руководителей, именно они и завели в рецессию. Причем гораздо раньше, потому что всплеск цен на нефть лишь пустил пыли в глаза, а на самом деле происходит то, что на графике.

В первую очередь ответственность, которая, как вы понимаете, под большим вопросом. Дело в том, что сегодня разница в оплате разных уровней в организации такая, что приоритетом становится получение или удержание должности любыми способами. Долгосрочные интересы компании в этом случае отодвигаются на второй план. К тому же подобного вида внутривидовая борьба имеет все признаки отрицательного отбора.

Ilya Samsonov, вот тут мы и подходим к вопросу, а как это всё внедрить-то? Это непросто. Я в своё время изучал концепцию динамических способностей и пришёл к выводу, что главная динамическая способность, обеспечивающая долгосрочную конкурентоспособность компании это качественное стратегическое управление. Именно в этом контуре осуществляется управление стратегическими трансформациями и изменениями вообще. Поэтому заданные вами вопросы, можно сказать, частные, они будут решены при внедрении качественной системы управления. Оценить качество существующей системы управления можно здесь https://strategium.space/ru/audit/

Мне кажется, это вопрос, скорее, к психологу, к качеству систем управления вряд ли этот стиль имеет отношение. Другой вопрос, что такие отношения между руководителями и подчинёнными могут быть следствием низкого качества (примитивизма) системы управления.

Бытует мнение, что в России бытует массовое расстройство сознания. Посмотрите на график, это результат того, что люди с таким мнением управляют на всех уровнях. А если серьезно, то необходимо думать о возможности быстрой перестройки планов, а не о бесполезности их разработки. Именно таким требованиям удовлетворяет мой подход к разработке и реализации стратегий.

Так это совсем другой формат проведения. Когда я делаю аудит, я тоже провожу интервью и анкеты заполняются во время этих интервью, т. к. кое-кто может или неправильно понять или специально завысить или занизить оценку. В данном же случае речь идет о поддержке проведения аудита внутренней командой (специалистом) или консультантом для своего клиента. Т. е. я помогаю проводить аудит, но не участвую в этой работе напрямую.

Алексей Крутских, насчёт полного багажа это вы тоже загнули. Никаким полным багажом и не пахнет, руководители, как правило, обладают хорошими навыками ручного управления, этот набор характеристик подходит для карьеры в существующих компаниях, но только и всего. С таким управлением то, чего мы достигли за 30 лет — это максимум. Достигли — не то слово.

Думать, конечно, нужно. Но в рамках этой методологии это будет не несвязный поток сознания, изредка сфокусированный во время стратегических сессий, а хорошо структурированный и логически взаимосвязанный интеллектуальный труд, гарантирующий качество конечного результата — стратегии развития.

Sbergile — это фреймворк для разработки и поддержки продуктов в Сбербанке, основанный на ценностях гибких подходов к разработке продукта. В некоторых компаниях пытаются перенимать системы управления производством из других отраслей. Например, ПСР — производственная система Росатома основывается на аналогичной системе компании Тойота.

«Вот кстати и применение периодической системы стратегических элементов. В зависимости от отрасли, уровня развития компании и конкретной задачи из таблицы выбираются методы, которые необходимо применить для той или иной задачи, потом запускается цикл спринтов для её реализации, а дальше уже канбан-доска или что угодно. Как я понимаю, в Сбере над внутренним содержанием таких циклов не сильно задумывались, главное было карточки перемещать из одного столбца в другой 🙂

«

«Думаю не все знают, что в онлайн-школе Strategium существует специальная проектно-образовательная программа по улучшению систем управления компаниями. Данную программу можно запустить самостоятельно со своей командой. Одним из её этапов является внедрение системы стратегического управления. Данный курс является глубокой переработкой реального проекта по внедрению и содержит всю необходимую документацию для подготовки, запуска и реализации проекта по внедрению такой системы https://strategium.space/course/strategic-management-system-launch/

Но начинать данный проект стоит с аудита системы управления по методологии Strategium Space Score.»

Vadim Vasiliev, с одной стороны, вы правы, но с другой некоторые пункты противоречат фактам. 1. Мои данные говорят о том, что компании слишком много внимания уделяют конкурентам, в то время как настоящие и трудно копируемые конкурентные преимущества создаются внутри компании. На наших рынках конкуренты, как правило, сами страдают различными внутренними управленческими болезнями, качество управления минимальное, поэтому ориентироваться на них это ввязываться в бой с безумцами, ничего кроме конкурентов перед собой не видящими. Подробнее смотрите в концепции динамических способностей фирмы. 2. Тут я согласен, но причиной этой ситуации — низкое качество управления, которое складывается из качества системы управления и квалификации менеджмента. 3. Участие тоже должно быть чем-то обусловлено и не личными предпочтениями. Если бы у компании была чёткая стратегия, каскадированная на нижележащие слои управления, то и необязательно им участвовать в такой работе. 4. Тут тоже противоречие, т. к. люди приходят и уходят, а культура остаётся. В связи с этим по данным научных исследований нет такой уж сильной зависимости от первого лица, посмотрите вот эту статью, тут больше информации https://strategium.space/news/top-management-change/

Vlad Novikov, спасибо за разъяснение. Я свои взгляды излагаю в постах (коротко) и статьях по этой ссылке https://strategium.space/news/ . В частности, я очень недоволен качеством управления на постсоветском пространстве и ставлю своей целью повышение этого качества управления, в частности через внедрение стратегического управления в практику компаний, а в связи с выходом нового курса, и в практику личного планирования. Так вот, то, что вы написали, мягко говоря, не верно. Дорожная карта — это аналогия маршрута достижения целей, в которой каждая последующая точка не может быть достигнута, если не достигнута предыдущая. Это сетевой график, критический маршрут достижения целей, вехи на пути их достижения. Теперь про карту целей. Если вы знаете, как она создаётся, то она содержит не только кое-как запланированный список целей, но и логические взаимосвязи между ними. Таким образом в качественной карте целей, а второе название этого понятия — дерево целей — не может быть описанной вами ситуации, как и не может быть и нет понятия «дорожная карта целей» (или приведите источник, где вы такой термин взяли). Описанная вами ситуация возникает при некачественном планировании, когда мы создаём не карту целей, а письмо к Деду Морозу 🙂

Vlad Novikov, нет, потому что так говорят большинство руководителей (а их тысячи и миллионы, короче, орда), которые разрабатывают не стратегии, а списки пожеланий к новому году. Друкер, возвышаясь над этой полуграмотной ордой, говорит, что все ваши псевдостратегии будут съедены суровой реальностью, которую вы в упор не видите. А я, возвышаясь над ордой и Друкером, говорю, что вы вообще ничего не понимаете, просто нужно, чтобы стратегии были не поделками школьников, а продуманными логичными и детальными планами. А для этого нужно учиться и следовать определённым методологиям разработки. Для чего я и пишу свои статьи и разрабатываю курсы, а вы мечетесь, не можете определиться с мнением и, в конце концов, присоединяетесь к неправильному. Так что если и попадать в рамочку, то точно не за это ваше мнение.

«Да, в том числе и по этой причине. Но сознание сотрудников и руководителей не главное. Главное, что компания — это социальная система, которая приобретает свои особенные свойства. И у неё возникают называемые эффекты успеха (эффекты Пенроуз), когда успех в одном периоде времени ведет к установлению «правильных» процессов, процедур и поощрений для управления существующим бизнесом. Получается, что локальный успех организации ведет к её вовлечению в инерционный путь развития, а для разработки и реализации новой стратегии нужны компетенции, которые сильно отличаются от тех, которые «фиксируются» успехом.

 

Да бесплатные программы тоже есть. А с какого перепугу мне бесплатно раздавать наработки на проектах, на которые другие компании тратили миллионы? К тому же не работает так. Есть мнение, что бесплатно это ерунда. А еще есть такие индивиды, которые умудряются получить все бесплатные продукты, да ещё и звонить, и советоваться по вопросам бизнеса, при этом даже банальный шаблончик не купив 🙂 я из чистого любопытства продолжаю общение. Так что если открыть доступ, то у меня не то, что денег, но и времени на еду не хватит 🙂 так что спасибо за совет, но цены будут только повышаться. Перед НГ будет спецпредложение по комплексному продукту, в который входят все курсы и цифровые материалы.

«Точно, этот вопрос частично затронут здесь https://strategium.space/news/management-primitivism/

Но вообще это зависит от конкретной формы такой работы. В некоторых случаях этом может прямая коррупция и воровство, а в некоторых просто конфликт интересов. Причин может быть сколько угодно и не всегда это незаконно.

У нас даже есть курс по разработке личной стратегии, в котором так и говорится, ваш бизнес или работа это всего лишь небольшая часть вашей жизни, смотрите шире.»

На базе данного курса разработана специальная проектно-образовательная программа https://strategium.space/courses/strategy-system-audit/ , с помощью которой руководитель или команда компании может проанализировать систему управления самостоятельно или с помощью дистанционной поддержки в рамках коучинга.

Aleksey Gorbachev, здесь же речь идёт не об аудите финансовой деятельности, где нужно перелопатить ворох первичной документации, а об оценке некоторых характеристик системы управления, связанных с разработкой и реализацией стратегии. Поэтому объем работы не такой большой. Более того, ваша команда может сделать такой аудит самостоятельно по специальной методике.

Вы имеете в виду мою монографию? Я же как раз рассказываю, что моя работа не в том, чтобы писать монографии, а в том, чтобы разрабатывать практические инструменты. Науки на данный момент переизбыток, даже преподаватели в ВУЗах и МВА не способны охватить имеющиеся массивы исследований, что уж говорить о практиках. Когда я это понял, я перестал писать статьи в научные сборники и журналы (часть из них здесь https://strategium.space/external-publications/ полный список в разработке), которые имеют очень ограниченную аудиторию и стал использовать более доступный формат https://strategium.space/news/. Что касается исследования, то вы можете поучаствовать в нём и получить результаты, если заполните анкету https://strategium.space/ru/audit/ (нужно перейти в раздел Цены и выбрать бесплатную опцию S).

Думаю, что деловая репутация — это накопленный внешний след всех принятых в компании управленческих решений (не только стратегических). Так что удельный вес качества управления в деловой репутации является довольно большим. Это с точки зрения причин и следствий. Что касается критериев оценки деловой репутации компании, то я таким анализом не занимался. Важно понимать, чем в действительности такая репутация создаётся и отличие понятий «быть» или «казаться». Можно вспомнить старую песенку «не важно быть, сумей прослыть», но такое умение «прослыть» также зависит от качества управления внешними коммуникациями в частности и управления вообще.

Oleksii Kharsun, мы с вами ранее спорили по поводу применяемых вами подходов, а теперь вы раскрыли фактическую информацию о том, что я был прав, и боготворимый вами метод недалеко ушёл от обычного ручного управления.

Andrey Zhuzhlin, там же, где и 99,9% тех, кто думает, что успех зависит от правильно занятого места на рынке, а не от качества системы управления. Это называется Портер головного мозга. А ещё бывает Деминг головного мозга.

Oleksii Kharsun, делегирование чего? Что сохраняет организации и даже страны единым целым? Когда целью организации почему-то ставится получение прибыли для кого-то там, то из такой организации сбежать не грех и мотивироваться нужно именно деньгами и ничем иным. Но есть те, кто каким-то образом создают общие интересы и двигают экономику и общество вперёд. Но это не про делегирование и не про Дёминга-Боминга.

Ilya Samsonov, спасибо, мой ответ будет уклончивым, я ещё не готов подвергнуть сомнению самого Уелча 🙂 Даже если эта цитата и вырвана из контекста, то в ней ясно видно, что в тех стратегиях не были выявлены требования к компетенциям «нужных» людей, либо действительно стратегии были настолько амбициозны, что людей под них просто не смогли найти. Скорее всего первое.

Oleksandr Aliskerov, понимаю ваше раздражение и нежелание продолжать эту дискуссию. Демагогия — набор ораторских и полемических приёмов и средств, позволяющих ввести аудиторию в заблуждение и склонить её на свою сторону с помощью ложных теоретических рассуждений, основанных на логических ошибках (софизмах). Но это не тот случай. Дело в том, что я в своей работе, методологиях, подходах и других разработках строго базируюсь на научных источниках, а не на мнениях каких-то там бизнес-стратегов. Поэтому вопрос не в моём видении и переубеждении меня в чём-то (с чего бы это?), а в том, что это вам стоит свои подходы перепроверить и, пожалуй (я привёл достаточно поводов для этого), модернизировать. Ваши клиенты будут только рады.

«Для этого есть несколько причин.

  1. Они профессионалы преимущественно в ручном управлении, т. е. у них нет потребности в системном управлении — в компаниях культ «решалы», эдакого разрульщика проблем. Такие люди проблемами только питаются. Вот в этой главе можно подробнее посмотреть (см. слово огнетушитель) https://strategium.space/news/management-primitivism/#i-2
  2. Не хватает знаний по организации, как социальной системы. Отсюда вытекает поверхностные попытки внедрить те или иные волшебные управленческие таблетки, которые ограничиваются видимыми изменениями, например, в слое оргструктуры и документации. Даже продуманные изменения в процессном слое долго не живут, если не имеют поддержки в более глубоких слоях организации.
  3. Как следствие, попытки «что-то сделать со стратегией» ограничиваются разовым или эпизодическим созданием стратегических планов. В условиях, когда это происходит нерегулярно, качество такого плана очень низкое. Соответственно, и его реализация превращается в абсурд, что закрепляет негативное отношение к стратегии. По ссылке выше это тоже есть. «

Aleksey Gorbachev, не совсем так, гибкость бывает разная. В частности, у меня есть исследование проблем внедрения BSC, где указывается, что данная система «цементирует» модель управления компанией и это плохо. И это действительно плохо. Что касается стратегического управления, то именно регулярные процессы позволяют делать компанию гибкой. Для этого в такую систему управления интегрируются элементы метода гибкой разработки Scrum (помимо самих методов стратегического управления). Если не читали эти две статьи, то могу дать ссылки.

Собственники тоже не с другой планеты прилетели, они, как и армия, часть общества, а общество у нас особенное. Сейчас читаю из одной диссертации историю создания госкомиссии или комитета по улучшению управления, судя по тому, что я об этом органе ни разу не слышал, его так и не создали. А остальное вы знаете 🙂

«А вот и классика подоспела: «по нескольким независимым каналам, прежде всего, через помощников Председателя Правительства узнал, что В. Ф. Гарбузов сходил к А. Н. Косыгину, видимо, перед его отъездом в Египет, и сказал ему, что «Госкомупр станет организацией, с помощью которой

ЦК будет смотреть, правильно ли он и Совет Министров в целом управляют экономикой». И возражения последовали от А. Н. Косыгина, а раз он возражал, то, естественно, это не могло быть принято».» 1970 год. Именно тогда закладывались ошибки, которые привели к краху через 20 лет.»

Вы всё правильно перечислили, но не учли, что даже академиков и руководителей госкомиссий с кураторами в политбюро прокатывали с выдающимися прорывными инициативами. А все потому, что эти инициативы угрожали статусу номенклатуры и управленцев. Поэтому к вашим пунктам нужно добавить один и самый важный пункт: характеристики системы управления. По ссылке методика оценки качества системы управления https://strategium.space/ru/audit/

Андрей Трухин, это конечно, есть разные системы управления качеством, организация ОТК это не самая лучшая. По ссылке в посте рассказывается о методе оценки качества системы управления, а не продукции или производства – они являются следствием более глубоких факторов, которые и анализируются.

Андрей Трухин, мне кажется, у нас какое-то непонимание, я говорю об оценке качества системы управления, а вы ставите под сомнение контроль текущих результатов. вроде бы… Вы информацию по ссылке смотрели? Можете сформулировать мысль конкретнее? К сожалению, не могу чётко понять.

Ясно. Мотивационные факторы нежелательны для проведения такой работы. Там, где начинается мотивация или наказания, начинается подтасовки и многое другое. Аудит оценивает систему управления компании по 20 параметрам и 5 уровням, т. е. разброс от 0 до 100, при этом каждый из этих баллов может достигаться вполне конкретными мероприятиями и изменениями. Можно считать, что после аудита получается дорожная карта по необходимым изменениям, поэтому существующий уровень в принципе всегда доступен исходя из выполнения плана работ. Желательно раз в год делать опросы по этим 20 параметрам, чтобы понимать, насколько внутри компании есть консенсус по достигнутым улучшениям системы управления или это просто видимость.

Platon Mironov, оба подхода релевантны. Зависит от того, как эта работа проводится. Если собственными силами по нашей методологии, то есть смысл провести внешний аудит в начале и в конце проекта для объективности. Если работу выполняют внешние исполнители и авторы методологии, то можно доверять дорожной карте изменений, созданной при первом аудите, т. к. выполнение дорожной карты означает достижение целевого состояния. Периодичность зависит от компании, масштаба проекта и темпа его реализации.

Roman Syurov, не соглашусь. Организации и люди меняются, мир усложняется, старые подходы требуют обновления и новых принципов. Мне тут один товарищ долго рассказывал, какой хороший Деминг — это идеология на уровне «чтобы жить, нужно есть». Как бы это верно, но банально. Вот вы, к примеру, говорите, что нужно начинать с формулирования годовых целей. А на основе чего их формулировать? Я, например, считаю, что ими можно заканчивать, т. к. на годовые цели работает весь коллектив, а гендир и собственники должны мыслить бОльшим временным горизонтом и для них эти годовые цели есть продукт интеллектуальной работы. И эта интеллектуальная работа часто делается спустя рукава, но это в лучшем случае, когда люди пытаются хоть как-то структурировать и организовать этот процесс. А новые методы позволяют создавать динамически обновляемые и обоснованные планы работы, которые адаптируются к изменениям внешней среды с минимальной задержкой.   В этом и скрывается конкурентоспособность, а не в том поле, где, как вы говорите, ничего нового давно уже нет. Ну да, в этой песочнице ничего нового нет. И то, что отдельные конторки и их менеджмент не могут освоить даже ручное управление по Демингу, означает лишь то, что им придётся освоить управление по Дарвину.

К сожалению, уровень управления на постсоветском пространстве находится где-то близко ко дну. Страны не скатываются в бронзовый век просто потому, что проедают советское наследие или ресурсы. Но не скатываться это ещё не значит развиваться (см. иллюстрацию). Можно спорить, управляемый ли это процесс, но, бесспорно то, что каждый конкретный руководитель в ответе за происходящее. Например, руководителей, которые бы знали и на практике применяли положения концепции динамических способностей, единицы. А основной постулат этой концепции стратегической теории фирмы говорит о том, что конкурентное преимущество создаётся за счёт некоторых особенностей системы управления. В то время как к консультантам обращаются за советом «что делать в новых условиях», а консультанты советуют последить за их изменением, а потом решить, истинные шаги находятся на втором плане. Именно встроенные в систему управления процессы прослушивания рынка, захвата и использования новых возможностей являются первым эшелоном развития. Те, кто спрашивает, что делать — кандидаты на премию Дарвина второй степени. Первая степень у тех, кто не только не знает, но и не спрашивает.

Сейчас самое время улучшать свою систему управления, а не, раскрыв рты, смотреть за котировками и пустыми счетами, это нужно было делать раньше. Есть примеры радикального повышения качества управления и есть подходы, которые могут в этом помочь, но большинство будет ждать возврата сытых времён точно так же, как многие владельцы недвижки уже десятилетиями ждут, что их квадратный метр когда-то вернётся к цене 2007-08 годов.

Консалтинг

ценности и принципы компании спор экспертов

Есть определенные сомнения в самой пригодности подхода, когда разработка стратегии для какой-либо социальной системы (будь то бизнес-компания или муниципальное образование) производится внешними исполнителями. Судите сами, если компания/администрация не может разработать стратегию самостоятельно, то как можно вести речь о ее реализации? Даже если разработанная стратегия будет качественной, то изменение внешних условий может вызвать необходимость корректирования стратегии, а сможет ли это сделать тот, кто данную стратегию не разрабатывал?

Ну логистический центр это как раз то, что лежит на самой поверхности — регион находится на транспортной артерии (авто и ж/д). Так что в стране, которая стремительно движется к тому, чтобы стать перевалочным пунктом между Европой и Азей это очень важная составляющая для выживания региона… как субъекта экономики.

Ну вы назвали столько, что с абсолютного нуля можно построить логистический кластер 🙂

«Почему вы решили, что все консультанты не знают, как решить ту или иную задачу? Мы, например, не говорим о том, что надо стать ежиками, а занимаемся организацией систем, которые помогают стать «ежиками».

А по теме ветки вот еще немного в копилку, правда, по смежной теме — планированию:

С одной стороны, плановик должен обладать высокоаналитичным, конвергентным типом мышления, направленным на упорядочивание деятельности организации. Помимо всего прочего, он занимается программированием предначертанных стратегий и следит за тем, чтобы они были достаточно ясно представлены в сферах коммуникаций и контроля. Специалист должен проводить соответствующие исследования для того, чтобы убедиться, что занимающиеся формированием стратегии линейные менеджеры принимают во внимание всю «жесткую», строго установленную информацию, которую, возможно, предпочли бы опустить, и что предлагаемые ими стратегии тщательно продуманы и систематически оцениваются в период их осуществления.

С другой стороны, организации необходимы специалисты по планированию и иного, не столь традиционного типа, обладающие креативным мышлением. Как «мягкие аналитики» они склонны к исследованиям на скорую руку, поиску идей новых стратегий в самых «неподходящих» местах, побуждают всех сотрудников организации к стратегическому мышлению. Иначе говоря, у них хорошо развито интуитивное мышление, обычно связываемое с деятельностью правого полушария головного мозга человека. Такого специалиста можно было бы назвать «левшой». Какие-то организации нуждаются в «правосторонних» специалистах, другие — в «левосторонних», но в наиболее сложных случаях необходимо участие и тех и других.»

В любой компании трудно найти сотрудников, «готовых взять ответственность за отрицательный финансовый результат после внедрения чего бы там ни было -))» Только узкий круг менеджеров могут пожертвовать частью своей премии… Некоторые консультанты, как Наталия правильно заметила, соглашаются на такое за долю в прибыли, а по проектам, которые посвящены долгосрочным изменениям, и такой вариант вряд ли возможен…

«Это зависит от того, какова цель проекта. Консультанты за многие тысячи, вернее, миллионы рублей ходят и узнают ситуацию в регионе из первых рук. А кто должен это делать, если не администрация?

Консультанты анализируют ситуацию, а кто должен это делать?

Консультанты формулируют потребности, а кто должен это делать?

 

Начало пути должно начинаться не с подай, принеси, напиши, а с «научи меня ходить»! Что касается спец. образования, то такого, к сожалению, нет. В любом курсе это будет фрагментарная или ангажированная тема. Есть одна школа, где вроде бы неплохо учат именно стратегическому управлению, но и у них BSC на стене висит в качестве иконы 🙂

Стратегическое управление — это молодая наука и моделями ее применения в практике бизнеса занимаются очень немногие.

«Таков уж рынок. Может быть Адизес — это Кашпировский для бизнеса? 🙂

Мы уже разбирали, что суть его предложений — изменить культуру организации (как в том анекдоте — мышам стать ёжиками). Но культурный слой организации является одним из самых трудно трансформируемых. Пожалуй, еще сложнее изменить лишь ментальный слой. Суть схемы такова — предложить чудесное спасение через изменение культуры организации — очень привлекательно для внушаемых.

Кстати, пока я встречал клиентов этого института только в Белоруссии и Украине. В России может быть и есть, но не попадались…»

«Немного скандальных разговоров про освещение проекта.

— Мы разрабатывали стратегию для многих российских регионов — Томск, Красноярск, Нижний Новгород, — заявил Идрисов газете «Коммерческие вести». — И я в первый раз видел такую работу со СМИ, как в Омске. Я заставил наших сотрудников, чего мы никогда раньше не делали, писать материалы для омской прессы, но ведь они так и не попали в издания! Мы писали в течение нескольких месяцев чуть ли не каждую неделю по одной статье для разъяснения. Но нам говорили, что это вот такая у нас в Омске пресса, они пишут, что хотят… это негативно настроенное журналистское сообщество. Но я считаю иначе: если бы соответствующее областное управление нормально информировало прессу, то реакция была бы иной.

 

Тем не менее, заставить сотрудников писать материалы для омской прессы (чего они никогда раньше не делали) уже само по себе говорит о том, что проект выдался особенный.»

«Как мы и предсказывали в начале обсуждения этой темы, если стратегия делается чужими руками, ничего хорошего ждать не приходится:

 

Иными словами, один из руководителей Strategy Partners Group обвинил ведомство, которое возглавляет Андрей Ткачук, в информационном саботаже работ по выполнению стратегии развития региона.

 

!!! Областные чиновники своими руками «хоронили» главный имиджевый проект губернатора. И, судя по всему, продолжают это делать.!!!

 

В областном Экспоцентре уже второй день идет обсуждение Стратегии, а на сайте «Омская губерния» вышло всего три заметки, посвященных этому событию. Причем все они были опубликованы вчера, 30 мая, когда на мероприятии был губернатор Назаров.

 

!!!Как только он уехал в Москву на заседание Госсовета, подчиненные Ткачука тут же «забыли» о Стратегии.!!!»

«Даа, тональность высказываний становится все более отчетливой: «Затянувшийся почти на год глобальный труд московских «стратегов» из Strategy Partners Group оказался настолько несовершенным, что понадобилось пригласить из столицы известного методолога Сергея Попова и собрать более 300 предпринимателей и представителей общественных организаций, которые под его руководством попытались довести Стратегию до ума.

Большинство участников экспертизы сошлось на том, что в проекте Стратегии не учтен ряд важнейших факторов, связанных, прежде всего, с комфортностью проживания, с будущим, которое хотят видеть омичи. Но это, по мнению экспертов, и есть то, на основе чего должен развиваться регион, так как именно условия жизни диктуют возможность перехода от пассивного и даже, по мнению некоторых, депрессивного состояния людей к активному.»

 

Мы уже указывали, что стратегии не хватает социальной направленности. И действительно, получается, что Омская область заняла денег на то, чтобы местному бизнесу сделали стратегию (вспомним про различные кластеры). Т. е. при разработке стратегии не были учтены мнения основных стейкхолдеров и сейчас приходится учитывать «в авральном порядке» вне рамок первоначального проекта…»

«Некоторые уточнения (или оправдания?) от исполнителей:

 

— Сейчас много разговоров о том, что ваша стратегия какая-то сырая, недоработанная, ее нужно, мол, еще обсуждать и дополнять…

 

— Небольшая поправка. Стратегия не наша. Мы лишь помогали администрации области. Наша задача была — профессиональная поддержка. Мы свои рекомендации по стратегии передали в полном объеме, и, если есть желание что-то в нее интегрировать еще, — это уже дело правительства. На самом деле тот итоговый документ, который опубликован на сайте правительства региона, уже отличается от того, который выдали мы.

 

— Ваш вариант стратегии сильно отличается от окончательного?

 

— Нет, отличий мало. Принципиальные все вещи определились еще в ноябре. Потом все дополнялось текстом, цифрами, были сдвинуты сроки прогноза. Изначально стратегия делалась до 2020 года, а теперь прогноз сделан до 2025 года, потому что изменились требования правительства России. В общем это были технические изменения. Добавлен и ряд блоков, которых не было у нас. В частности, социальные блоки были добавлены. Где, условно говоря, наш совет был не нужен. По здравоохранению у вас и так была неплохая программа, и еще по ряду направлений были наработки.»

«Вот тут тоже интересная критика имеется

«Такие компании, как общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственное объединение «Мостовик», открытое акционерное общество «Омскнефтехимпроект» и закрытое акционерное общество «ПИРС» активно реализуют проекты в Российской Федерации и государствах – участниках Содружества Независимых Государств…» И ниже: «Чтобы получить значительный эффект уже в среднесрочной перспективе, органы исполнительной власти Омской области должны будут сконцентрироваться на создании максимально благоприятных условий для привлечения инвестиций и реализации потенциала ключевых кластеров». Из какой структуры вышел нынешний мэр пояснять, думаю, не нужно, и кто контролирует «Омскнефтехимпроект» – тоже.»

Конец цитаты.

 

Интересно, что это, фактически, обвинение перекликается с темой плохой, вернее, никакой, визуализации стратегии. Я все не мог понять почему так. Кажется понял. Отсутствие схем и графиков, поясняющих суть стратегии как раз и нужно для того, чтобы как можно меньше людей эту суть поняли. А в сухом остатке, суть предлагаемых реальных действий состоит в том, чтобы сначала обеспечить наибольшее благоприятствование и так уже «жирным» кластерам, а «худым» благоприятствовать только на следующих этапах, и то если деньги будут…»

«— То, что представила Strategy Partners Group, — это подготовительные материалы к стратегии, хотя анализ сделан серьезный, глубокий. Но на экспертизе проявился реальный интерес со стороны реальных людей, реальных сообществ, самых разных и бизнес-сообществ, и сообществ тех, кто хочет сделать жизнь в городе здоровой, и иных. И целеполагания, и те подпрограммы, которые предложены в стратегии, не очень совпали с теми, которые прозвучали на экспертизе. Это и хорошо, потому что московские люди увидели одно, а взгляд самих жителей совсем другой. На пересечении этих двух позиций и появится настоящая стратегия.

 

— На ваш взгляд, какие важные темы не попали в итоговый материал?

 

— Два момента. Первое — это тема безопасности, она определяет конкурентоспособность региона в первую очередь. Этой темы не прозвучало, касались только вопросов экологии, но безопасность необходима не только в этой сфере. Безопасность во всех смыслах: и нас самих, и криминальная, и финансовая, и энергетическая, и так далее. Вторая тема, которая не прозвучала, — это альтернативная энергетика: не только в смысле возобновляемых источников энергии, а, например, распределенная генерация, возможность на том газе, который расходится сегодня на низкоэффективные котельные, производить электрическую электроэнергию с низкой себестоимостью. Это demand response — разгрузка потребителями в пиковые часы за деньги, когда потребитель может зарабатывать точно так же, как зарабатывает электростанция. Это и возможность создания на территории объединяя интересы мелких потребителей, так называемой VPP — Virtual Power Plants – виртуальной электростанции. Это группа потребителей, которая может отключиться за деньги, каждый по несколько десятков, сотен киловатт. В сумме это мегаватты, это возможность не включать в пиковые часы наши электростанции с огромным количеством выбросов. Это гигантские ресурсы — экологические, экономические. Сейчас идет новая волна реформы электроэнергетики, я называю ее «Реформа 2.0» — это революция потребителей, и эта тема абсолютно здесь не прозвучала.»

«Про SPG это намек на плохой PR, много негативной информации о работе компании, некачественные новости и т. п., а в противовес почти ничего нет…

 

Все же я думаю, что инфраструктура зависит не от ВТО, а от экономического развития тире количества денег у того, кто за эту инфраструктуру отвечает. Вот, например, Москва сейчас в радиусе 200 км имеет отличные дороги, а Татария тоже, а, например, Чувашия имеет дороги на порядок хуже соседних регионов уже лет… да, наверное, 100… и это уже не характеристика экономического развития, а местной культуры. Ну да ладно, отвлеклись. И все эти регионы в одном ВТО… а инфраструктура по факту разная совсем… и будет разная.

Я понимаю, что это специфика России и Панама по масштабу сравнима с Татарией, и эффекты «ВТО» там конечно же более заметны, но все же…»

Просто бизнес-консультанты, они разные. Одни могут подробно описать пень и помочь сделать его более удобным, другие расскажут всё о лесе и ручье, а третьи помогут определиться с тем, куда все-таки идти. И далеко не все руководители озабочены именно последним вопросом — ведь в этом случае действительно придется идти, а не сидеть на пне… 🙂

«Роман, в вашем определении есть несколько проблем, как правило, свойственных инфантильным компаниям:

 

  1. «Фантазия». Может кто-то и фантазирует при разработке стратегии, но только не те, у кого есть четкие и подробные методики, на основе которых создаются долгосрочные планы, одним из которых и является стратегия. У кого нет таких методик тот попросту безграмотен в вопросе и не хочет в нем разобраться.
  2. «Консультантов». Я всегда говорил и говорю, что делегирование такой важнейшей функции управления внешним консультантам это показатель низкой квалификации менеджмента, отсутствие глубоких представлений о природе бизнеса компании и отсутствие способности решать сложные управленческие задачи.
  3. «Ответственность». Разработка стратегии это лишь 2% дела. Остальные 98% это ее реализация. Предполагать, что созданный самостоятельно или с помощью внешних исполнителей план автоматически будет выполнен это из области, как я ее называю, «организационной психиатрии».

 

Но, так как эта область знаний еще плохо развита, то я приведу схожий диагноз для человека :)) — «нарушение операциональной стороны мышления в виде неравномерного уровня обобщений, нарушение целенаправленности мышления, своеобразие ассоциативного процесса, в основе которого лежит нарушение мотивационного компонента мыслительной деятельности, нарушение критичности мышления, ослабление волевого компонента познавательной деятельности.»

«Роман, по уровню понимания понятий стратегия, тактика, настройка и т. п. вы находитесь на уровне бизнес-школы или курса менеджмента в ВУЗе, поэтому не надо делать далеко идущих выводов, насчет того, что стратегия — это пухлый отчет, а настройка — это тактика. Про Ваш богатый практический опыт в нашей «выдающейся» и цветущей экономике с «выдающимся» качеством управления мы уже знаем. Кстати, «успехи» эти в немалой степени вызваны отношением, подобным Вашему, т. е. закрытому, однобокому, категоричному и подавляющему инициативу работников.

 

В статье приведена ссылка на книгу, в которой поясняется термин «настройка», даже не требуется искать источник информации… Но если кратко, то стратегическая настройка организации – это установление соответствия организационно-функциональной структуры компании и её системы управления (и всех подсистем) с принятой стратегией. Что, в том числе, на радость Вам, может включать в себя и изменение системы обучения персонала в сторону биороботизации.

Некоторые системы и подсистемы организации могут требовать незначительных и быстрых изменений для этого, а некоторые потребуют изменений, которые займут несколько лет, поэтому мы обязаны планировать такие изменения в рамках долгосрочных планов, синхронизированных с общей стратегией компании и другими функциональными стратегиями.

 

Я рекомендую компаниям самостоятельно разрабатывать любые типы стратегий и привлекать консультантов только для методического обеспечения и для управления процессом разработки (до момента внедрения полноценного процесса планирования). Поэтому инсинуации про существующую практику разработки стратегии консультантами приберегите для кого-нибудь другого. У Вас же есть много таких умников, которые любят заказать стратегию на стороне, а самим заняться любимым делом — биороботизацией? Вот им и рассказывайте…»

А вообще было бы неплохо обсудить эту тему. Есть ли у кого примеры, когда компания успешно реализовала «консультантскую» стратегию? Вот я помню, что Роснано заказывало стратегию у американских стратегов за несколько миллионов долларов. Было бы интересно узнать, как там дела 🙂

«Vitalii Sava, видимо, Вы не читали или не полностью прочитали статью. А ведь я там по полочкам (как смог) разложил вопрос, почему не надо вообще заказывать разработку стратегии на стороне, а надо учиться делать это самостоятельно. Две основных идеи: 1. Это ключевая компетенция для долгосрочной конкурентоспособности компании. 2. Обстановка меняется часто, и любая совершенная стратегия рано или поздно устаревает, поэтому умение адаптировать стратегию критически важно.

«

Вот-вот, причём за вас её корректировать никто не будет. Поэтому сравнение с простыми компетенциями некорректно, разработка стратегии — жизненно важная способность компании и её нельзя делегировать.

«Oleksii Kharsun, про стоимость разработки стратегии консультантами вы и сами знаете, а про стоимость внедрения такой системы с помощью консультантов, и я промолчу. Помимо ценового барьера есть ещё и следующая проблема — эти компании не дадут вам методологию выполнения каждого из этих проектов.

У меня же сформирована программа обучения, которая включает практикум проведения аудита системы стратегического управления https://strategium.space/course/strategy-system-audit/, практикум по разработке стратегии развития (адаптирован для команд) + курс по внедрению системы стратегического управления. Фактически это полный цикл трансформации компании в новое качество управления. В каждом из них есть методология, шаблоны и примеры. Курс по внедрению пока в разработке, но зато до середины апреля действуют льготные условия доступа.

Мне было бы очень интересно с вами подискутировать по поводу противоречий с «классической Strategic Planning», давайте продолжим, вдруг мы действительно что-то улучшим?»

«Руслан, я об этом и говорю, менеджмент должен «складывать» все аспекты стратегии воедино самостоятельно. Тут речь, скорее, не о компетенциях, которых нет и не может быть у менеджмента, консультанты в этом случае очень даже приветствуются, а о том, что сама разработка стратегии (сам процесс) должна находиться внутри предприятия. Т. е. руководитель проекта по разработке стратегии или (если система стратегического управления достаточно развита) владелец процесса разработки стратегии могут приглашать консультантов для участия во внутреннем процессе разработки, а не разрабатывать стратегию в своём консалтинговом офисе, а потом представлять её менеджменту. Ведь стратегия вещь динамичная и требует пересмотра при изменении условий. Когда стратегию разрабатывают сами консультанты, предприятие теряет важнейшую компетенцию.

 

Vitaliy Sokolov, статья-то не про качество консультантов, а про то, что разработка стратегии, как процесс, должна быть неотъемлемой частью компании. Консультантов можно приглашать на определённые этапы. А выбор консультантов — отдельная тема.

«Да, тут, скорее, консультантов нужно приглашать, бизнес-школа даст понимание, что нужно делать, а когда начнёте это всё внедрять, то столкнётесь с тем, что вас коллеги либо не понимают, либо не могут это сделать физически, потому что на МВА шаблонов не дают, примеры в лучшем случае. Поэтому эту работу лучше делать в рамках специальных проектов с экспертами, заодно и научитесь.

 

Обычно так и есть, что-то там придумывают, а реализацией, дескать, сами занимайтесь… Как, в общем-то, и большинство консультантов.

Vitalii Sava, речь о том, чтобы стратегия разрабатывалась топ-менеджментом и владельцами совместно с консультантами, а не консультантами совместно топ-менеджментом и владельцами. Это большая разница с точки зрения организации процесса и развития системы управления компании, а также качества управления.

Да, именно так, но стоит отметить, что за неопытных сотрудников счета не очень велики, хотя зависит от компании.  В этой связи хочется сказать пару слов в защиту консультантов. У них есть проектный подход к решению проблем клиента. Это косвенно подтверждает эффективность применяемых методологий и подходов. Если сами компании могли бы мобилизовать проектные группы по таким методологиям, то эффект мог бы быть гораздо большим. Тема этого поста как раз и содержит ссылку на план проекта разработки качественной стратегии. Данный план раскрывает последовательность разработки стратегии консультантами, которую могут использовать сами компании. Но это конечно не какой-нибудь банальный план верхнего уровня, в нём более 100 взаимоувязанных и адаптированных для команд пунктов.

@Дмитрий Сухина, да, конечно, вы правы. Я, например, применяю модель, когда команда (или сотрудник) получает доступ к детальной методологии разработки стратегии и делает эту работу самостоятельно. Остальное зависит от выбранной клиентом опции программы по разработке стратегии. Опции отличаются количеством обратной связи. Отраслевых экспертов также можно привлекать, но за это отвечает сама компания.

Sergey Kozlobaev, спасибо за образное описание, теперь понятно. Я только добавлю, что вы, безусловно, заинтересованы, чтобы подобные ноу-хау принадлежали только вам или подобным вам управленцам, а компании заинтересованы в том, чтобы эти подходы были встроены в их управленческие процессы и не зависели от конкретных персон. Мою роль я вижу в том, чтобы помочь компаниям внедрять такие подходы в системы управления. Если вы, конечно, не возражаете 🙂

Консультанты и бизнес-тренеры являются отражением рынка, т. е. их клиентов. Что они там преподносят меня тоже часто смущает, поэтому развиваю свое направление в стиле «как надо», а не в стиле бирюзовых снов Германа Оскаровича, который грозился внедрить Sbergile в управленческие процессы на корпоративном уровне, но что-то про это ничего не слышно.

«Не знаю, что это за нацпроект, но я дополню другой историей. Один мой бывший коллега зарабатывал тем, что проводил тренинги по лин-производству. В один прекрасный момент, какая-то централизованная структура, возможно та, о которой вы говорите, начала проводить такие тренинги бесплатно. Бизнес сильно сжался. Т. е. госпроект на деньги налогоплательщиков просто сожрал часть малого бизнеса (к вопросу о структуре экономики).

Что касается основного вопроса и сокращений, то сокращения неминуемы в условиях сжатия спроса и повышения производительности труда. При этом остаются не только самые эффективные в труде, но и самые эффективные в подхалимстве, что отражается на корпоративной культуре. Также штаты многих компаний раздуты, в одной из госкомпаний менеджеры сами признавали, что могли бы спокойно работать с 1/3 персонала, что и подтверждалось моим анализом ситуации, где среди людей попадались даже «мертвые души», за которых неизвестно кто получал зарплату…»

Пример того, как опыт соединяется с теорией. В моих консультационных проектах я не настолько глубоко погружался во внутреннюю кухню организации, чтобы узнавать такие тонкости. Вывод в статье, на который вы обратили внимание, получился из попытки объяснить слабый интерес компаний к внедрению продвинутых методов управления.

Корпоративная культура

дмитрий рыцев питер друкер культура ест стратегию на завтрак

«Наталия, про культурную эволюцию попробуем сделать отдельную заметку и обсудить здесь…

Все крупные технологические сдвиги, новые бизнес-модели, значительные трансформации тех или иных компаний так или иначе затрагивали культурную составляющую. И, судя по научным данным, именно изменения этой культурной составляющей позволила компаниям совершать сдвиги и в других внутренних слоях — процессном, институциональном и т. п.»

«Наталия, профилактика как лучшая практика 🙂 есть такое понятие, как «эффекты успеха»:

  1. Успех в одном периоде времени ведет к установлению «правильных» процессов, процедур и поощрений для управления существующим бизнесом
  2. Это может иметь непреднамеренный эффект, препятствующий новому бизнесу или приспособлению к новым условиям.

Умение, с которым эти «эффекты» преодолеваются, существенно зависит от качества рутин предприятия, правил принятия решений и т. п.

Кто профилактику не делает, тот рано или поздно «заболевает» …

Владислав, я пока сталкивался с частными случаями учета в стратегических планах циклического изменения внешней среды (рынок как система), а вот учет в стратегических планах системной динамики развития самого предприятия, т. е. внутренний аспект, не попадался.

 

Павел, полностью согласен, это был ответ Павлу Попову…»

Евгений, об этом и речь. А как менять эту самую культуру? С чего начинать? Сверху, снизу, сбоку? Обучение, просвещение, личный пример, промывка мозгов по СМИ? Какие мысли?

«Да, еще есть один момент, если окружающая действительность поддерживает динозавров («барыг»), то они так никогда и не вымрут 🙂

Что из этого следует? Что пока менталитет общества не поменяется, динозавры останутся, т. к. они соответствуют культурной среде, в которой существует их бизнес.

 

Неплохой довод в пользу первичности изменения культуры, не так ли? Возвращаемся к вопросу: «А как менять эту самую культуру? С чего начинать? Сверху, снизу, сбоку? Обучение, просвещение, личный пример, промывка мозгов по СМИ?»

 

Евгений, вот, молчит… Может быть еще у кого-то есть мысли по этому поводу?»

Сергей, просто наука разделяет эти два понятия. Корпоративная культура практически не может влиять на менталитет конкретных сотрудников, но она может осуществлять некую селекцию тех или иных особенностей менталитета и ценностных предпочтений. В определенной культуре кто-то приживется, а кто-то нет. А то, что корпоративная культура — это не регламенты и правила это яснее ясного.

«Да, Sergey Martynov, Ваше определение КК несколько расходится с классическим:

корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

 

Ключевые различия как раз и подчеркивают то, что в головах находится менталитет и ценностные установки, а КК это распределенное внутри организации модели поведения и отношения к тем или иным действиям сотрудников. Так что ваша система тестирования скорее является инструментом подбора людей, не входящих в ограничения с корпоративной культурой или для долгого и нудного формирования новой КК. Но, как уже было сказано выше, селекция новых сотрудников — это далеко не гарантия создания новой КК с заданными характеристиками. Это гораздо более сложный процесс.»

«Инструменты воздействия на корпоративную культуру:

5.1 Внутренние культурные и функциональные «микро-институты»

5.2 Формальные и неформальные нормы, правила, традиции, образцы поведения

5.3 Традиции индивидуального и группового видения работниками всей компании и ее подразделений (подсистем)

5.4 Интерпретации действий руководства и работников

 

Видите, нигде нет про сотрудников…»

Тут у Вас в этой фразе путаница, постараюсь распутать. Корпоративная культура это один из взаимовлияющих и взаимодополняющих слоёв любой организации. Различают 6-7 подобных слоёв и это один из самых трудно изменяемых слоёв (второй по сложности после менталитета), однако существуют специальные инструменты для корректировки корпоративной культуры. Так что сделать это сложно, но можно. Синхронизация целей — это приведение в соответствие целей по горизонтали, чтобы цели смежных отделов и сотрудников не противоречили друг другу. К слову, каскадирование — это приведение в соответствие целей по вертикали, чтобы цели нижнего уровня (отделов и сотрудников) соответствовали целям верхнего (например, которые содержатся в функциональной стратегии подразделения) и, в конечном счёте, стратегии компании. Обычно цели компании нацелены на достижение видения, а миссия определяет, чем мы вообще занимаемся и для чего. Но если деятельность компании не соответствует заявленной миссии, тогда да, нужно предпринимать усилия для того, чтобы реализовать её и включать соответствующие цели в стратегию… Если Вы хотите разобраться в этих понятиях подробнее и не путаться в сети и на корпоративных совещаниях с терминами, то напишите мне, я подскажу.

Друкер не обязательно имел в виду корпоративную культуру. Возможно, он не знал, что можно управлять корпоративной культурой. Культура общества также изменяется. Поэтому, чтобы культура не «ела вашу стратегию на завтрак», нужно создавать стратегии несколько другого уровня, чем то, что мы привыкли видеть в компаниях. Чтобы разрабатывать такие стратегии, нужно достаточно хорошо разобраться в стратегическом управлении, в частности, и управлении изменениями, вообще.

Я понимаю эту фразу так: любая стратегия бессильна перед (возможно, корпоративной) культурой. Именно так сформулирована эта фраза. А то, что любые изменения вызывают сопротивление это даже не обсуждается. Сопротивление не обязательно может быть вызвано культурой. Это может быть вызвано несогласием по разным причинам, более чётким и обоснованным пониманием, что такие изменения не нужны, или их невозможно реализовать с имеющимися ресурсами, и многими другими причинами. Таким образом, если кто-то сопротивляется реализации определенной стратегии, то это не значит, что они плохие и отсталые и культура у них не та… Я отдельно вопросы управления корпоративной культурой не рассматривал, но вот здесь затронуты несколько аспектов её влияния на реализацию стратегии https://strategium.space/news/разработка-стратегии-7-советов-для-нач/

«Чем более специализирована деятельность организации и чем более она сконцентрирована на технологических аспектах и вопросах эффективности, тем менее вероятно, что она сможет создать успешную прорывную инновацию.

Такой подход к работе естественным образом становится частью организационной культуры и способствует тому, что организации разрабатывают продукты, которые скорее отражают их технологические возможности, чем пожелания и потребности потенциальных заказчиков.»

Хотя «культура ест стратегию на завтрак», я думаю, что нет ничего невозможного. Просто нужно стратегию адаптировать к культуре. Есть идеи?

Ясно, я-то сразу подумал про серьезную информацию. В одной из компаний, где я работал была целая инструкция, как безопасно переправить важную информацию на электронную почту службы по борьбе со всякими злоупотреблениями. Там было пунктов 8, и она была похожа на инструкцию товарища Сноудена 🙂

На изменение корпоративной культуры требуется годы и без какой-то гарантии успеха. Конкретный руководитель является не причиной, а следствием (отражением) существующей культуры компании. Поэтому, если Тинькова поставить начальником вместо того, на кого он там намекает, то вряд ли он там успешно что-то изменит (1/10), скорее изменится сам (5/10) или просто сбежит (4/10) 🙂 Чтобы кто-то не подумал, что это досужие вымыслы, то скажу, что данные вопросы детально разобраны в одной из концепций стратегической теории фирмы, которую я рекомендую использовать во всех без исключения стратегических трансформациях.

Это само собой, и, разумеется, действует для вновь создаваемых компаний, но всё равно это занимает годы. Будет интересно обсудить, как развивались его компании после продажи…

ДНК пока не устойчивое определение совокупности всех особенностей организации. Следует понимать как понятие, которое значительно шире, чем корпоративная культура.

Вы правильно отметили, что на культуру можно влиять либо через людей, либо через изменение их менталитета (дольше), как показано на схеме. Но нужно изменить менталитет большинства в коллективе, один человек не сможет это изменить, он или она скорее адаптируется или уйдёт.

Личная стратегия

Методология разработки личной стратегии с использованием передовых инструментов

Временной горизонт мышления — это способность оперировать конкретной временной перспективой при анализе и принятии решений. Не секрет, что некоторые люди вполне комфортно могут жить одним днём и не испытывать при этом неудобств в то время, как некоторые редкие индивиды могут при принятии решений исходить даже из столетий.

Страты обозначают уровни, которым свойственен определенный временной горизонт мышления. На слайде показана иллюстрация, как соотносятся страты с временным горизонтом. На самом деле, эти страты в теории, которую мы рассматриваем, приблизительно соответствуют должностям. Там есть зависимость от размера предприятий, но если упростить, то первой страте будут соответствовать рабочие, специалисты, исполнители типовых операций. К четвёртой страте относятся директора средних компаний, а к седьмой — руководители крупных предприятий, которым для принятия решений требуется видеть перспективу на 50 и более лет.

Способности = Масштаб мышления × Компетенции × Мотивация × Управление собой

«Согласны ли вы, что человеку, выполняющую определенную роль (на должности), необходимо мышление, способное справиться с уровнем сложности должности? Для этого нужна способность удерживать в сознании определенную временную перспективу для принятия решения, которая и называется временным горизонтом мышления (Time Horizon):

Масштаб мышления = Временной горизонт × Уровень сложности мышления»

Вопрос такой, является ли стратегическая близорукость прямой функцией от умственных способностей или это какая-то другая черта интеллекта? Судя по формуле Масштаб мышления = Временной горизонт × Уровень сложности мышления мы легко можем это исправить, увеличив горизонт своего мышление. Что касается второй части формулы, то в уроке написано следующим образом: Что касается второй составляющей — уровня сложности мышления, то измерить его не так уж и легко, возможно, опосредованным показателем этого могут служить тесты ментального интеллекта (IQ). Это означает, что вряд ли мы можем повлиять на него быстро.

«Зафиксируем выводы из анализа графика:

 

Самое большое влияние на развитие вашего масштаба мышления оказывает временной горизонт — это скачкообразное влияние. Увеличили горизонт в 2-3 раза, и вы уже в другой страте, а значит и развитие идёт в другом режиме.

Наклон линий (те самые режимы созревания) разный и означает, что чем более высокий стартовый уровень временного горизонта, тем быстрее идет развитие мышления и способностей.

Наклон всех линий снижается с возрастом — чем вы старше, тем сложнее развиваться, но эта зависимость не очень сильная, поэтому не всё так печально.

ОСНОВНОЙ ВЫВОД: чем больше временной горизонт, которым вы оперируете при принятии решений, тем лучше.»

Ну что сказать? Стартап стартапу рознь. Было бы интересно сравнить средние капитализации стартапов в зависимости от возраста их владельцев. Что-то толку от стартапа, который легко скопировать? Только скорость убережёт его от имитаторов. Но самый большой потенциал находится на стыке отраслей и областей знаний. Для создания и реализации таких идей необходим мультидисциплинарный опыт и системное мышление. Лишняя энергия, конечно, никому не помешает, но вероятность создать прорывную идею на стыке отраслей гораздо выше у людей с опытом. Но только у тех, кто целенаправленно выстраивал свою личную стратегию правильным образом.

Думаю, что причина в том, что у них большой конкурентный лаг по новым технологиям и инновациям. Например, те, кто начинает заниматься программированием ещё в школе, постепенно, пробуя различные проекты, лет в 25 уже имеют хороший опыт в этой отрасли и готовы быстро реализовать интересные идеи. Тот же Цукерберг является хорошим примером.

Вы знаете, я видел миллиардные проекты, которые планировались по гораздо худшим методикам и превращались в ничто при значительных турбулентностях на рынке, которые можно было бы предусмотреть, будь стратеги стратегами. Поэтому я не стал бы ограничивать сверху. В курсе я отдельно указываю, что разработчики могут упростить методику, но тогда может пострадать качество стратегии, или они могут скорректировать методику в соответствии со спецификой компании и отрасли (собрать новый состав этапов из периодической системы). А что касается ограничений снизу, то их в принципе не существует, т.к. эта методика после незначительной адаптации (термины) пригодна даже для личной стратегии https://strategium.space/course/personal-plan/ Более того, в курсе по разработке личной стратегии больше временные масштабы и разнообразие объектов планирования и факторов успеха. Но в нём из спринтов исключены командные аспекты работы.

Что-то тут не сходится. представьте, что вы только что родились и пытаетесь услышать своё высшее я. Где оно? А его ещё нет. Только сознательная и системная работа на собой, над развитием себя в различных сферах жизни является основой для возникновения того самого я, которое вы пытаетесь услышать. Человеку, который трудится над собой и планирует своё будущее, не нужно искать какие-то импульсы и делать усилия, чтобы из этих импульсов, как из кофейной гущи, делать какие-то выводы. У него есть чёткая позиция и чёткое понимание что и для чего он делает. А искать своё я нужно тем, у кого этого я нет, для кого слова личная стратегия — это пустой звук. Но если для них это пустой звук, то как они услышат своё я?

Когда у человека нет амбициозных целей и стратегии их достижения, то ему и никакие знания не нужны. Большинство людей действительно находится в состоянии неосознанного незнания (в основном, себя). Вот в этом уроке есть любопытная диаграмма, которая распределяет людей на страты в зависимости от их масштаба мышления. Утверждается, что люди не могут переходить из одной страты в другую. Но я считаю, что с помощью разработки личной стратегии это возможно (об этом ближе к концу урока) https://strategium.space/lesson/module2/ps-path-dependance/#i-2.  Т. е. Mikhail Kalinin, ответ на вопрос: разработка личной стратегии. Там одним из этапов является разработка образовательной траектории, как мне кажется, это и есть способ решить задачу.

Uladzimir Danko, проще простого: от неё не нужно прятаться, текучка была, есть и будет всегда! Важно, чтобы она была чётко связана с вашей личной стратегией. Без детальной проработки личного стратегического плана по специальной методологии невозможно связать текучку с тем, чего нет. Потому что даже если у вас есть какие-то неформальные устремления и представления о желаемом будущем, то это слишком эфемерно и отрывочно, чтобы соответствовать требованиям долгосрочного планирования в части связи текущей деятельности и стратегических целей. Не говоря уже о пластичности психики и устремлений.

По моим данным из тех, кто ответил да, пока около 0.2% тех, кто реально создаёт личную стратегию. Они, продвигаются, конечно, но, главное, чтобы было куда продвигаться. Без детальной проработки целей и стратегий их достижения есть большая вероятность двигаться куда угодно, но не в нужном направлении. Обсудим, когда будут такие данные.

Юрий, с одной стороны, я с вами согласен с точки зрения современного состояния общества. Ведь бытие определяет сознание. С другой стороны, курс как раз и направлен на гораздо более широкое и долгосрочное восприятие своей жизни и своего места в мире. Какая-то философия не исповедуется, Икигаи лишь инструмент, как и несколько других, которые применяются при разработке личной стратегии. Этот курс не нравоучение, а освоение современных инструментов долгосрочного планирования и реальная разработка личной стратегии на несколько лет.

Ну хотя бы тем, что любые традиции — это навязанные извне штампы. Люди тут расследование провели, говорят, что «традиционное русское» имеет корни в Талмуд, «Сота», 44б. Не знаю, не проверял. Но точно знаю, что следование традициям это способ жить чужой жизнью. Разработка личной стратегии это способ очень детально покопаться в своих способностях, приоритетах и траектории пройденного пути, чтобы выработать свои личные без навязанных искажений цели и определить оптимальные пути их достижения.

Личный приём ничего не изменит. Это внутренняя самостоятельная работа. Что касается того, что вы называете «господствующим неврозом», то это не проблема. Личная стратегия может быть сравнительно легко скорректирована при смене приоритетов, просто нужно использовать правильные инструменты и структурирование.

Андрей, это совсем не так, в статье есть упоминание этих методов и объяснение отличий. Состав сфер расширен, это очевидно, но самое главное, что целеполагание по каждой сфере происходит не для максимизации или заранее заданного утопического баланса сфер (как в колёсах счастья), а в соответствии с личной стратегией и стратегическими разрывами между принятой миссией и фактическим образом жизни.

Alexandr Eliseev, irrationalis — неразумный, нелогичный. Как вы понимаете, иррациональное сознание — это неразумное сознание. Продолжая логическую цепочку, разумный человек понимает, что неразумное сознание — это не разум. Эти люди думают, что они могут познать мир через ощущения, ну приблизительно так, как это делает улитка. Надеюсь, вы понимаете, применительно к какому типу сознания я рассматривал понятие горизонт мышления?

«Не знаю, в какой отрасли у вас опыт, но в некоторых компаниях существуют такие стратегии и не только для среднего звена, но и для нижнего, и долгосрочные планы развития сотрудников тоже. Но это не относится к теме поста, речь идёт о личной стратегии (долгосрочном личном плане человека). Как я понимаю, у вас нет желания не только ввязываться в дискуссию, но и ознакомиться с информацией. Тогда зачем вы пишете? Вы, скажем так, искусственный интеллект?

Alexandr Eliseev, рад, что всего лишь один урок оказался таким эффективным. А что касается различных типов сознания, то я бы не преувеличивал роль этого фактора в способности человека освоить этот урок курса по разработке личной стратегии. Люди с различным типом сознания успешно заканчивают целые ВУЗы, так что это всё отговорки. Тем более нельзя целую страну относить к иррациональному типу сознания, это как-то ненаучно. Я, конечно, понимаю, что за последние 30 лет бывший советский народ сильно изменился, но не в такой же степени, чтобы не быть способным создать план своей деятельности на несколько лет. Какой-то нерелевантный аргумент приводите 🙂

На самом деле, всё гораздо сложнее. Про Икигаи не буду говорить, там используется на один круг больше, а проблемы те же. Расскажу про то, что здесь названо успехом. В современной динамичной среде все три круга изменяются за несколько лет: то, что любишь, надоедает, за что платят сейчас, перестают платить завтра, а то, что получается сегодня, завтра получается лучше у других. Так что это довольно призрачная схема и без применения системной динамики вы никогда не достигнете этой точки, т. к. она постоянно будет ускользать. Почитайте вот этот раздел одного из уроков курса по разработке личной стратегии, он посвящен личной конкурентоспособности и принципам её формирования. Надеюсь, будет полезно https://strategium.space/lesson/module2/dynamic-capabilities-for-personal-strategy/#_Integrative_Complexity

В той или иной степени такие умения есть у всех, но не у всех есть данные о том, чего они хотят и могут. Эта информация формируется и довольно глубоко прорабатывается в уроках курса по разработке личной стратегии.

Спасибо. Возможно, конечно. Помните, я писал статью про масштаб мышления, который в том числе зависит и от горизонта мышления? Так что пару месяцев на разработку личной стратегии и лёд тронется….

Nikita Sergeev, добавлю, что, по моему мнению, это слишком широко трактуемая стратегия. Невозможно оперировать понятиями гуманитарный или технический. Нужно очень внимательно определять, что именно изучать (чем дополнять свои компетенции). Только такая тонкая настройка, иначе никакой жизни не хватит. А тонкая настройка — это детальный анализ того, что есть, того, что будет, и вашего места в нём. На уровне житейской логики это сделать нереально. Это возможно только в рамках разработки личной стратегии с четкой последовательностью этапов. Попытки сделать это поверхностно вряд ли принесут результат. Согласны с такой трактовкой?

За мейнстримом следовать и тенденции отслеживать? Это многие умеют, иначе и не было бы мейнстримов, как таковых, в принципе. Это обычный стадный инстинкт, который может завести не просто в тупик, а разрушить жизнь. Даже упомянутый товарищ и тот боится «лохануться». Это красочная характеристика уровня планирования. Я говорю о другом. Недавно попалась интересная аналогия, которую можно применить и к личной стратегии. Всё, что вы знаете и умеете, это набор микросхем, контактов и всяких там запчастей, которые вы старательно раскладываете по полочкам. Всё это лежит ненужным хламом в вашем виртуальном хранилище и едва ли востребовано хотя бы на 10-20%. Почему? Потому, что вы не потрудились над тем, чтобы создать «электрическую» схему, которая задействует всё это по полной и озарит вашу жизнь новым светом. Собрать такую схему, тупо перебирая запчасти, не хватит и 10 жизней. Такую схему можно собрать только по чертежу. Дальше аналогия заканчивается и остаётся только ваша жизнь, ваши цели, желания, возможности, способности, навыки, умения и знания. Собрать это всё воедино можно только с помощью разработки личной стратегии. Только она может стать чертежом, следуя которому можно зажечь огонь, достичь целей и что-то изменить.

Дмитрий Куприч, если откровенно, то такие вопросы никто за вас не решит и не спрогнозирует, а кто спрогнозирует, тот покривит душой. За такие вопросы нужно брать ответственность самому. В курсе на каждом этапе разработки есть так называемая синхронизация (согласование) результатов. В некоторых из них желательно подключение экспертов в той или иной отрасли или области знаний для проверки правильности выводов, но всё это с учётом специфики именно вашей стратегии, ваших навыков и всего прочего. Если интересно, посмотрите в курсе, там внизу есть список уроков и часть из них посвящена траекториям, в т. ч. и карьерным. Если хотите, я открою ненадолго один из уроков, который будет полезен для стоящей перед вами задачи https://strategium.space/course/personal-plan/

Пока все молчат, расскажу, что прочёл я: Clayton M. Christensen, James Allworth, Karen Dillon, HOW WILL YOU MEASURE YOUR LIFE? На русском языке книга называется СТРАТЕГИЯ ЖИЗНИ. С точки зрения анализа неформальных (так я называю неоформленные, интуитивные и содержащиеся исключительно в голове авторов стратегии) жизненных стратегий можно почитать, автор любит проанализировать своих однокурсников, кто как себя вёл и к чему это привело. Но это для детей только полезно будет, у взрослых таких историй у самих полно. А того, как конкретно разработать свою личную стратегию, вы, разумеется, не дождётесь. Будете слушать всяческие измышления, поймёте, что к вам это неприменимо, пару интересных методов и разок даже попытаетесь взять листочек бумаги, чтобы что-то сваять. Даже если что-то и получится, то задвинете в ящик стола и забудете надолго. Так что альтернативы разработке полноценной личной стратегии нет и быть не может. Книги не для этого. Для этого только самостоятельная лабораторная работа на этой программе https://strategium.space/courses/personal-growth/ #рыцензия

Дмитрий Куприч, спасибо за разъяснение. Не скажу, что не интересуются, но действительно не очень актуальная тема для многих. Для этого есть много причин, включая психологические. Да что говорить про стратегическое управление государствами. Я периодически общаюсь с людьми по теме личного стратегического планирования. Банальный вопрос про личный долгосрочный план может вызывать различные реакции, от простого неприятия и ссылки на то, что, дескать, умеем, знаем, до буйного квазирелигиозного мракобесия, которое заключается в том, что человек сознательно не планирует свою жизнь, ссылаясь на какие-то суеверия. Крайне мало людей позитивно воспринимают тему, а ещё меньшая доля реально создают такие стратегические планы. Не письма Деду Морозу, а реальные продуманные стратегии на несколько лет. А руководства стран, как известно, являются отражением общества в миниатюре. Когда каждый займётся своим стратегическим планом, то он будет вправе требовать качества управления от руководства, а пока сами люди на ручном управлении, то извините, кушайте, что заслужили.

«Я к тому, что всегда есть нечто большее, чем деньги. Деньги везде одинаковые, однако один печёт пироги, а другой починяет сапоги. Это к вопросу о миссии и видении.

 

А он пробовал просто взять отпуск за свой счёт? Если нет, то это действительно выглядит необдуманным решением + неуверенность в своём же выборе, т. к. переговоры всё же продолжаются. Анализируя личные стратегии моих клиентов, я обратил внимание, что такая ситуация возникает в условиях внутреннего протеста (усталость, выгорание, желание чего-то большего), но при отсутствии чёткого долгосрочного плана. Т.е. человек руководствуется ощущениями вместо того, чтобы просто взять и потратить две-три недели на разработку продвинутой личной стратегии, где проанализировать свои образовательную и карьерную траектории, свою комбинацию компетенций, жизненные приоритеты (работа это далеко не всё), детально проработать цели и возможные пути их достижения и только потом понять, какова роль принимаемого решения в достижении ваших целей и не нужно ли его как-то скорректировать.

Просто мне не понравилось, что «найти себе смысл жизни людей приучают», как будто это кто-то навязывает. Наоборот, скорее, внешнее воздействие отвлекает конкретного человека от истинного смысла и заполняет его жизнь смыслами других. Поэтому те, кто не в «матрице» как раз живут своей жизнью, это не от них избавляются, а они избавляются от чуждых им смыслов, т. к. снимают, как вы говорите, «ошейник».

«Спасибо за репост. Сегодня попалась статья американки, которая лишилась постоянной работы. Я всегда анализирую такие примеры и ищу причины. В данном конкретном случае причина относится не к 90, а к 99,9% людей. Цитата: «Думай стратегически: можете ли вы получить работу в месте, где скидка для сотрудников может иметь большое значение?»

Обалдеть можно. Думайте стратегически! Ищите работу, где можно пожрать со скидкой. Это просто апофеоз извращённого понимания стратегии!

Но безграмотность в вопросах планирования своего будущего и понимании истинных тенденций экономики это не самое плохое. Когда я говорю с людьми о разработке личной стратегии, большая часть понимает необходимость, но до реальной разработки доходит небольшой процент. Да, психологически тяжело посмотреть широко открытыми глазами на свое будущее в современном мире. Можно подумать, что нас ждёт то, что описано в статье? Как бы не так. Так живут в богатой стране. В бедных странах есть реальные шансы не пережить такие метаморфозы в жизни. Поэтому разработка личной стратегии — это не просто хорошая факультативная работа для саморазвития. Это жизненно необходимо! https://www.huffpost.com/entry/unemployment-poverty-america_n_5d387f32e4b004b6adb9a15e»

Когда наступило выгорание нужно не стратегию разрабатывать, а лечиться. А почему вы считаете, что не все готовы к такому глубокому анализу? Что мешает? Я задаю этот вопрос посетителям сайта, большинство ответов сводится к тому, что они не знают, как разрабатывать стратегию и к тому, что у них нет методологии разработки. Можно подумать, что это одно и то же, но это разный уровень осознания проблемы. Ваша версия, почему не все готовы к такому глубокому анализу? К биохимическому анализу крови готовы все, а вот посмотреть широко открытыми глазами на своё будущее находится куча отговорок.

Ну теперь хоть понятен половозрастной состав тех, кто реально осуществляет геноцид взрослого трудоспособного населения страны (97%+78%). Понятно, что дело в экономике, но всегда важно знать, кто конкретно осуществляет расстрелы 🙂 Тут задают вопросы, что делать. Кто-нибудь может предложить вариант, который лучше, чем начать с разработки личной стратегии лет на 15-20? Я с удовольствием послушаю.

Виктория Погудо, готов обсудить. С учётом того, что вы так и не объяснили мне, почему указали здесь эту книгу без каких-либо комментариев, у меня есть подозрение, что вы сами это объяснить не можете. И понятно почему. Практическая ценность книги для более или менее опытного человека стремится к нулю. Примеры и стиль изложения хорошо подойдут для старшеклассника или человека, который совсем замкнулся в своей узкой нише внутри организации и только начинает смотреть на неё широко открытыми глазами. Для старшеклассника это очень хорошо, но мне лично читать эту книгу было скучно. Теперь конкретнее. Автор в любимой вами главе 9 сам делает глубокомысленный вывод, что «Прежде чем что-то менять, надо в этом разобраться, посмотреть с разных точек зрения. Если говорить конкретнее, то, наверное, мне надо больше общаться с подчиненными, больше прислушиваться к их мнениям.» Какая глубокая мысль и революция в деле управления организациями. Я думаю, ещё задолго до неандертальцев люди это знали и применяли. Вместо того, чтобы читать рассуждения о том, что должен делать руководитель и какие типы организаций бывают (практическая ценность — ноль), было бы полезнее изучать конкретные методы и инструменты трансформаций организации. Про картинку далее.

Я удивлён, что кому-то нужно читать целую книгу, чтобы понять, что всё в мире взаимосвязано. Кто этого не понимает, всем срочно читать, и не только её, а ещё сотню других книг и обязательно смотреть на мир широко открытыми глазами. А тем, кто решает конкретные задачи по трансформации человека или компании из точки А в точку Б нужны конкретные и применимые на практике методы и инструменты, а не досужие размышления, что такое Scrum и как он работает. Это лишь подход, а конкретное продвижение вперёд заключается в том, к чему конкретно и как мы этот подход применяем. Автор много говорит про людей и управлении ими. Но организация это не только люди. Они приходят и уходят, организация остаётся. Вот в этой статье есть конкретная связка между теорией (стратегической теорией фирмы) и тем, что конкретно и в каком документе (стратегии развития) нужно указать, почему и даны ссылки на конкретные методологии, как сделать это качественно https://strategium.space/news/restricted-intentionality/

Именно такую, безвыходных ситуаций не бывает, в частности, можно «переквалифицироваться в управдомы». Уверен, что даже в описанных вами гипотетических ситуациях, есть примеры успешной реализации целей. Универсальных стратегий не бывает, в ходе разработки вы анализируете и находите наиболее оптимальные пути дальнейшего развития на годы и десятилетия вперёд.

Alexander Dzisko, логично предположить, что на патентах свет клином не сошелся. Ко мне пару человек патентщиков стучались как-то, спрашивали, что делать. У меня сложилось впечатление, что для них их патент это больше, жизнь, не представляют себе, как можно переключиться с борьбы за него и последующей его продажи на что-то другое. А что касается того, что ничего не получается, то я бы попробовал поглубже разобраться, рассмотреть себя под разным углом, найти не только внешние, но и внутренние причины, способствующие возникновению проблем. В курсе по личным стратегиям такой модуль есть, я лично его прошёл и на кое какие сферы деятельности даже не смотрю.

Alexander Dzisko, ок, 10-15 т.р. в месяц, а стратегия-то ваша какая? Может вы так 10 лет будете примус починять? Где бизнес-модель? Где миссия, видение, карта целей и планы проектов? Денег под продукт не дают, дают под чёткие планы их монетизации, такова природа капитала.

Igor Staroverov, скажем так, мы все с вами плохие, плохо учимся, плохо себя ведём, ленимся, оставляем без внимания явное беззаконие и потакаем преступникам своим бездействием. Вот я курсы ликвидации безграмотности открыл, чтобы как-то улучшить качество управления. Но на них идут как раз грамотные, а неграмотные думают, что им и так хорошо. А ещё бывает эффект, что люди на физическом уровне испытывают страх. Такое бывает на курсе по разработке личной стратегии.  Прямо так и говорят, боюсь увидеть что-то не то. Причем это те, кто уже оплатил. Ну как мы с таким людьми построим другую траекторию, отличную от этой горизонтальной нитевидной слегка провисшей ниточки?

«Вчера начал читать книжку с интересным названием «Живи, вкалывай, сдохни». Начало интересное, как раз про личные стратегии. Например, цитата: «Самые упертые еретики выходят из наивных верующих. Это мой случай. В детстве я сам научился кодить на пыльном старом Commodore 64. По правде, я должен был стать миллиардером-вундеркиндом еще до второго курса колледжа. Но облажался. Вместо того чтобы, пропуская занятия, придумывать в общаге сайт, который перевернул бы мир, я поддался искушению в лице музыки, книг и девушек. Как недальновиден я был! Как далеко свернул с пути! Мой потенциальный доход резко упал, когда я перестал писать программное обеспечение и начал писать для газет. В последующие годы, когда сдуру выбранная мной профессия стала жертвой цифровой революции, я с завистью смотрел на технарей, победителей, первопроходцев. У них были идеи. У них был кураж. А главное — у них были деньги. Почему я не на их месте?»

Может быть, и вся книжка интересная будет, не знаю, напишу, когда прочитаю :)»

«Комментирую по просьбе Andrey Zhuzhlin:

  1. Я вижу здесь явление под названием когнитивный диссонанс или обманутые ожидания. В психологии и некоторых культурах для снижения сопутствующих этому рисков применяется метод снижения значимости.
  2. План нужно было иметь не на такой случай, а вообще. В том смысле, что описанная здесь карьерная траектория является скорее исключением, чем правилом. Я имею в виду, что на такой работе нарваться на вариант «за пару дней» можно было гораздо раньше.
  3. Самое время отвлечься и заняться разработкой такого плана, чтобы не повторять ошибок и принимать более дальновидные решения по образовательной и карьерной траекториям. Наиболее полная методология такой работы по ссылке: https://strategium.space/course/personal-plan/ »

«Кстати, да. В своё время я получал МВА в порядке переквалификации с авиационного инженера-исследователя в условиях перестройки экономики на рынок. Действительно вопрос, насколько это актуально для карьерной траектории автора…

 

«Достаточно смелое утверждение, что единственный нужный навык — это коммуникации. Очень смелое. Особенно во время бурного роста средств автоматизации общения, чат-ботов, я уж не говорю, что иногда можно и не отличить, робот с вами говорит по телефону или человек. Секрет состоит в поиске удачных и востребованных комбинаций знаний и навыков, т. к. один навык, как правило, достаточно легко приобретается из-за чего по нему возникает большая конкуренция, что вредно для здоровья. Более того, каждый навык нужно рассматривать исходя из существующей и планируемой карьерной траектории человека и уже исходя из этого строить личную долгосрочную стратегию. Так что ваше утверждение достаточно сомнительное, т. к. не для всех людей применимо в принципе. Вот здесь я раскрыл эту тему подробнее https://strategium.space/lesson/module2/dynamic-capabilities-for-personal-strategy/#_Integrative_Complexity

Персонал

Индивидуальная образовательная траектория — это

Елена, если Вы имеете в виду маниакальную одержимость манипулированием, то это, конечно, не наш человек 🙂 но это клиника. Я хочу обратить внимание на причины применения кандидатом такой техники — Вы же сами указали на первичность стоящих задач… Любой хороший коммуникатор, если нужно, на автомате применит манипулирование для решения задачи. Я уж не говорю про раппорт, без него вообще трудно что-либо сделать. Вопрос почему приходится применять те или иные техники (сознательно или нет)? Это я мягко намекаю на корпоративную культуру или методику проведения интервью, упоминаемую в статье. А вот персонально на меня намеки делать не надо — это ведь один из способов манипуляции, не так ли? 🙂

Дмитрий, что говорить, если даже флагманы бизнес-образования изучают стратегический менеджмент по учебникам, содержащим концепции, мягко говоря, не актуальные и в ОЧЕНЬ ограниченном объеме. При этом позиционирование таких бизнес-школ таково, что новоявленный МВА выходит оттуда с большим багажом амбиций и убеждением в конечности собственного знания о стратегии. Мне лично выпускник LBS показывал какой-то учебник с описанием того, что есть стратегия и убеждал, что больше ничего для работы не нужно (меньше, чем через, год компания потеряла хороший такой актив, хотя все сигналы о возможных изменениях на рынках были). И еще — наиболее рейтинговые бизнес-школы отдают предпочтение обучению через кейсы, которые, конечно же, развивают навыки командной работы. Однако представьте, что было бы, если бы мы все учили математику исходя из нескольких уравнений типа 2х2=4, 8-5=3, а правила языка по нескольким рассказам. Беря какой-то частный пример, мы не можем делать общие выводы, а особенности бизнес образования в стратегии как раз делают акцент на частности и уделяют мало внимания фундаментальным знаниям о стратегической теории.

«Знаете, сейчас еще много психологов-самоучек развелось, начитались язык тела и смотрят на людей сквозь призму новых знаний. Мне, например, уже два раза говорили про закрытую позу из-за сложенных рук… Плохо это или хорошо, я не знаю 🙂

Вообще говоря, фото, если рассматривать его с точки зрения поиска работы, это еще один фильтр. Конечно, можно себе представить, что кандидата могут позвать на собеседование только из-за его фотографии, но это только для крайне ограниченного списка профессий, а вот лишний повод отказаться от рассмотрения кандидата всегда можно на этой самой фотографии найти…»

Если Вы про меня, то я вовсе не советую отказаться от фото. Просто часто на фото люди предстают теми, кем они хотели бы быть. Понимаете разницу? И еще я думаю, что выглядеть в реальной жизни лучше, чем на фото, будет более предпочтительно при возможности личной встречи. Т. е. как раз профессиональные фото для поиска работы здесь, пожалуй, менее предпочтительны, т. к. при первой встрече может возникнуть некий диссонанс… когнитивный, конечно 🙂

Диссонанс, наверное, будет, только как правило это слово используют в отрицательном контексте. Я бы назвал это термином «превосходить ожидания», но не диссонансом…

«Вот первая версия: в книге Kenichi Ohmae «Мышление стратега» есть такая цитата:

 

«Подлинное стратегическое мышление резко контрастирует с традиционным механическим системным подходом, основанном на линейном мышлении. Но оно контрастирует и с чисто интуитивным подходом, когда выводы делаются без какого бы то ни было рационального анализа», — утверждает автор, иллюстрируя шаг за шагом, пример за примером методологию системного анализа. Стратегический мыслитель прежде всего стремится четко понять индивидуальный характер каждого элемента ситуации и затем использует весь потенциал человеческого разума, чтобы реинтегрировать эти элементы наиболее выгодным для себя образом.

Сталкиваясь с проблемами, стратегический мыслитель препарирует их на составные части. Анализ — это критическая отправная точка стратегического мышления. Затем, изучив значение каждого элемента, он заново собирает их таким образом, чтобы увеличить до максимума свое преимущество.

 

Наталия, версия следующая: стратег должен обладать аналитическим складом ума, понимать причинно-следственные связи как внутри бизнеса, в котором он занят, так и в отрасли.

Маркетинговый опыт дает лишь одну составляющую (понимание отрасли), которая без глубокого аналитического подхода будет бесполезной. МВА, как таковой, не дает глубокого знания ни отраслей, ни внутренних законов функционирования предприятий, это фактически ликбез по управлению бизнесом с тем или иным уклоном от программы к программе. Я уж не говорю, что выпускники топовых международных МВА вполне могут прочитать одну книгу по стратегии и считать себя специалистами в этом вопросе. По-другому не получается в МВА много предметов, а к стратегии имеют отношение немногие.»

«Коллеги, отличная дискуссия по важному вопросу, давайте продолжим.

Какие тезисы у меня появились:

 

  1. В приведенных вакансиях только одна вещь отличает искомого стратега от других операционных менеджеров — Системность мышления. Так что версия про «приставку» представляется верной.

 

  1. Аналитический склад ума может и врожденное качество, хотя не уверен, когда очень нужно, очень многие берут ноги в руки и начинают усиленно анализировать, а вот знание правильных инструментов этого анализа и правильное их использование это как раз то, что влияет на исходный результат. Заметьте — уверенное владение инструментами стратегического анализа и знание процесса стратегического управления стратегу не требуется! Вуаля. Аплодируем стоя. Думаете это подразумевается по умолчанию? Как бы не так. Надо будет провести исследование по этому поводу.

 

  1. Стратег с чем оперирует? Фактически он должен, ни много ни мало, предсказать будущее. И построить свои планы в соответствии с этим предполагаемым будущим. Можно просто угадывать, но надежнее будет понимать происходящие процессы и быстро реагировать на изменения.

 

  1. Да, мы уже говорили, что стратегия — это коллективный процесс. Визионеров мало. Я за коллективное визионерство. Это возможно только в рамках hi-end процесса стратегического управления. Кому это нужно? Если компания хорошо «сидит» на своей бизнес-модели и все довольны и уверены, что так будет вечно, то это им не нужно, конечно. Но ничего вечного в этом мире нет…»

Вот еще мнение (Г. Минцберг, 2001): Знание, с которым имеет дело стратегическое мышление, не является интеллектуальным, не является ни аналитическим обобщением, ни абстрактными фактами и цифрами… В гораздо большей степени это личностное знание, внутреннее понимание, родственное чувству материала у мастера. Если факты доступны каждому, то такое знание — лишь немногим.

«Хочу обратить внимание на еще один, возможно, ключевой аспект для данной темы.

Наука, занимающаяся стратегическим управлением, а именно, стратегическая теория фирмы, является наиболее междисциплинарной из всех наук, связанных с управлением. Это признается всеми учеными. А значит и область практического применения данной науки также является очень разносторонней и включает в себя экономические, психологические, социальные и многие другие аспекты, какие только могут повлиять на поведение фирм и реализацию их стратегий. Как я уже говорил, маркетинг + МВА, это явно недостаточно, это, фактически, только один из внешних аспектов (рынок) + ликбез по экономике и бизнес-управлению. Между тем, существует еще множество внутренних и внешних факторов (технологических, социальных, экономических, психологических и др.), влияющих на поведение фирм, а значит знание и понимание их влияния на долгосрочное поведение фирмы обязательно для стратега + системное мышление в помощь.»

«Natalia Duggon • «МБА» — это еще не стратегия и «стратегия» это уже не МБА:)))

Полностью согласен!!!»

Это один из аспектов, универсальный — сопротивление изменениям… согласитесь, что далеко не всегда такое сопротивление играет отрицательную роль… один человек или целый коллектив это не важно, важно, что любое хорошее дело можно объяснить и убедить людей, поставить их на сторону изменений, а вот там где суть изменений не столь однозначна, а объяснения только усугубляют ситуацию, возникают основные проблемы с реализацией.

«Потому что коллектив не вовлекается в стратегические процессы. Почему-то считается, что предприятие по определению следует в ту сторону, куда его ведут акционеры и менеджмент, но это не так.

Данная ситуация становится особенно яркой, когда стратегия разрабатывается сторонними консультантами.»

«На самом деле на уровне здравого смысла у каждого есть такая система, в неформальном виде. Есть общечеловеческие паттерны поведения, обеспечивающий определенное качество, вернее на уровне выживания (не ныряй в незнакомых местах), далее социальные аспекты, которые обеспечивают комфортную среду в обществе (веди себя прилично) и т. п. В этой области вряд ли стоит что-то делать, это закладывается в семье и в ближайшем окружении.

Вы, Михаил, упорно сопротивляетесь и не даете даже ссылок или выдержек из своих работ по теме. Тогда я пойду своим путем — думаю, что предлагаемая система может быть применена только в части достижения каких-либо осознанных целей (профессиональных или личных). Их декомпозиция, ресурсный взгляд на проблему, персональный SWOT-анализ и может быть еще пару методик для анализа внешней среды будут основными инструментами. Ментальные карты тоже, но в этой части я бы применил стратегические карты, как более подходящие задачи. Если для достижения чего-то там кому-то нужно будет сильно задействовать свое подсознание, то это его личная проблема, пусть применяет или идет к специалистам… 🙂

Думаю, что в профессиональном аспекте (достижения профессиональных успехов и статусов) много наработок есть у консультантов по карьере. Мне кажется это довольно развитая область…»

«Виктория, разве осознанный анализ целей и задач через персональную «стратегическую карту» и декомпозицию целей это жизнь «почти на автопилоте»? Наоборот, это один из проверенных инструментов сознательной деятельности по достижению осознаваемых целей.

 

А что касается неосознаваемого… это сложный вопрос… Вы же знаете, что те барьеры, которые сдерживают нас от некоторых внутренних неосознаваемых устремлений, не просто так воздвигаются психикой? Психологи призывают быть очень осторожными в снятии таких барьеров, т. к. они, в основном, служат самосохранению…

 

И еще один момент. Никак не могу понять взаимосвязь подсознательного, неосознаваемого и профессионального/социального/личностного развития, т. к. вопросы качества жизни, которые тут обсуждаются, в основном связаны именно с социальным статусом, в частности профессиональным (см. примеры, приведенные Михаилом) и личностными достижениями.

 

Если же речь идет о системе снятия неких внутренних противоречий, самоопределения и т. п. то это, как мне кажется, несколько другая область, не поддающаяся формализации, хотя психологам виднее…»

Руководители, кстати, не такие уж вечные… Культурные пласты в компании изменять гораздо тяжелее, чем сменить руководителя. Примеров тому, что инновационный лидер не уживается в компании, в которую он пришел довольно много, а вот изменение лидера под потребности бизнеса и сложившуюся практику довольно частое явление.

«Думаю, что организационная культура меняется. Да, не быстро, да, не без труда, да, при соответствующих изменениях в других слоях организации, но меняется.

 

Знаете, как быстрее всего изменить культуру организации? Заменить персонал на другой, но с определенными культурными «характеристиками». Но проблема в том, что организация существует в определенной бизнес-экосистеме. И эта новая культура может просто не подойти ключевым контрагентам организации. Но это крайний случай.

 

Естественный культурный, профессиональный и прочий отбор в организациях существует, и он является одним из инструментов адаптации организации к изменениям среды. Вопрос только в том, насколько эти механизмы отбора адекватны ситуации и стратегии организации. Ведь, например, расхожая фраза консультанта-филина «мыши, станьте ежами», заключает в себя не только рецепт решения проблемы внешней угрозы, но и еще большую внутреннюю проблему — ёжики все же мышей едят 🙂

 

Если у кого-то есть примеры удачных или неудачных попыток изменения культуры организации, которые повлияли на их экономическое положение, то давайте обсудим. Может быть вынесем в отдельную тему…»

«Владимир, с основами теории ограничений знаком каждый мало-мальски разумный человек, даже на бытовом уровне сознания. Эта теория годится как механистическое объяснение причин того, что произошло. Но таких узких мест в реальной деятельности тысячи и в данном случае проблема в том, что система управления компании не отработала как надо. Причины мы вроде бы тоже знаем — изменение бизнес-модели и информационной системы заодно.

 

Что касается МВА, то эти программы разные, конечно, но у них есть одна общая черта — «галопом по европам». Во-первых, потому что всему научить невозможно, а во-вторых, потому что Master of Business Administration это далеко не Genius of Business Management хоть в INSEAD, хоть в LSB. В добавок в МВА люди приходят с разной степенью подготовки. Я не утверждаю, что проблема в менеджменте компании, но насчет участия одной из компаний большой четверки в разработке новой системы практически уверен. Можно поискать причины в этом. А бывает, что клиенты ни в какую не хотят слушать советы консультантов, руководствуясь своими личными интересами, а потом компании теряют большие деньги из-за их прихоти (были такие примеры с подбором информационных систем в моей практике). Так что вопрос сложный, будем разбираться дальше…»

Да, здорово, тут мы плавно переходим к оптимальному набору компетенций в компании, который будет обеспечивать ее долгосрочную конкурентоспособность. Задача состоит в том, чтобы думающие разработали стратегию, внедрители определили, как ее внедрять, развиватели по ходу дела оптимизировали процесс и давали обратную связь, и, самое главное, производители занимались именно реализацией стратегии, а не только производством продукции…

Да, конечно, вопросы сочетания планирования снизу-вверх и сверху-вниз никто не отменял, но мы отклонились от темы. Ведь думающие могут и должны быть непосредственно заняты производством продукции, в то время, как и производители (по призванию) вполне могут занимать топовые должности (по трудовой книжке).

«Роман, после фразы «ещё одним из самых пагубных и самых распространённых заблуждений является мнение о социальной ответственности бизнеса перед работниками. Эта дурь не только развращает работников, сводя на нет все попытки их мотивации к добросовестному труду, но ещё и вымывает из бизнеса огромные (по меркам каждого конкретного предприятия) денежные суммы» читать не стал.

Желаю всяческих успехов в биороботизации и даже зомбификации…»

«Роман, всё, о чем там дальше говорится, не имеет ничего общего с реальностью. Как максимум, это является упрощенным и субъективным восприятием реальности для людей, которые не представляют, на чём конкретно основаны долгосрочные конкурентные преимущества их предприятий. Социальная ответственность бизнеса — это не «дурь», как Вы сказали, а, как минимум, законодательно установленные требования. Если Вы советуете выкинуть эту «дурь» из головы, то это выглядит, по меньшей мере, странно, а вообще противоречит всей теории и практике бизнеса. Я уж не затрагиваю положения некоторых концепций стратегической теории фирмы, чтобы не раздражать Вас наукообразием.

 

Олег, я занимаюсь внедрением систем стратегического управления и разработкой стратегий. Проблема противоречия труда и капитала в упомянутом контексте, по моему мнению, больше относится к области политэкономии. В практике планирования мы оперируем понятиями человеческого капитала как одним из ресурсов, необходимым для той или иной стратегической инициативы, причем в некоторых случаях планируются отдельные характеристики человеческих ресурсов, например, компетенции… А в целом можно сказать, что затронутое Вами противоречие в каждой конкретной фирме решается путем планирования и согласования пожеланий собственников и ресурсных ограничений исполнителей. Обычно это происходит в рамках многоуровневого процесса стратегического планирования (и управления). Кому-то это может показаться лишним, но это увеличивает вероятность достижения целей, повышает поддержку стратегических инициатив, снижает количество неожиданностей, на которые, как правило, любят ссылаться исполнители, когда объясняют неудачи в реализации стратегии.»

«Вы, Роман, не просто практик, а Практик с большой буквы.

Столь узкого и прямолинейного подхода к бизнесу я не встречал, и, надеюсь, не встречу. Хотя такой подход вполне уместен при оптимизации существующих процессов, в компаниях и технологиях, находящихся на нисходящих этапах жизненных циклов, в зонах жесткой операционной конкуренции.

 

Если бы собственникам нужна была только и только прибыль, то мы бы сейчас жили в таком жутком мире, что я даже боюсь себе представить. Люди занимаются своим любимым делом, создают компании, новые бизнес-модели, технологии, большинство из них терпят убытки и разочарования, а оказывается им нужна только прибыль. Желаю Вам приятного консультирования в унылой механистической реальности.

 

Олег, конечно же, стратегии в таких случаях не хватает. Причем в данном случае, стратегия помогает собственнику понять, как же создается прибыль, и как она может создаваться в будущем, в новых изменившихся и изменяющихся условиях, при трансформации бизнес-моделей, рынков, предпочтений потребителей. В то время как остальные переходят на новые технологии или адаптируются к изменениям, жесткие Практики концентрируются на выжимании соков из существующих бизнес-моделей и, похоже, не в последнюю очередь, за счет социальных обязательств, чем окончательно лишают себя поддержки тех, кто и создает добавленную собственность  и прибыль для компаний, а следовательно и их собственников…»

«Роман, спасибо за множество полезных, и, самое главное, ненавязчивых советов. Хочу напомнить, что предприятия существуют в любой социально-экономической формации, даже в коммунистической. Или Вы думаете, что при коммунизме бананы прямо в рот падают? Вы отрицаете социальную ответственность бизнеса и профсоюзы? Тогда это не ко мне. Правда. Более того, есть ощущение, что это даже не в эту группу…

 

Комментарий насчет голословности я оставлю на Вашей совести, и скоропалительных выводов с моей стороны никаких не было, более того, я аргументированно доказываю узость подхода и, более того, я указал границы, в которых ваш механистический (это, заметьте, не ругательство) подход может работать и указал свою заметку, где затрагивается эта тема. А Вы меня в каждом ответе кормите какими-то мемуарами (я их тоже иногда читаю, но не задираю от этого нос) и зачем-то пришили мне ярлык теоретика…

 

Предлагаю этот бесполезный обмен мнениями прекратить и ограничиться вопросами, связанными со стратегией организационного развития. Читатели группы только будут благодарны.»

Специально для Практиков (практикующих в вечных аутсайдерах или халифах на час), стремящихся урвать побольше за счет персонала, поясню, что компании, игнорирующие социальные законы и важность социальной ответственности, просто не могут вырасти в крупных, карма не позволяет, подавляя инициативу на каждом конкретном рабочем месте… Приходится прописывать «технологические инструкции», т.к. персонал без инструкции по настоящему работать и не собирается… Однако и после таких инструкций компания упираются в невидимый потолок, а практикам и невдомек почему…

 

  1. Под stakeholders’ не нужно понимать только акционеров, это совокупность всех субъектов, имеющих отношение к организации, в том числе и персонал.»

«Добавлю, что Практик в теме про стратегию с важным видом отстаивает идеи биороботизации на рабочих местах, что к стратегии имеет такое же отношение, как пункт приема металлолома к GE.

 

Олег, вот я в очередной раз приведу отрывок из статьи:

 

«Стратегия организационного развития дополняет эти стратегии долгосрочными планами по изменению внутренних структур и систем управления организации с целью достижения видения.

Организационное развитие является процессом, в рамках которого осуществляются изменения и адаптация различных структур и систем управления компании в целях реализации её стратегических планов. Фактически этот процесс представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию.»

 

Поясните, пожалуйста, что здесь непонятно? Это очень важно, ведь нужно понять, что из этой информации, описывающей характеристики стратегии и процесса организационного развития, непонятно читателям? Например, участникам группы с названием «Профессионалы России»… Буду очень рад если выделите слова и термины, которые требуют пояснения, и я с удовольствием сделаю этот раздел в статье более понятным…»

Роман, технологическая инструкция достойна иной стратегии. Скажите, понятия блок-схема, бизнес-процессы, swim-lane, EPC и т. п. Вам знакомы?

Какие-либо статьи я читаю не просто так, а с определенной целью. В данном случае, что бы ни было написано в статьях, результат (технологическая инструкция) говорит сам за себя…

«Во-первых, я не сказал, что не читал статьи. Просто в них не содержится ничего по теме дискуссии. Во-вторых, в каком месте я что-то продавал? В-третьих, я все мнения слышу и понимаю, но это не означает, что я должен с ними соглашаться. Более, того, я с тщательностью, достойной лучшего применения, определил, где и в каких случаях может быть применён Ваш подход, который к теме разработки стратегии организационного развития относится как один из частных подходов к управлению и обучению персонала. И скорее он и относится к теме разработки функциональной стратегии в области управления персоналом. Заведите такую тему, обсудим…

В-четвертых, Вы уже перегибаете палку в глубине, дальности и тематике намёков…»

«Евгений, увлекаетесь избыточным цитированием :)))

Про человеческий капитал. Если в паре предложений, то в ходе планирования мы выделяем различного рода ресурсы, материальные, а также человеческий, организационный и отношенческий капитал (подход в части интеллектуального похож на концепцию Рууса — Интеллектуальный капитал: практика управления). После определения целей и стратегий их достижения, выделяются конкретные стратегические инициативы, ресурсы которых планируются по этим 4-м измерениям — соответственно мы получаем необходимые данные для планирования компетенций (когда какие люди нужны и что для этого нужно), внешних отношений (интеграции с клиентами или поставщиками, партнерств, альянсов и т.п.) и структур (организационные структуры, внутренние взаимодействия и т.п.).

Если непонятно, то я готов прояснить еще. Хотелось бы услышать про Ваш подход…»

«Вадим, тогда эти вещи считаются двумя разными способами.

I. Эффективность труда.

* Определяете производительность труда сотрудника или компании в целом и сравниваете с другими сотрудниками или конкурентами. На основании этого делаете выводы и принимаете решения.

* Определяете структуру трудозатрат персонала по определенной методике и выясняете, например, что непосредственно на создание стоимости люди тратят 25% своего времени, 40% уходит на работу с бумажками, а 15% на дублирование или перепроверку функций других подразделений.

Умножаете ФОТ этих людей, на % их неэффективной работы и получаете сумму потерь в денежном эквиваленте.

Далее вы поняли, где у вас неэффективность, и принимаете определенные решения для их минимизации. Например, организуете работу так, чтобы люди делали больше полезной работы. Как правило, у наших менеджеров, не отягощенных стратегическими планами, фантазии хватает только на сокращение персонала, поэтому переходим к пункту 2.

II. Оптимизация персонала

Здесь вы сами все правильно написали и посчитали: ФОТ сокращаемых и есть «выгода» компании, менеджмент которой оказался не столь продвинутым, чтобы организовать и направить труд работников в нужном компании направлении.»

Да кто ж спорит то? Времена, когда чуть ли не каждый хотел учиться на МВА, давно прошли, сейчас можно считать большой удачей, если руководитель хотя бы раз в неделю читает научную статью, а не какой-нибудь ширпотреб в социальной сети. Так что условия «не те», инновационность не там ищут, а она вот, под носом, в том, как принимаются решения и на основе чего… А воз даже не «и ныне там», а гораздо ниже: еще немного и скроется под водой 🙂

Коллеги, о чём вы говорите? Менеджмент он такой менеджмент, стратегия им не нужна, смешно даже слушать. Просто они не хотят думать, не понимают тенденции и не могут сформулировать цели. Плывут по течению, под килем пару футов есть, да и ладно, когда скрежет почувствуют, начнут лихорадочно соображать, что за скрежет, сократят кого-то, на всякий случай, прикроют инвестиции, в общем поступят как слепцы, дальше носа ничего не видящие. Есть такое научное понятие — эффекты успеха. Как раз про такие компании.

«Реальный диалог годовой давности:

— Нам необходимо расстаться, проект 1С заморожен.

— А как же импортозамещение?

— Извини, брат, на SAP денег не хватает…

Занавес.»

«С интересом прочитал, мое мнение такое:

  1. Перечисленные факторы имеют исчезающе малый вес при принятии решения о назначении на высшие руководящие позиции.
  2. Обучение в смешанной среде — это не то место, где нужно заботиться о карьере, там вполне можно и расслабиться.
  3. Подчеркнутые претензии необходимо всячески выкорчевывать из культуры и из голов хедхантеров, т. к. они отражают, что отбор руководства идет не по принципу реальных дел, а по другим признакам, а потом думают, почему у нас тоннели по 10 лет строят и стратегические стройки в срок не сдают.
  4. В споре рождается истина.
  5. Пустяков не бывает. «

Сверхкомпетентность включает механизм отторжения в организации, а сверхнекомпетентность наоборот, положительно выделяет собственную полукомпетентность… Отрицательный отбор. Не во всех организациях, это, как правило, монополисты, в общем, организации, у которых «всё хорошо».

Ладно бы ещё конкуренция, чаще сговор, подгонка результатов, коррупция. При мне была история. Директор департамента холдинга был ярым сторонником повышенных обязательств дочерней компании. После небольшого совещания наедине с менеджментом этой компании, поменял позицию и принял предлагаемые планы. Еще через два месяца стал заместителем генерального директора этой дочерней компании.

Интересные люди вопросы задают. Жизнь это лучший коуч, рекомендую :), а вообще, лучшее обучение — это планирование. После практики, конечно. Но на практике можно синяков нахватать, а при планировании нет. Например, вы самостоятельно и детально планируете достижение какого-то результата. Это можно назвать разработкой стратегии. Что касается коуча, вы действительно верите, что вы перевоплотитесь в него или в неё и повторите их успешный опыт? Что даёт вам такие основания?

Вопрос в том, нужны ли этим компаниям новые директора, чтобы разработать и реализовать новую стратегию? Даже если новый генеральный директор может по-новому взглянуть на ситуацию и принести новые идеи, он, как правило, не знает и не понимает компанию столь же хорошо, как прежний.

Да это конец вообще, на каждом шагу в компаниях личные отношения, кумовство и политика ставятся во главу угла. За заваленную стратегию ничего не будет, а если кто-то на кого-то криво посмотрел или указал на неправильную организацию работы, то поднимается целая волна дискредитации. Особенно это удобно, когда нужно на кого-то свалить собственную некомпетентность.

Обратите внимание, что лайкают ваши посты сплошь продавцы и финансисты. У этих людей есть определённая профессиональная деформация, они начинают всё пропускать через призму финансов. Их можно понять, такова их картина мира и бытие. Вы же, как человек, занимающийся оргразвитием, должны были бы понимать, что организация — это гораздо более сложная социальная система и финансы лишь одно из измерений, которым её можно измерять. Конечно, поддерживать долгосрочную прибыльность компании необходимо, если нет других источников финансирования, иначе она прекратит существование. Но если любому сотруднику сказать, что он работает в компании лишь для того, чтобы кому-то принести немножко процентов на вложенный капитал, то он или она справедливо рассмеётся в лицо, если только это не лицо, от которого его положение в этой компании зависит. Если вы это не понимаете, то это гораздо более серьезная проблема, чем путать суть миссии и стратегии компании. На самом деле подтянуть эти вопросы можно самостоятельно, поищите методологию Strategium Space Scrum и состав её спринтов, это есть в открытом доступе. Но не уподобляйтесь финансистам и продавцам, которые в работе и законах развития организаций мало что смыслят…

Это состояние является признаком нарушения адаптационных механизмов, в данном случае, эмоциональное решение является лишь накопившимся результатом, переходом количества в качество. По моему опыту, в таких случаях далеко не всегда виноват коллектив. Кстати, вполне интересным вариантом может быть длительный отпуск, дополнительный месяц-два за свой счёт — это лучше, чем уход в никуда…

Один из модулей моего проекта #rytsevproject предусматривает синхронизацию личной стратегии каждого человека и стратегии компаний. Вернее, синхронизация происходит, если кандидат и компания договариваются о работе. А до этого момента, мы можем заранее увидеть расхождения или, наоборот, общие интересы. Это позволит компаниям подбирать кандидатов и кандидатам выбирать компании задолго до того, как они вообще друг о друге узнают…

Поиск работы, чем бы он ни был, является отражением неэффективности экономики, рынка труда, образования, и конечно, конкретной образовательной и карьерной траектории индивида. В моей новой разработке #rytsevproject один из модулей посвящен вопросам долгосрочного планирования карьерных траекторий, заблаговременной адаптации людей и их компетенций под потребности рынка и, как следствие, минимизации проблем в обеспечении трудовыми ресурсами для компаний, а также, в идеале, достижение пожизненной гарантированной занятости. При этом ничего общего с пожизненным наймом эта система не имеет.

Алексей, навыки в нынешнее время приходится обновлять довольно часто, особенно в такой динамичной сфере, как управление финансами, поэтому мне режет ухо сочетание «свои навыки». Пожизненная лицензия на КИС тоже из серии быстро устаревающих активов. Также вы на самые читаемые области (отрывные талончики) вывели самые одни из самых распространённых качеств… Это ошибка. Дифференцируйтесь. Ну вы поняли, вы же в рекламе работали… С учётом общего сжатия экономики, аутсорсинга и автоматизации финансовой функции, быть 18 лет в этой области, конечно, круто, но не очень перспективно. Найти хороший вариант в такой ситуации будет удачей. Скорее всего на стыке ИТ и финансов есть интересные сферы применения в той же стороне, которые и «съедают» вашу основную занятость (аутсорсинг и автоматизация).  Я бы на вашем месте продумал о расширении спектра применения не только ваших «своих навыков», но и расширении списка навыков вообще, я имею в виду дополнительное обучение. Но делать это нужно с учётом многих факторов и тенденций, вопрос непростой. Если хотите этим процессом заняться серьезно с прицелом на 5-10-20 лет, то подробности в моём профиле. Если нет, то несмотря на интересную форму этого поста, содержание было бы неплохо переработать.

Вы не поняли, ваше конкурентное преимущество состоит в комбинации FI+IT, которое может быть применимо в области построения КИС и смежных областях. Это те, которые каннибализируют вашу основную деятельность (область управления финансами). Она сжимается и будет сжиматься вместе с экономикой. Разумеется, нужно продолжать поиск, но одновременно нужно продолжать поиск других областей приложения себя. Про бардак уточните, что конкретно имеете в виду, обсудим. Я про то, то потребность в специалистах снижается, а бардак там или порядок, для вас лично не имеет значения. Что касается качеств, которых где-то там у кого-то не хватает, то вы здесь же пишете про конфликты, что несколько противоречит. В общем, второй совет и последний, начните думать в сторону создания новых редких комбинаций навыков, а не тех, которые есть у каждого второго финансиста. Есть понятие интегративной сложности, которое к людям тоже относится. Чтобы вам было более понятно, я на один день открою один из закрытых уроков курса по личным стратегиям, в котором есть раздел, посвященный этой теме, вот ссылка https://strategium.space/lesson/module2/dynamic-capabilities-for-personal-strategy/#_Integrative_Complexity

«МВА из личного опыта стоит брать тем, кто хочет сравнительно быстро получить на бизнес-образование (корочку), но бизнесу они вас вряд ли научат, тем более у вас своя компания. Вам нужно построить что-то типа такой образовательной траектории для себя, но сначала детально разобраться с личными целями и направлением развития бизнеса https://strategium.space/education-traectory/ а потом уже решить, нужен вам МВА, какой конкретно или что-то другое. А то вам сейчас насоветуют, особенно учитывая, сколько Синергия вбухала в рекламу.

 

Когда я учился, те, кто реально занимался бизнесом или был сильно занят на каком-то уровне руководства подразделением или компанией, несмотря на весьма весомую корочку, ушли после 1-го года обучения. Речь вообще идет о том, что вся высшая школа не соответствует требованиям сегодняшнего дня, а уж к любая программа МВА может быть недостаточно актуальной для руководителя компании. Я лично дополнял своё инженерное образование экономическим. А вам МВА зачем?

«Vitaliy Platonov, подскажите, пожалуйста, в каких университетах вас научили, что стратегический менеджмент — это «маркетинг плюс немного управленческого учёта»??? Такой версии я ещё не слышал, я сохраню это в одном из своих курсов на видном месте.

В МВА будет много лишнего для предпринимателя, особенно с техническим образованием, а курсы можно выбрать (сравнительно) четко по потребности.

У меня когда-то давно был начальник, который закончил LSE. Я пришёл к ним после обалденного опыта внедрения системы стратегического управления в крупном холдинге, и тут он что-то заподозрил, достал книжку с полки, открыл на определённом месте и показал мне определение стратегии, чтобы я не сильно отвлекался от принятой там простейшей схемы планирования. А потом эта компания потеряла один миллиард долларов, а потом еще несколько, а совсем недавно ещё несколько сотен миллионов. И, что характерно, никакой связи с Лондоном 🙂

Роль лидера вести людей за лидерами? Это роль плагиатора! Равняясь на лидеров, никто ничего не поймёт в том, за счёт чего они стали лидерами. Потому что это равнение будет только внешним. Это даже изнутри не всегда понятно. Лидерство возникает от трудно копируемых конкурентных преимуществ, которые иногда называют динамическими способностями.

Спасибо, любопытная информация, косвенно отражающая экономическую ситуацию. Но я бы хотел отметить, что в статье — исследование уровня притязаний кандидатов во время поиска работы, а не стратегия. С другой стороны, если предположить, что уровень зарплатных притязаний — это способ достижения цели (трудоустройство на новую работу), то, пожалуй, можно и так назвать.

Да, это вы уже затрагиваете тему отрицательного отбора на руководящие посты. Это всё же свойства системы управления, если она способствует тому, что руководящие должности занимают люди с определёнными характеристиками. Взять, к примеру госкорпорации, там разница в зарплатах сейчас составляет десятки тысяч процентов (сотни раз). Трудно ожидать, что основной задачей менеджеров будет не грызня за должности и создание видимости работы, а что-то другое.

Нет, обучение ситуационному лидерству это инвестиция в развитие сотрудников, причем сомнительная, т. к. ситуационное поведение определяется, как я уже говорил, бытием, а это попытка изменить их сознание и поведение. Внутренние процессы управления (бытие) изменяется через внутренние проекты по изменениям систем, регламентов, процедур, документации, т. е. того, как и на основе чего принимаются решения. Ситуационное лидерство, а я бы сказал, ситуационная гибкость конкретного сотрудника, которую вы продвигаете, может заключаться в чем угодно, начиная от ухода от конфликта, когда он действительно нужен для результата, и заканчивая коррупцией.

Yury Safronov, вы же понимаете, что источников для чтения довольно много и никакого времени не хватит, чтобы всё прочитать. Если заниматься созданием научно обоснованных методик разработки стратегий или внедрения систем стратегического управления, то книг и статей будет недостаточно (по описанным в посте причинам). Необходимо вести собственные исследования, чем я, например, тоже занимаюсь. А если необходимо разработать стратегию компании, функциональной области, подразделения или внедрить систему стратегического управления в своей организации или у клиента, то сегодня есть варианты более сфокусированного развития в этой области и даже без консультантов. В частности, у меня есть готовые онлайн программы, в которых просто нужно последовательно выполнять уроки, шаг за шагом создавая нужный результат и заодно повышая квалификацию.

Да, это всё, с одной стороны, может являться признаками низкой квалификации (а если повторить аналогию про искусство, то наивности), но т. к. менеджеры себя не забывают, то на первое место выходит вторая версия – сознательное ухудшение качества управления в свою пользу.

Вы не поняли, мой разряд тут не причём, экипажи специально обучают посадке без двигателей на неподготовленную поверхность. Это входит в программу обучения пилотов и это часть их квалификации по работе в аварийной ситуации. Вот если бы помимо двигателей у них было бы разбито лобовое стекло, террорист держал пистолет у головы или ещё что-то страшно мешало им выполнить свои прямые обязанности, то это действительно героизм. И то, что командир не ощущает себя героем это абсолютно оправданно и честно с его стороны.

Нет, каждый должен уметь применять то, чему его научили. Если не может, то это служебное несоответствие. Удивлён, что вы такое говорите.

Aleksey Gorbachev, вы, надеюсь, понимаете, что мы говорим о высшей государственной награде? Да, гражданская авиация имеет свою специфику, но давайте теперь наградим всех водителей автобусов, которые избежали попадания в ДТП или попав в ДТП не по своей вине, смогли сохранить жизни пассажиров. Они не меньше жизней спасли, я вас уверяю.

Вот я и говорю, что мы докатились до того, что просто за квалифицированное выполнение своих прямых обязанностей дают героев России. С чем нас всех, явно не героев, и поздравляю.

Ну вы не правы, или приведите в пример программу обучения пилотов авиалайнеров, где нет полётов и посадок в нештатной ситуации. На полосу даже компьютер может приземлиться, а вот если вы не прошли обучение по посадке самолёта на грунт без шасси, то вы не будете допущены к полётам и вообще диплом не получите. В принципе это не так уж сильно отличается от обычной посадки, просто заход круче, т. к. тяги нет, выравнивание происходит чуть ниже, а дальше идет максимальное снижение скорости (если посадочная площадка это позволяет).

При таких рисках это как минимум профессиональное несоответствие или вообще уголовная статья. Но на практике всё сложнее, ведь у таких людей самая главная отговорка, что за забором очередь. Кстати, буквально на днях интересный пример, из одного заведения в результате конфликта с собственником ушли сотрудники, несмотря на очередь за забором новые не смогли их заменить, заведение закрылось, площадь сдаётся в аренду. Так что все в одной лодке…

Да, буду благодарен за пример учебной программы любого учебного заведения (с них спрос небольшой) или даже корпоративного университета, суть которой заключается не в прослушивании лекции, какой-нибудь командной игре и получении макулатуры, а в решении насущной или хотя бы реальной бизнес задачи.

Примеров, разумеется, нет. Я думаю, что любой современный корпоративный университет менее эффективен, чем любое советское ПТУ.

Они просто умнее и опытнее, а это не комфортно. А что касается некой слабой адаптивности, то, где записано, что человек должен мириться с глупостью, безграмотностью, преобладанием личных интересов, неэффективностью и множеством других негативных сторон современных компаний? Ладно если бы они тащили экономику вверх, тогда ок, но мы же 30 лет топчемся на месте. Справедливости ради, отмечу, что негативные моменты не зависят от возраста, просто более опытные люди больше видят и меньше принимают за должное, поэтому могут становиться источником предложений, которые не всем по вкусу.

Вы правы. Просто некоторые считают, что мои программы можно заменить обучением на МВА, но это не так. Это пост-МВА и реальная практика управления и внедрения новейших систем управления.

Это правильный подход, и он означает, что с МВА образование только начинается. Несмотря на специализацию, уровень получаемых знаний недостаточен для управления реальным бизнесом, не говоря уже о high-end подходах.

Далеко не все инструменты там даются, зависит, конечно, от конкретной программы и специализации. Согласен, что с качественного анализа начинается качественная стратегия, но для её успешной реализации требуется выполнить ещё множество других условий.

Спасибо. Но… секундочку… речь идёт о том, что, если и менять гендиректора, то лучше взять своего сотрудника, но ещё лучше инвестировать в более эффективную систему управления. Вы хотите сказать, что особенности криминализации, которые вы изучили, обусловлены исключительно людьми? В нормальной системе управления таких преступлений с высокой вероятностью не было бы. Даже если конкретные криминальные люди оказались у руля, это не повод говорить о том, что качество управления зависит только от конкретных управленцев. В нормальной системе управления такие люди не оказались бы у руля. Так что я с вами абсолютно не согласен и на моей стороне результаты исследований, а на вашей пока что только голословные утверждения, пока вы не приведёте конкретное исследование, которое будет чётко указывать обратное. Конечно, системы управления тоже создаются людьми, но это продукт не одного решения, а совокупности управленческих, культурных, процессных и многих других особенностей компании. А вообще, конечно, во многих случаях смена системы управления невозможна без замены людей, но лучше брать кандидатов из компании.

В долгосрочном периоде да, но я и имею в виду то, что систему управления заменить мгновенно невозможно, а если приходит новый директор, то еще и велика вероятность ошибок.

Я думаю, что основная мысль статьи заключается не в том, чтобы оставить старого директора, а в том, что нового директора лучше назначать из числа сотрудников компании. При этом стоит меньше полагаться на роль личности, а инвестировать в развитие качественной системы управления.

На самом деле совпадение ценностей и психоэмоциональных характеристик в команде это лишь маленькая часть дела. Лояльность — лишь следствие совпадения стратегии компании и личной стратегии. И такое совпадение даёт наибольший эффект, т. к. они работают на общие цели. Оценить, есть ли такое совпадение, невозможно без стратегии компании и личной стратегии сотрудника, что на практике и происходит, ведь разрабатывают их единицы.

Oleksandr Aliskerov, теперь по поводу ценностей. Тоже не совсем правильно говорите. Рекрутеру про ценности такого наговорят, что ему только останется нимб к кандидату проволокой прикрутить. Так что ваше представление, что ценность таким образом влияет на операционную деятельность тоже ошибочно. А как влияет? Очень просто. Ценностями компании сотрудники руководствуются в любых непонятных ситуациях, которые не описаны их должностными инструкциями, планами работы или целями. Вот тут есть прямая и чёткая связь ценностей компании и операционной деятельности. При этом ценности самого сотрудника могут быть другими, вы вправе навязать ему свои ценности только в рабочее время. Его личные ценности, конечно, интересны рекрутеру и его задача в этом смысле подбирать людей соответствующим образом, но это другой механизм, связанный с воздействием на менталитет и корпоративную культуру компании.

Да, но, как и роль личности в истории, не стоит преувеличивать возможности высшего руководителя в уже сложившейся организации. Именно поэтому у стартапов и новых компаний есть большие шансы преуспевать на новых или зарождающихся рынках. Существующие организации к такому плохо приспособлены. Хотя зависит от характеристик их систем управления, на которые высшее руководство вполне может повлиять при грамотном подходе. В общем-то, оно для этого и нужно.

Николай П., я понял, вы просто не воспринимаете тех, кто не умеет качественно планировать, как профессионалов. Но рынок видит их «вполне квалифицированными управленцами». В результате мы имеем, что имеем.

Vadym Gavrylov, вот тут по ссылке в самом начале есть график. Так вот, его строят те, кто работает так, как вы говорите. И смотреть на это противно. Вы просто не знаете и не владеете предметом стратегической теории фирмы, а те, о которых вы говорите, вообще полуграмотные, они не то что стратегическое управления, они даже не знают, что такое стратегия https://strategium.space/news/state-strategies/ Полагаю, да нет, я уверен, что вы не знакомы с управлением изменениями на фундаментальном уровне, и именно поэтому искренне думаете, что HR это всё, с чем нужно работать, чтобы реализовать те или иные цели. Есть знаете, такая степень незнания, когда кажется, что всё знаешь. Проверьте, нет ли у вас такого…

Платон, а вы сайт по ссылке смотрели? Там есть про методологию, в частности про 4 области проверки и 20 параметров по 5 баллов в каждом (получается шкала на 100 уровней). Так что по вашей аналогии этот аудит похож на диспансеризацию. Что касается самопроверок, то мы сталкиваемся с целым ворохом интересов, которые слишком далеки от интересов организации в целом, как социальной системы. У владельцев одни задачи, у директоров другие, у сотрудников третьи, даже у «тех, кому не всё равно», и в обычной организации они практически не совпадают. Я не раз сталкивался со случаями, когда результаты аудита придерживали. Знаете кто? Стратеги. Слишком часто у них там откровенное болотце, прикрытое стратегическими лозунгами. Поэтому самопроверки — это хорошо, но при чёткой методологии и объективном сборе мнений, что методология и предусматривает. Что касается периодичности, то зависит от результатов первого аудита, чем хуже, тем больше работы и чаще нужно сверяться с дорожной картой (шкалой улучшения).

«Да я вообще думаю, что мир был бы лучше, если бы генеральные директора после отставки были обязаны некоторое время поработать на нижестоящей позиции 🙂

Но надо отметить, что такое бывает, например, директор Чернобыльской АЭС после отбывания наказания работал на этой же станции начальником техотдела.»

Это какой-то совсем низкий уровень коммуникаций с коллективом. Про то, что на зарплату начисляются налоги и их платит работодатель, не знает только ребёнок начальных классов. При таком уровне трудовых отношений между целями компании и коллективом существует не просто разрыв, а пропасть. Вам нужно увеличивать вовлечение коллектива в долгосрочные цели компании и стратегию их реализации. Тогда и коллектив будет знать, ради чего и, главное, кого ограничивать себя, и работодателю не нужно будет что-то мямлить про налоги и тяжёлую жизнь. Вспомните, как коллективы выживали по 4-6 месяцев без зарплаты вообще. Просто у них и предприятия была совместная цель и, что важно, это была правильная цель. Целые отрасли сохранились только из-за этого. А вы про какие-то налоги.

Это какой-то совсем низкий уровень коммуникаций с коллективом. Про то, что на зарплату начисляются налоги и их платит работодатель, не знает только ребёнок начальных классов. При таком уровне трудовых отношений между целями компании и коллективом существует не просто разрыв, а пропасть. Вам нужно увеличивать вовлечение коллектива в долгосрочные цели компании и стратегию их реализации. Тогда и коллектив будет знать, ради чего и, главное, кого ограничивать себя, и работодателю не нужно будет что-то мямлить про налоги и тяжёлую жизнь. Вспомните, как коллективы выживали по 4-6 месяцев без зарплаты вообще. Просто у них и предприятия была совместная цель и, что важно, это была правильная цель. Целые отрасли сохранились только из-за этого. А вы про какие-то налоги.

Стратегическое управление

Cтратегический консалтинг. Анализ рынка услуг. Роль консультантов в процессе разработки стратегии схема внедрения системы стратегического управления

… тут возникают естественные процессы генерации/присвоения/отъема шумпетерианских рент, о распределении которых я уже говорил выше. И не важно, насколько человек с деньгами честный — в любом случае его прибыль пойдет не к инноватору, а к довольно длинному перечню выгодоприобретателей, как указано на диаграмме

Думаю, дело в степени конкуренции. В отраслях с сильной конкуренцией понимают и делают, и достигают неплохих успехов в этом. А может быть и наоборот, когда у компании просто нет ресурсов заниматься стратегическим управлением, т. е. она находится в зоне жесткой операционной конкуренции, как на графике

Ну да, если компания находится в зоне жесткой конкуренции и не занимается своей долгосрочной конкурентоспособностью, то вопрос ее ухода с рынка находится скорее не в ее власти. А вот в низко конкурентной и монопольной среде можно быть спокойным до поры до времени, хотя это тоже не вечная ситуация. Что касается уровня квалификации топ-менеджеров, то я бы все-таки обуславливал ее именно развитием рынка, конкуренции, может быть отчасти и образования и т. п. причин. Ну и самое главное — топ-менеджеров же собственники нанимают…

Вадим, по поводу «В сфере маркетинговой активности ситуация меняется быстро и разрабатывать планы более чем на 1 год смысла не имеет» хочу сказать, что в любой функциональной области, в том числе и маркетинговой, существует не только обычный операционный слой, но и слой управления используемыми методиками, инструментарием, подходами и т.п. которые должны изменяться в соответствии с тенденциями. Например, перевод маркетинговых усилий вслед за целевой аудиторией (например, в интернет), внедрение новых каналов продаж и т.п. может занимать гораздо более длительный срок и единственным носителем такого внутрифирменного знания может быть только ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ стратегия, независимая от того или иного функционального директора (которые могут меняться довольно часто) и обеспечивает преемственность подходов.

Сергей, по поводу «когда ставится стратегическая цель — взлететь на высоту 20 тыс. км, а для достижения этой цели используется одномоторный самолет типа «кукурузник», то последующий «разбор полета» с риторическим вопросом к пилоту «почему не долетел до отметки 20тыс. км» выглядит весьма комедийно» полностью согласен. Причем я знаю, о чем Вы говорите не понаслышке 🙂 Вероятно, имеется в виду конфликт между корпоративной и бизнес-стратегией компании. Здесь уже обсуждались вопросы качества стратегий, но главную причину я вижу в том, что в корпорациях, где стоимость создается в основном за счет близких контактов с государственными структурами и компетенции корпоративного центра не позволяют понять, что «кукурузник» должен быть переделан в нечто, основанное на других физических принципах, стратегический процесс превращается в простую торговлю за цели с учетом будущих бонусов (кодовое слово — КБ), а там как получится.

«А что, если, вернувшись к основной теме, рассмотреть банальный вопрос скрытого сопротивления изменениям? Допустим, стратегия принята, т. е. на словах все её приняли (особенно если корпоративная культура не поддерживает свободного выражения мнений), однако части сотрудников любые изменения будут не по душе. Это может быть как сознательным логическим выбором, так и неким бессознательным дискомфортом от изменения обязанностей, увеличения или уменьшения степени контроля и т. п. Т. е. на словах сотрудники будут выражать поддержку стратегии, а на самом деле ничего не будут делать для ее реализации. Примером могут быть подразделения, которым приходится изменять свои внутренние процессы в угоду реализации стратегии других подразделений.

Как с этим бороться? Как вариант — операционализация стратегических целей и перевод их на уровень функциональных и личных планов с контролем и ответственностью за реализацию. Есть ли другие способы?»

«Сергей Шульгин: чаще всего встречаются следующие несоответствия:

  1. Стратегических целей и процессной модели организационной системы
  2. Страт.целей и ресурсного обеспечения.

 

Сергей, согласен. Очень подробно и интересно об этом можно почитать в книге The Strategy Gap: Leveraging Technology to Execute Winning Strategies. Хотя Вы наверное, уже читали…»

«Валериан, буду отвечать по порядку сообщений.

Конечно же стратегия и ее реализация — это разные понятия. У меня по этому поводу есть публикации, выдержки из которых я публикую на своем блоге.

Там как раз структурирован процесс стратегического управления, в этой логической структуре есть не только сама стратегия и процесс ее реализации, но и еще пара дополнительных, хотя и несколько пересекающихся, но важных вещей.

Буду рад услышать Вашу критику данного подхода, но хотел добавить, что классификация не совсем полная и сделана с целью оценки качества процесса по унифицированной методике, чтобы была возможность сравнивать состояние разных компаний между собой.

К Вашей фразе «Как правило, в основе стратегии как раз и лежит маркетинговая стратегия — как способ достижения конкурентного преимущества.» я хотел бы добавить, что это зависит от источников конкурентных преимуществ, которые в соответствии с концепцией динамических способностей лежат вовсе не в маркетинговой составляющей, а во внутренних особенностях системы управления компанией, а они уже отражаются на маркетинговых успехах фирмы.

Так что про системы управления, уровни их развития и 80% руководителей полностью согласен, это как раз об этом…»

Конкурентоспособностью в той или иной мере занимаются все. Вопрос только в правильном понимании ее источников. Разные стратегические концепции дают разные ответы на эти вопросы — это нужно учитывать.

«Как раз вчера сам записывал что-то подобное по теме стратегического управления. Согласен с Natalia Duggon. Ничего нового в ролике в части методов я не увидел. Обыкновенная консультантская риторика, прозрачные потоки и т. п. Особенно смущает утопическая фраза «все знают всё», но это мелочи.

А вообще, конечно, изменять культуру организации без смены ее собственников и половины штата — это высший пилотаж. Это как бы изменить ДНК существующего организма — генетическая-психологическая хирургия 🙂 По эволюционной концепции стратегической теории фирмы это невозможно, хотя есть и другие мнения. Я думаю, что это возможно, хотя и сложно.

Вопрос только в том, обеспечит ли новая культура упомянутые гибкость, контролируемость и «вечно» растущие продажи и прибыль. В разные времена для успеха нужна разная корпоративная культура…»

«Наталия,

спасибо за вопрос, в заметке про динамическую стратегию не говорится, там речь идет о динамике пересмотра стратегии Майкрософт. А если Вы про нашу методологию, то Dynamic Strategy это торговое наименование, которое вбирает в себя несколько характеристик:

  1. Динамичность (легкость, быстрота) пересмотра стратегии как свойство внедряемого процесса стратегического управления.
  2. Концепция динамических способностей как научная основа методологии «Динамическая стратегия».
  3. Как следствие, «Динамическая стратегия» становится корневой динамической способностью компании, что по промежуточным результатам нашего исследования положительно отражается на рыночном положении компании.»

Да, в том то и дело, что изменения внешних условий не только должны быстро отражаться в стратегиях, но и в приемлемое время проявляться во всех подсистемах управления и на функциональном уровне в подразделениях исполнителях. Тогда можно говорить о реальной адаптации и настройке на реализацию стратегии.

Отвечу цитатой из одной книги: «формулирование и осуществление стратегии как сложные взаимодействующие процессы, в которых политика, ценности, культура и стили управления организации определяют или ограничивают выбор стратегических решений, тесно переплетены. Именно взаимодействия структуры, систем и стратегии, в конечном счете, и определяют результат. Иногда разделение формулирования и осуществления стратегии возможно, например, в кризисных ситуациях, при рискованных предприятиях или в случаях, когда организации имеют дело с предсказуемыми последствиями».

«Собственники, конечно же, занимают одно из ключевых мест в стратегическом управлении, но не только с точки зрения того, что они создают компании, но и с точки зрения их влияния на ситуацию. А тут есть разные варианты. Вот Вы, Ольга, тоже упомянули о том, что реализация стратегии — следующая история. Компания это отдельный от собственника, как такового, социальный организм, и реализовывают стратегии собственников, как правило, другие люди.

Что касается уровня управленческой грамотности собственников, то она такая, какую позволяют им их потребители и сотрудники. В противном случае собственники быстро выбывают из класса собственников, за примерами далеко ходить не надо. Какова сейчас средняя продолжительность жизни бизнесов?»

Нет-нет, это просто фильтр, кому не нужно просто проходят мимо и все… документ совершенно бесплатный, или вы занимаетесь тем, что продаете свои лайки за деньги? Тогда нам не по пути. Это совершенно нормальный и принятый в мире способ распространения специализированного контента, мы старались, делали документ, думали над ним, красиво его оформили и выложили его на сайт специально для того, чтобы заинтересованные лица могли с ним ознакомиться… мы сделали два способа получения контента: с помощью рекомендаций и с помощью регистрации. Совершенно цивилизованный способ. Если он для Вас новый или вы стесняетесь в той или иной мере показать свою заинтересованность в содержании? Ну что тут скажешь 🙂 стратегическое управление действительно не для всех, многие даже не знают, что это такое вообще…

«Ну даже если по паритету цены одинаковые, то как бы вопрос о любви/нелюбви к народу снимается…

Понимаете, мы плавно перешли от стратегии к процессам и упорядоченности, от нее перешли к экономической эффективности той или иной модели организации деятельности, далее, надеюсь, плавно перейдем к ключевым факторам конкурентоспособности, т.е. от чего она, эта конкурентоспособность зависит… а это собственно и есть основная идея документа в названии темы, кто бы и что не говорил про «воду», смысл документа в том, что должно обеспечивать компаниям непотопляемость от внешних факторов. Концепция динамических способностей дает на это однозначный ответ, а наша модель динамических стратегий делает такое состояние достижимым на практике (слово формула выбрано исключительно для резонанса и сыграло свою положительную роль) …»

Наталия, насчет инструментов тоже есть вопросы. Вот в корпорациях модно пользоваться матрицами рыночного позиционирования, и им невдомек, что этот инструмент актуален далеко не всегда и источники экономического успеха вовсе не обязательно лежат в правильном рыночном позиционировании…

ОСМ лишь один из возможных подходов к организации системы стратегического управления, просто в этом случае все вопросы управления стратегией и реализацией стратегических изменений переключаются на ОСМ, который является владельцем этого процесса…

«Наталия, главное, чтобы директор по стратегическому развитию правильно понимал необходимые для операционализации стратегии процессы. Обычно они занимаются развитием бизнеса, поиском новых рынков и т. п., в общем, работают с большим креном в маркетинг… ну и вообще все люди склонны делать не более того, что от них требуют, но не более того, что они умеют. А управление стратегией во многих компаниях осуществляется «по наитию», процессный подход к этому достаточно редок, компетенций соответствующих нет, требований тоже, в том числе и к содержанию стратегии, бывает путают миссию и видение, цели и задачи, показатели и факторы, в общем полный набор, не говоря уж про другие составляющие стратегического управления. И еще важно, что один человек все эти задачи стратегического управления выполнить вряд ли сможет, стратегия должна генерироваться непосредственно менеджментом с участием всех уровней управления, а он должен осуществлять фасилитацию процесса и методологическую поддержку (управлять процессом), хотя конечно, он как часть менеджмента он тоже участвует и берет на себя часть задач в рамках процесса.

 

Сергей, не больше, чем в любой другой структуре. Вопрос в методологическом обеспечении, компетенциях персонала, регламентировании и поддержке процесса…  т. е. не наличие этой структуры (это вовсе не обязательно), а правильные процессы внутри компании.»

Да-да, просто на этапе внедрения, как правило, требуются значительные ресурсы, и они в ОСМ концентрируются. Что касается НИОКР, то их проекты для них являются фактически текущей деятельностью, этим ОСМ не занимается, а вот переход на новые методы проектирования, как стратегическая инициатива, вполне может быть под координацией ОСМ. А так да, если необходимые компетенции и процессы удается реализовать в рамках существующей системы управления, то это даже лучше, тогда стратегические процессы более жестко встраиваются в компанию.

Опрос делался как можно более простым, но все же избирательность отвечающих дает о себе знать, если спрашивать всех подряд, то результаты, наверняка, будут другими. А что касается того, что некоторые компании не доросли до методов… вполне возможно, мы как раз тут про компетенции говорим. А вот то, что они не доросли до методов в связи с «не тем масштабом», например, то это вполне возможно, в нашей модели процессно-ориентированного стратегического управления есть специальная адаптация применяемых методов в зависимости от отрасли и размера компании…

Владимир, насчет реальных рычагов… Вам положение об ОСМ, регламенты планирования, планы стратегических сессий, обучающие семинары и пр., и пр. прямо сюда подкинуть? 🙂

«Коллеги, в статье вовсе нет никаких императивных утверждений.

Вот цитата: «Правильно организованная система стратегического управления предприятием является средством борьбы с такими явлениями, однако многое зависит от качества такой системы. Под стратегическим управлением сейчас понимаются довольно разные вещи. Наша деятельность посвящена, в том числе, и достижению однозначного понимания состава и назначения системы стратегического управления в компаниях. Не последнюю роль в этой системе играет достижение тесной взаимосвязи стратегического контура управления с операционным. И дело не столько в отчетности по стратегическим проектам, к чему, в основном, сводят внедрение таких систем как сбалансированная система показателей, сколько в тщательном процессе каскадирования стратегических целей на операционный уровень. Данный процесс должен сопровождаться всеми необходимыми разъяснениями операционным менеджерам, чтобы получить их поддержку, и, конечно же, созданием системы отчетности и системы ответственности по реализации этих операционных задач, направленных на реализацию стратегических целей. Эта непростая задача, как правило, решается профессионалами, действующими в рамках специального подразделения, обычно называемого Офисом стратегического менеджмента (ОСМ).»

Где вообще в статье говорится о том, что ОСМ — это стратегическая благодать?»

В целом согласен, но надо учесть, что есть разные определения, затрагивающие те или иные аспекты, есть разные типы стратегий, разные школы стратегий. Мы как раз занимаемся внедрением систем, которые интегрируют в себе разные подходы и позволяют компенсировать негативные особенности корпоративных культур, зависимость от личностных и других факторов в ходе реализации стратегий.

Андрей, спасибо, все правильно, большинство стратегий не реализовывается именно из-за проблем с системами стратегического управления. Мы занимаемся разработкой и внедрением таких систем.

«Николай, исходя из контекста дискуссии, по крайней мере мне, было ясно, что под бюджетом имеются в виду именно финансовый бюджет, и не надо делать далеко идущих выводов… Далеко не все компании планируют временные ресурсы хотя бы на уровне проектов. И как, например, забюджетировать следующую стратегическую инициативу: создать отличную от конкурентов систему способностей компании, включающую взаимосвязанные людские ресурсы, инструменты, процессы и знания по всей цепочке создания ценности, позволяющую в динамическом режиме воздействовать на целевую аудиторию и предлагать услуги, соответствующие ее потребностям. Речь идет о выходе на новый рынок через стратегию, основанную на способностях. При решении такой задачи идет работа практически во всех подразделениях компании, создаются новые проекты и смешанные рабочие команды

Ориентация на бюджет, свойственная некоторым участникам дискуссии, происходит из основательной зашоренности сознания рыночно ориентированными стратегическими концепциями, когда как последние разработки подтверждают то, что экономический успех компании в динамических средах в значительной мере определяется внутренними способностями, т. е. по сути, является свойством систем управления компаний.

 

Не буду упоминать множество источников, которые говорят о том, что бюджет, наряду со своей положительной ролью, несет в себе немало отрицательных моментов как раз с точки зрения динамичности управления. Случаи полного отказа от бюджетного планирования тоже известны. Да и потом, бюджет бюджету рознь. Читайте книгу про бюджетирование (есть в моем профиле).»

«Так, принимаю предложение про «небольшой стоп».

Я тут пытаюсь втолковать про частный случай стратегических изменений, а меня убеждают, что таких частных случаев не бывает, и учат меня правильному бюджетированию стратегических изменений…

Если бы статья называлась «Роль бюджетирования…», то я бы еще понял развернувшуюся дискуссию, а так уж давайте отметим, что статья затрагивает несколько другую, более важную и менее проработанную в компаниях сферу, чем бюджет. Хотя и по бюджетированию многим еще работать и работать.»

Коллеги, восхищен вашим финансово-бюджетным единодушием, но поясните, пожалуйста, каким образом в БЮДЖЕТЕ компании или подразделения отображается работа сотрудников компании или подразделения по какому-либо внутрифирменному стратегическому проекту? Даже если стоимость времени на эту работу будет указана в денежных единицах, то какое практическое значение это будет иметь? И будут ли директора экономить деньги на реализацию этой стратегической инициативы за счет привлечения низкооплачиваемых работников? 🙂 Если эта работа вдруг будет указана в часах, то какое отношение это будет иметь к бюджету?

«Victor Marchenko • Мне кажется, что выдумывать ничего не надо, предлагаю почитать «Стратегический процесс» Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал.

 

Да, было бы интересно узнать, кто из участников дискуссии читал хотя бы эту книгу?

 

Николай Сибирев • глаза боятся, руки делают:)))

 

Николай, где тут бюджет?

 

Yuliya Коzlova • Это тогда не стратегия, это как раз какое-то «внутрифирменный проектик».

 

Юлия, читайте «Динамические способности», может быть будем разговаривать на похожих языках…

 

Ну и, вдогонку, оказывается, что вопросы реализации стратегии сводятся к ее бюджетированию… это же надо, а мы тут землю роем, почему это 90% компаний не могут реализовать свою стратегии… наверное, ни у кого из них нет бюджета. Точно! А у тех, кто реализовал свои стратегии бюджет наверняка есть, ведь без него стратегию никак не поднять…

 

А еще есть те, у кого бюджет есть, но, видимо, стратегии нет. Они вообще элита бизнеса и основа экономики — им ничего реализовывать не надо: исполнил бюджет и сразу стал двигателем прогресса, инновационным потенциалом и интеллектуальным лидером. В общем, тему можно закрывать, предварительно переименовав в «Еще раз о бюджете»!!! :)))»

«Юлия, прошу не подменять понятия, я не против бюджета, я лишь оспариваю его ведущую роль в реализации стратегии.

Для того, чтобы понять проблему реализации стратегии шире и выйти за рамки бюджетного мышления, нужно ознакомиться с проблематикой поближе и желательно по научной литературе, т. к. указанные Вами проблемы имеют место быть. Но кто же заставляет собственников платить за консультационные услуги низкого качества? Именно их собственное неведение и низкая квалификация в определенных вопросах…»

Именно поэтому будущее управления успешными компаниями не за акцентированными на определенных догматических подходах системами управления, завязанными на действия отдельных персоналий, а за интегрированными системами, использующими в своей структуре различные подходы в части стратегического управления (ресурсные, рыночные и другие концепции стратегической теории фирмы), адаптируемыми под конкретную рыночную ситуацию и тип компании (типа Dynamic Strategy)…

««Быстро меняться» это важный, но лишь один из многих элементов эффективного управления. В одной только системе стратегического управления мы выделяем около 20 таких параметров.

 

В моем предыдущем комментарии нет слова «универсальные», и, к тому же, в нашей системе как раз акцентируется динамичность…»

«Михаил, я думаю, Вы выбрали правильную группу. Мы занимаемся вопросами долгосрочных трансформаций для таких социальных систем как коммерческие предприятия, в какой-то момент вполне возможно расширение этой деятельности и на персональный уровень. Там долгосрочные трансформации о-го-го какие, а инструменты управления ими пока сводятся к тайм-менеджменту, контролю за здоровьем и спортом, а вот уже и лайф-менеджмент появляется потихоньку. Почему бы и нет? Реальный такой, хороший рынок.

Может быть подскажете, в чем состоят основные особенности вашей системы? На чем она основана? Какие принципы заложены?»

«Кстати, есть статья, где раскрывается и тормозящий эффект, там про BSC…

Все перечислять не буду, оцениваются внутренние управленческие взаимодействия, процессы, связанные с разработкой стратегии и с реализацией, а также содержание стратегии по нескольким параметрам.»

«Спасибо за вопрос.

Если кратко, то это процессно-ориентированный подход внедрения и осуществления целе-ориентированного управления, так что вполне понятно почему такой вопрос возник — в действительности речь идет о сходных понятиях. Но все же цели могут меняться, а процессы их достижения должны быть эффективны, управляемы и должны присутствовать на предприятии на постоянной основе.»

Андрей, по нашим данным (а мы проводим специальное исследование в области стратегического управления) целостная и сбалансированная стратегия в компаниях постсоветского пространства встречается крайне редко и, как правило, только у компаний, которые внедряют полноценную систему стратегического управления.

Andrey Naumov • Стратегическое управление — это все те же функции управления, но в отношении реализации стратегии. У стратегического плана должны существовать конкретные контрольные точки, по который осуществляется мониторинг осуществления стратегии. Если в контрольной точке выявляется значимое отклонение, то это требует определение причин, вызвавших это отклонение и выработку управляющего решения по корректировке стратегического плана или, может быть, и самой стратегической цели. А управление всегда динамично — иначе это не управление:-)

«Не только эти классические функции управления. Управленческий цикл это не что иное, как классический, я бы сказал, механистический подход к реализации стратегии. Чем больше разбираешься в предмете, тем больше становится ясно, что управление (стратегическими) изменениями не есть простая, а тем более линейная функция управленческого цикла.

Обратите внимание, что во всех перечисленных по вашей ссылке школах стратегий не существует ни одной школы, которая проповедовала бы управленческий цикл как центральную концепцию стратегического управления. К чему бы это?»

Наталия, насчет корпоративного технического совета отдельно я тоже не уверен, обычно что-то подобное существует на предприятиях, но имеет весьма ограниченную силу в свете наличия совета директоров или управляющей компании. Проблема в том, что в связи с фактической передачей управления и ответственности в советы директоров и акционеров, интересы которых часто выражаются только генеральным директором, предприятия перестают быть полноценными фирмами в экономическом смысле. В некоторых стабильных условиях и монолайновых случаях возможно это и эффективно работает (когда акционеры просто перехватывают финансовые потоки в свою пользу), но в нестабильных условиях это заканчивается в лучшем случае формулой «дайте денег, а то иностранцы заберут наши стратегические предприятия за долги», как это было в 2008 году. Это, в частности, а в общем случае это превращается просто в вечную борьбу между акционерами и производством. Нет чтобы объединиться в поиске и реализации оптимальной для всех сторон стратегии в рамках полноценного стратегического управления 🙂

«Ну и основное — про роль советов директоров, собраний акционеров и прочих «управляющих образованиях», характерных для современного корпоративного управления. Здесь проблема в том, что эти «СД» представляют в основном интересы капитала. Даже если в такие «советы» входит высший менеджмент, то сам высший менеджмент через компенсационную политику также выражает интересы капитала.

А, как известно, предприятие содержит в себе не только капитал, но и труд, и в последнее время выделяют еще и знания (интеллектуальный капитал). Имеется в виду интеллектуальный капитал предприятия, а не акционеров.

Если только «советы» будут заниматься стратегией, то мы имеем классическую ситуацию, которая имеет место в большинстве компаний.

 

Для стратегических решений более эффективно было бы использовать некий корпоративный технико-экономический совет, который представлял бы интересы капитала, труда и знаний, т. е. включал бы в себя и представителей производственных и прочих функционалов предприятия. А то обычно финансисты стратегию нарисовали, а производственники, дескать, выполняйте.

 

Как создать подобие такого корпоративного совета? Довольно трудно, в моей практике это было, но именно в рамках полноценной системы стратегического управления.

 

Именно проработка, синхронизация и каскадирование стратегий на разных уровнях управления позволяет задействовать в процессе управления и капитал, и труд, и знания, а значит повысить вероятность формулирования адекватной стратегии и вероятность ее эффективной реализации с поддержкой снизу. Без такой поддержки снизу и настойчивости сверху управленческий цикл зациклит с легкостью неимоверной (смотрим данные по реализации стратегий).»

«Andrey Naumov • «Если во главе органа стратегического управления стоит владелец бизнеса, то вся схема функционирует нормально. Если же в совет директоров входят собственники, а не владельцы, тогда и всплывают вышеописанные проблемы — схема не работает.»

 

Да дело не в собственниках или владельцах. Если у меня есть идея для развития существующего бизнеса, то я вдруг становлюсь его владельцем что ли? Оригинально. Если имеется в виду концепция стейкхолдеров, то там несколько другая классификация…

 

Andrey Naumov • «Ответственность за стратегическое управление несет Совет директоров (владельцы компании), а за текущее управление исполнительный орган (директор, Правление и т. п.).»

 

Это очень интересно. Статья, которую мы обсуждаем вообще-то об операционализации стратегии и о том, что операционализация — неотъемлемая и важная часть стратегического управления. У Вас, Андрей, как я уже сказал, классический, механистический, функциональный подход к управлению. Один управленческий цикл чего стоит. Видимо, надо построить систему качественных и количественных показателей и мониторить эти показатели и все будет замечательно? Причем и на оперативном и на стратегическом уровне. Так что ли?»

«Андрей, Вы же вроде говорили про то, что СД стратегией занимается?

Есть у меня теория, что на любом уровне каждый человек способен заниматься и решать только те вопросы, в которых он разбирается. В соответствии с ней совершенно логичным образом любой СД, состоящий, как правило, из финансистов по призванию, дрейфует в сторону дивидендной политики, ROI, EBITDA и т. п. А если там сидят очень продвинутые люди, то может быть и до EVA додрейфуют…

Ну да ладно, речь ведь идет не о роли СД, а о системе стратегического управления, пронизывающей всю организацию вдоль и поперек и обеспечивающей приблизительно равнозначное задействование труда, капитала и знаний в процессе трансформации предприятия. Мне эта идея с трудом, капиталом и знаниями нравится. Ведь действительно, предприятие есть многослойное сочетание этих трех составляющих, и чтобы это предприятие изменить необходимо создавать целевые модели, учитывающие все эти три составляющие.

А стратегическое управление вообще и операционализация стратегии в частности это и есть процесс, который и создает такие модели и направлен на их воплощение в жизнь. Какую роль в этой системе будет выполнять СД не так уж важно, пусть хоть операционализацией занимаются, главное, чтобы она была…»

Не только это. Один человек не слишком много может в масштабе фирмы. Есть одна стратегическая теория, которая говорит о том, что наиболее эффективным для экономического успеха являются трудно копируемые конкурентные преимущества. Т. е. фирма (а не какой-то человек) должна обладать способностью не только делать нестандартные стратегические решения и успешно их реализовывать, но и делать их повторение труднодостижимыми для конкурентов.

Да, затронут интересный аспект. Но мне кажется, что концепция динамических способностей тему отсутствия «sustainable competitive advantage» включает в себя полностью. Правильно я понимаю?

Вот именно. Не только форм разработки, но и инструментов и подходов в операционализации, реализации и актуализации и т. п. Dynamic Strategy объединяет и бесшовно интегрирует многие подходы и делает возможным их внедрение в практику компаний. Т. е. как раз помогает достичь «agility» — придать определенные характеристики системе управления компании (в стратегическом контуре).

Владислав, я пока не придумал, что делать с капитанами, которым и стратегия-то не нужна, а уж что делать с капитанами, которым вообще ничего не нужно, можно только гадать. Конечно, можно надеяться, что медаль имени Дарвина рано или поздно найдет своих героев, только за это время будет упущено множество возможностей, куча народу пострадает так или иначе, и вместо того, чтобы заниматься полезным делом, будут поддерживать неэффективную структуру…

«Наталия, поиск «зацепки» сопряжен со спецификой компании. В общих чертах я знаком с ситуацией (низкий уровень конкуренции на рынке и высокие барьеры входа). Так что описываемый Владиславом подход к управлению, скажем так, обусловлен бытием компании 🙂

Обратил внимание, что в последнее время некоторые государственные заказчики особо упирают на «лучшее в мире» и «передовое». Чем это обусловлено точно не знаю, видимо пресловутой «модернизацией» и некоторым давлением сверху. Так что можно попробовать надавить на самолюбие или упреждающую реализацию требований сверху.»

Константин, а можно как-то объяснить подробнее практическую применимость подхода? Прочитал раздел «примеры», но там в качестве примеров не практические ситуации, а ссылки на теоретические разработки. И вообще по ссылке не статья, а я бы сказал, тезисы… И насколько вообще самоорганизация какой-либо социальной системы может быть управляема с каким-то заданным конечным результатом? Это же, фактически, эволюционный подход, не так ли? Отдаться, так сказать, на милость случаю. Стратегическое управление как раз подразумевает активное влияние на внешние и внутренние аспекты достижения целевых состояний.

Владислав, сейчас есть тенденция использовать принципы системной динамики в стратегическом планировании и жизненный цикл тут очень даже причем. А понятия дисциплина, единство целей, творчество, структура и т. п. являются внешним отражением внутренних особенностей организации, ее процессов, особенностей управления, которыми можно и нужно управлять. Тем самым мы можем управлять условным возрастом организации. Стратегический менеджмент нам в помощь.

«Роман, спасибо за совет. Как я понял, попытка дать определение не удалась, переходим ко второй части, а именно, переводу темы в сторону заведомо неконструктивной дискуссии про взаимодействие науки и практики.

 

Скажу по секрету, что для передовых компаний и их менеджмента название «стратегия организационного развития» не только не наука и не «словоблудие», как выразился Евгений, а вполне себе проза жизни. И все они понимают о чем речь и придают этому большое внимание… А то, что многие компании еще не доросли до полноценного стратегического менеджмента и отдельных его составляющих говорит только о том, что именно они могут и не дорасти, и вот так вот и умрут молодыми, зато без непонятного организационного развития…

 

Несмотря на то, что я благодарен каждому отзыву, мне удивительно, что критические отзывы статья получила именно в группе «Профессионалы России». Но здесь еще более или менее конструктивно, а вот когда-то давно мы пробовали размещать новости на сайте профессионалы.ру, очень быстро стало понятно, что более косной и непрофессиональной аудитории среди деловых социальных сетей трудно найти… Не знаю, чем это вызвано, но почему-то именно в группах и сайтах с «профессионалами» в названиях, приходится сталкиваться с весьма упрощенным пониманием тех или иных вопросов, в частности, связанных с планированием деятельности организаций (по другим темам мы не публиковались). И поведение пользователей на сайте подтверждает такой вывод: показатели отказов и глубины просмотра были хуже даже по сравнению с Фейсбуком, которые, в свою очередь, в разы хуже, чем показатели поведения аудитории ЛинкдИн…»

«Предположения о будущем применяются не только в шахматах. Отвечу цитатой из нового семинара.

 

Концепция динамических способностей претендует на то, чтобы стать интеллектуальной иконой новой инновационной экономики, где истинные конкурентные преимущества основываются не на доступе к ресурсам или контроле рынка, а на умении эффективно предугадывать и быстро реагировать на постоянно возникающие возможности внешней среды»

«Alexander Rassadin, уточните, пожалуйста, какой курс «стратегического менеджмента» имеете в виду? Скорость реакции очень важный показатель, но если мы будем быстро и НЕправильно реагировать, то ничего хорошего мы не получим.

В нашей методике аудита системы управления «Радар динамических стратегий» скорость реакции лишь один из многих параметров. Иначе получится, что компания из одного человека является оптимальной организацией, ведь реагирует она быстрее всего.

 

По поводу «поддержание платежеспособного спроса» не могу понять, как это зависит от компаний, а вот с «повышением коэффициента удержания клиентов» полностью согласен. Как я понял, это достигается за счет ценовой политики и продвинутого CRM, правильно я понимаю?»

«Известный анекдот! И отговорка, чтобы ничего не делать… 🙂

На самом деле, мышам стать ёжиками довольно просто, нужно всего лишь одеть специальный костюм с иголками. Мыши с мозгами поймут, что делать с советом совы, а мыши без мозгов вымрут. Только из всего.

Компаниям с низкой эффективностью, ведущим свою деятельность исходя только из текущей бизнес-модели, не имеющим четких приоритетов развития и теряющим свои рынки, стать преуспевающими и эффективными гораздо сложнее, но тоже реально. И стратегия в этом процессе является ключевой вещью, т. к. она содержит приоритеты развития и указывает направление для адаптации собственных процессов и систем.»

Павел, почитал первые 50 страниц Пригожина (сына), которые в свободном доступе… желания купить книгу не возникло, первые впечатления, что по сравнению с Пригожиным-отцом «мелко плаваем», но и практической ценности (для операционализации) тоже особенно не нашел… Может это есть, так сказать, в глубине книги? Если там есть какой-то Strategy Hack, то давайте обсудим…

«Наталия, посмеялся, спасибо 🙂

Так вроде пока отклики есть, вопросы есть, процесс пошел 🙂

Конечно, ПСС «задышит» только в той организации, в которой менеджмент занимается стратегиями не для галочки, а полноценно…

Там в самом низу есть слои организации — это вообще одна из последних научных разработок – супер-вещь, расширяющая сознание менеджмента (не путать с «адизесами» ибо на порядок глубже) …»

«Если компания выходит с рынка не последней, то, при прочих равных, это некомпетентность в широком смысле (менеджмента, коллектива, процессов, динамических способностей и т. п.), степень которой зависит от очередности вылета с рынка… Кто последний, тот самый стойкий.

 

Но есть один нюанс — если мы раньше других заметили фундаментальные проблемы в отрасли и нашли новую, то это уже показатель высокой компетенции в том же широком смысле…»

«Станислав, спасибо за комментарий. Применение в практике такое же, как и у таблицы Менделеева… Можно стратегической химией заниматься, формулы стратегий создавать, а самое главное, не забывать про три нижних ряда, когда эти стратегии реализовываешь…

 

В результате должна получиться цепная реакция и огромный выход энергии, желательно управляемой, за неуправляемую я ответственность не несу :)»

Вы по какой части? К войне готовитесь? Или всё-таки мы об управлении организациями? Чтение древних не совсем пустая трата времени, но всё же лучше читать научную литературу по стратегическому управлению

«1.         Adrian J. Slywotzky. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition

  1. Arthur A. Thompson, Strickland. Strategic Management: Concepts and Cases
  2. Craig S. Fleisher, Babette Bensoussan. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition
  3. David J. Teece. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth
  4. Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4
  5. Ethan Rasiel, Ph.D., Paul N. Friga. The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm
  6. Göran Roos, Stephen Pike, Lisa Fernstrom. Managing Intellectual Capital in Practice
  7. H. Igor Ansoff, G.I. Nakamura. Strategic Management Classic Edition
  8. Henry Mintzberg, Joseph Lampel, Bruce Ahlstrand. Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Mangament»

Пункт 1. Полагаться на годовое планирование — заявка на медаль экономического Дарвина. Пункт 2. По «бюджетам затрат» они вам спишут столько, сколько надо, а результата не будет. Пункт 3. В условиях управленческого примитивизма фокусировка может быть и возможна, а системная работа точно нет. Пункт 4. Согласно концепции динамических способностей 7-й пункт (про микс) — наиболее перспективный, т. к. эти вещи наиболее трудно воспроизводимы, в отличие от 1-6. Однако, заниматься динамическими способностями в рамках предлагаемого вами годового цикла планирования (п.1) смысла нет.

Александр, спасибо. Уточню, что стратегия это всё же долгосрочный план реализации стратегических целей. Другое дело, что система управления компании должна быть способна быстро адаптировать этот план к изменениям внешней и внутренней среды. В результате должен получиться долгосрочный план, гибкий на столько, чтобы соответствовать имеющимся и будущим вызовам. Планировать на завтра в смысле только краткосрочного планирования имеет множество рисков.

Да, конечно. В этом смысле существует три вида обратной связи. Первый вид подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы (стратегия верна, неверны усилия по её реализации). Второй — корректировку стратегии (гипотезы о будущем развитии и цели верны, но ошибка в способах их достижения — пересмотр состава стратегических инициатив). Третий вид — корректировка целей (неверны гипотезы, стоящие в основе стратегии — пересмотр гипотез, целей, стратегий их достижения).

Сбалансированная система показателей является лишь одним из элементов стратегического управления, а внедрение лишь одного элемента любой подсистемы управления не может обеспечить эффективного функционирования всей системы.

«В первую очередь, подкупает кажущаяся простота подхода. Очень привлекательно для генерального директора или владельца предприятия иметь возможность получить на одном листе бумаги срез не только всех финансовых целей предприятия, но и увидеть наиболее важные промежуточные факторы, которые могут обусловить достижение этих целей. В таком случае менеджмент получает модель, которая заполняет часто существующий вакуум между целями организации и средствами их достижения.

Во-вторых, такой подход позволяет получить уверенность, часто ложную, как мы впоследствии покажем, в том, что при достижении определенных не финансовых показателей, компания достигнет запланированных финансовых целей.»

Система стратегического управления – это подсистема управления предприятием, нацеленная на поддержание, усиление и поиск новых источников конкурентных преимуществ, с целью максимизации стоимости предприятия в долгосрочном периоде путем эффективной организации процессов мониторинга окружающей среды, формулирования, транслирования и эффективной реализации стратегий предприятия при оптимальном использовании ресурсов.

Стратегическая конкурентоспособность — это важнейшая характеристика организации, которая характеризует её устойчивость к долговременному и неблагоприятному изменению условий деятельности. Из этой статьи вы узнаете о том, как создаются основы для стратегической конкурентоспособности компании, инструменты и практические методы её улучшения, а также о том, почему это важно для каждого из нас.

Сбалансированная система показателей позволяет аргументировать те или иные подходы, предпринимаемые для реализации целей акционеров, и объяснять впоследствии, что те или иные отклонения были вызваны внешними факторами, никак неподвластными управленцам компании. Эти, по сути, внутренние подкрепляющие внедрение BSC факторы дополняются восхитительными историями консультантов про чудодейственные свойства сбалансированной системы показателей для управления компанией.

«Если вы хотите вторгнуться в такую сложную область, как долгосрочная конкурентоспособность, и внести изменения в систему, обеспечивающую управление этой характеристикой организации, то внедряемые вами инструменты должны:

— являться процессно-ориентированными (представлять собой процесс, легко встраиваемый в существующую процессную структуру предприятия),

— быть направленными на описание конкретных действий сотрудников,

— легко встраиваться в существующую нормативную базу предприятия,

— интегрировать различные контуры управления в рамках существующих управленческих методов.»

Да, но сейчас принято говорить о стратегическом управлении (стратегическом менеджменте), которое включает в себя замкнутый цикл управления PDCA, включая разработку стратегии и её реализацию. Это подразумевает постоянное обновление стратегий (через 2-3 типа обратной связи) и динамическую систему целей. А стратегическое планирование является несколько устаревшей концепцией, под которой понимается детальное (часто финансовое) планирование деятельности на несколько лет вперёд. Подобные планы часто становятся никому не нужными и от такой ситуации и возникают подобные высказывания про недостаток вовлечённости.

Вы путаете методологические понятия. Например, в определении видения вы вводите в заблуждение акционеров, т. к. в видении заинтересованы и влияют на него все стейкхолдеры организации, и это не только акционеры.

Что касается вашего определения миссии, то оно совершенно неправильно. Миссия – это предназначение организации, определяющее и разъясняющее смысл и основную цель её существования. Это, кстати, перекликается с ошибочным утверждением, что организации создаются для извлечения прибыли. Ведь есть множество некоммерческий компаний.

«Способом, которым компания планирует достигать видения, является стратегия, а не миссия, как вы указали. Могу дать несколько дополнительных определений.

«Миссия (предназначение) организации — ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» И. Мазур, А. Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» О. Виханский, А. Наумов «Менеджмент»

«Миссия — стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе». Л. Гительман «Преобразующий менеджмент»

Хорошо, что не из уголовного кодекса цитата, спасибо. Не предполагал, что проблематику стратегической теории фирмы мы будем обсуждать в терминах федеральных законов. Рекомендую шире взглянуть на вещи.

Как минимум, нужно внести уточнение — долгосрочная прибыль. Это важно и это раз. Второе. Прибыль — это результат деятельности компании, выраженный в финансовом выражении. Если у компании нет прибыли, то её бизнес-модель не является устойчивой. Третье. Ваша прибыль никого не интересует, если вы не даёте миру ценность, за которую платят. Так что компании создаются для удовлетворения какой-то потребности общества или решения проблемы (обычно это выражается в миссии), а прибыль вам будет, если вы хорошо работали и правильно организовали процессы.

Хотеть не вредно. Компания — это сложная социальная система и имеет несколько типов стейкхолдеров, каждый из которых имеет на компанию свои виды.

Итерации обязательны, просто эта методология предназначена для тех, кому нужно срочно и с предсказуемым результатом, а соответствующего опыта нет. Хотя, учитывая состояние систем стратегического управления в современных компаниях, не факт, что опыт является положительным качеством. Данная последовательность — это выжимка из периодической системы стратегических элементов, которая сама по себе основана на итерационном, а точнее, на процессном подходе.

Андрей, слово политика не очень хорошо соответствует содержанию тех сфер, которые вы описываете. Большинство из них являются динамичными и должны оперативно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней сред компании, а значит у каждой из описываемых вами сфер есть конкретные постоянно добавляющиеся задачи по изменению, адаптации и трансформации в некое целевое состояние (которое также периодически изменяется). Таким образом более подходящим словом для обозначения сути явления будет слово стратегия. Политика же отражает некое более статическое и, что самое главное, менее нацеленное на изменения и адаптацию явление. Хотя на значительной части предприятий именно такое наименование используется, это косвенно отражает особенности их систем управления и корпоративной культуры. (статичность, не изменчивость и т. п.)

Илья, спасибо за комментарий! Тогда, возможно, вам будет интересно сравнить ваш опыт с типовым процессом разработки бизнес и функциональных стратегий, который мы даём в одном из уроков специального курса https://strategium.space/lesson/strategium-space-scrum-sprints-etapy-razrabotki-strategii/

Есть ещё один параметр — динамика пересмотра планов. Всегда есть вероятность учесть в плане неправильную гипотезу, в этом случае на первый план выходит способность быстрой адаптации к изменившимся условиям. Компании с внедрённой системой стратегического управления для устранения рисков выбора неверного направления используют 3 типа обратной связи: 1. Пересмотр проектов по реализации. 2. Пересмотр способов реализации (стратегии). 3. Пересмотр целей.

«Приведу цитату из одного из уроков курса по разработке стратегии компаний (про обратную связь): 1 тип ОС подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.  В этом случае предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации. В рамках ОС1 осуществляется управление по отклонению фактических результатов деятельности от планируемых (оперируем план-факт анализом деятельности по реализации стратегических проектов).

ОС2 предусматривает корректировку стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации. В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии среды и компании, а также поставленные цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения (корректируем состав стратегических инициатив).

ОС3 предусматривает корректировку самих целей или даже видения компании. Проводится оценка достоверности тех гипотез об изменении внешней среды и экосистемы предприятия, которые были заложены в стратегию. Т. е. мы предполагаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в основе нашей стратегии.  Поэтому нам приходится корректировать эти гипотезы, а также видение, цели и стратегии их достижения.»

Новые статьи и монографии, результаты исследований и тому подобное. Но тематик внутри СТФ довольно много, я изучаю динамические способности компаний и делаю исследование в этой области, а также затрагиваю несколько смежных тем. Вообще, самое интересное происходит на стыке дисциплин.

Andrey Khrykin, во-первых, это достаточно древние источники, но даже если вы возьмёте что-то новее и актуальнее, вы вряд ли сможете переложить это в работу своей компании, т. к. они не доходят до уровня, что конкретно должен делать конкретный менеджер и когда. Во-вторых, именно стратегическая теория фирмы является наиболее мультидисциплинарной и в то же время практической наукой, но при условии совмещения этих знаний со знанием систем управления компаниями. Я все эти книги читал с одной целью, как применить это на практике, как изменить системы управления, чтобы достигать целей и реализовывать стратегии. Возникло несколько методов, начиная от разработки стратегии, построения бизнес-модели и заканчивая внедрением системы стратегического управления, которые я довел до уровня «бери и делай». Т. е. на входе у вас нет ничего, а на выходе процессы и системы, работающие и научно-обоснованные. Так что просто нужно знать, как это применять. Да, и понимание фирмы, как социально-экономической системы развивается именно в стратегической теории фирмы, а экономическая теория тут, конечно, отдыхает.

Да это я к тому, что части людей, например, не нужно идти на курс, чтобы разобраться, скажем в процессе внедрения системы стратегического управления в своей компании. Им достаточно схемы. Правда по чисто экономическим соображениям это сомнительно, т. к. время, потраченное на разработку документов, которые содержатся в таких схемах, будет потрачено на работу, воспроизводить которую повторно не нужно. А значит никакой экономии.  Это же относится и к разработке стратегии и бизнес-моделям.

Да, это сложная услуга, но схема работы, которую вы предлагаете, слишком затратна. Внедрение системы стратегического управления — это продукт либо для особо продвинутых владельцев, либо для консультантов. Просвещать их на бесплатных мероприятиях до такого уровня никаких ресурсов не хватит. Да и что мы только про систему стратегического управления? Это ведь всего лишь одна из семи тем, которые затрагиваются материалами по ссылке.

«А что для вас научиться планировать? Я бы не был столь категоричен, потому что записать на листочке дела, которые нужно сделать, это одно. А сделать стратегический анализ, определить главные и второстепенные цели, разработать и запланировать методы их достижения и оценить их на соответствие ресурсам это другое. Вы, наверное, под планированием понимаете первый вариант?

 

На курсах-проектах по разработке стратегии и по внедрению систем стратегического управления данная таблица применяется для создания архитектуры процесса и системы стратегического управления. В зависимости от отрасли, уровня развития компании и конкретной задачи из таблицы выбираются методы, которые необходимо применить для той или иной задачи, потом запускается цикл спринтов для её реализации. Если эти спринты вшиваются в нормативную базу компании, то это значительный шаг по улучшению системы управления компаний. Оба эти курса содержатся в программе по улучшению системы управления https://strategium.space/courses/all/for-consultants/

  1. Sidenko Denis, вы, главное, не переживайте так. Во-первых, я с большим вниманием разберу ваши замечания и, если будет нужно, исправлю описание. Судить поверхностно не очень профессионально, но ваши замечания ценны для оценки описания курса. Начнём. Ответ на первый вопрос, в чем связь SCRUM и стратегического менеджмента, раскрывается в этой статье, с которой и началось развитие методологии Strategium Space Scrum https://strategium.space/news/strategy-scrum/. Если эта статья также вызовет у вас вопросы и возражения, то, чтобы не перегружать это обсуждение, буду рад увидеть их в комментариях к этому посту

«2. Sidenko Denis, поехали дальше? Ваш вопрос. Стратуправление с управлением IT проектами? Стратменеджмент описывается процессно, а не проектно.

Мой ответ. Что касается связи стратуправления и управления ИТ проектами, то, возможно, статьи в предыдущем комментарии будет недостаточно. Вы правильно указали, что стратменеджмент это процесс. Но это только с одной стороны. Это итеративный процесс, причём у каждого его подпроцесса должен быть конкретный и осязаемый результат, документ, проведённый анализ, сформулированная или скорректированная миссия, бизнес-модель, карта целей, план проекта и т.д. Таким образом, мы в рамках процесса стратегического менеджмента постоянно реализовываем микро проекты по проведению анализа, созданию новых моделей и т.п. составляющих стратегии. Не говоря уже о том, что сама суть управления изменениями является проектной, т. е. стратегия воплощается в жизнь именно проектами. Поэтому, если вы утверждаете, что стратегический менеджмент это только процесс, то у меня возникает достаточно много вопросов к вашему пониманию этого типа управления и его назначения в организации. Проясните ваше понимание, обсудим.»

«3. Sidenko Denis, ваш вопрос: Скрам продается хорошо, но не надо его пихать в корп. управление.

Мой ответ: ну если вы не «пихаете» Скрам в корпоративное управление, то это не значит, что данный подход не должен там применяться и не применяется больше нигде. Вы бы изучили тему подробнее, где, как и для чего применяется Скрам. В частности, рекомендую ознакомиться с опытом Сбербанка и его системой Sbergile. У них есть определённые проблемы с внедрением этого подхода в управленческие процессы, но Грефом такая цель была обозначена ещё пару лет назад.

 

Ваш вопрос: к каким школам стратменеджмента относится описанный подход? Ну или хотя бы касается.

Мой ответ: Данный подход учитывает все школы менеджмента или их элементы, которые я нахожу актуальными и разумными для практического применения, но в наибольшей степени подход базируется на концепции динамических способностей. Я надеюсь, вы знаете, к какой школе относится данная концепция? Тогда напишите её здесь.»

«4. Ваш вопрос: Понимание разницы между краткосрочным, долгосрочным и стратегическим планированием отсутствует. Связь стратегического и тактического уровня управления отсутствует.

Мой ответ: вот это уже совершенно непрофессиональные высказывания, я бы даже сказал, вызывающие. Но я с удовольствием послушаю, где именно и на основании какой информации или иллюстрации вы сделали такой глубокомысленный вывод. Тут вполне возможно, пригодится информация о том, откуда вы черпаете вдохновение для вашего понимания этой «разницы» и этих «связей». Поясните, поклонником какой школы вы являетесь и почему?»

«5. Ваш вопрос: из реальных инструментов стратменеджмента этапа анализа — самый примитивные — SWOT и PESTLE. Где внутренний страт анализ организации? Да, есть базовые этапы стратменеджмента, размазанные в виде Скрам-спринтов. Но и всё.

Мой ответ: Если вы такой продвинутый стратег, то вы можете взять мою периодическую систему стратегических элементов, выбрать недостающие этапы, сделать на их базе спринты (стратегические микро сессии) и включить их в ваш индивидуальный (конечно, особо продвинутый) процесс стратегического управления. Но если бы вы посмотрели внимательно на состав спринтов, то увидели бы, что набор, который даётся в курсе, гораздо более конкретный и многоуровневый, чем ваш пресловутый ни о чём не говорящий внутренний стратегический анализ организации. Когда будете составлять свой особо продвинутый процесс, не забудьте соблюсти логику и уровни применения каждого инструмента, как это указано в таблице, а то он долго не проживёт.

 

 

«6. Ваш вопрос: где методика или хотя б понятие стратсессии? То, чему и надо обучить управленцев.

Мой ответ: это кто это сказал, что это единственное, чему нужно учить управленцев? В уроки курса загляните, спринты это и есть стратсессии. Но спасибо, это, пожалуй, самое полезное замечание, я дополню название спринтов этими словами.

 

 

Спасибо, это всё понятно, по большому счёту из Скрам взяты только спринты, ревью и ретроспективы для удобства обозначения этапов работы. Это помогает сделать обычно неформальный процесс чётким, структурированным и динамичным. Так что недостатки этой методологии по сравнению с водопадом или другими Agile подходами для этого управленческого процесса исчезающе малы.

Недавно мне высказали замечание, что схема внедрения в иллюстрации к этому курсу не соответствует стандартам PMBok. Заранее сообщаю, что она и не должна соответствовать, т. к. это не план проекта, а схематическое обозначение применяемых подходов и последовательности работ. К тому же стандарт PMI является устаревшим и, несмотря не некоторые обновления, он не охватывает полноты проектной деятельности в организациях. Курс предназначен для экспертов по внедрению и внутренних команд.

Так-то оно так, но фишка в способности быстро перестраивать планы и стратегии при изменении условий, без продвинутой методологии и практики — это невозможно. Если, конечно, план это не просто список желаний.

  1. А где Портер и Клейнер такое говорили? Я думаю, вы упрощаете их подходы.
  2. Клейнер прав, а Портер ошибался, как и вся концепция рыночного позиционирования, т.к. конкурентные преимущества от верно выбранной ниши не являются устойчивыми.
  3. Наиболее устойчивые конкурентные преимущества проистекают из комбинации внутренних особенностей компаний, в частности, особенностей их систем управления.
  4. И вот тут мы и подходим к представленному вами симпатичному на вид графику. Дело в том, что проблема не в том, кто разрабатывает стратегии, а в том, как их разрабатывают, насколько грамотен и динамичен применяемый ими подход и насколько он встроен в управленческие процессы. Вот с этим — беда, как и с квалификацией менеджмента в области стратегического управления.
  5. Разброд и шатание, показанное на диаграммах, хорошо иллюстрирует ущербность применяемых подходов и отрывочность стратегических процессов в организациях.

Стратегия компаний

стратегия развития это определение стратегии развития организации стратегия это

«Согласен. Я редко встречаю компании, которых хотя бы банальный SWOT-анализ используют при разработке стратегий, а расширенный SWOT-анализ — это, можно сказать, высший пилотаж. В холдинговых компаниях, как правило, ограничиваются бенчмаркингом и какой-нибудь из известных стратегических матриц и довольно поверхностной аналитикой рынка от агентств. Все это отражается на качестве стратегий и на последующих результатах. Хотя использование BSC при этом уже чуть ли не является стандартом. Немного о целевом содержании стратегий можно почитать здесь (осторожно, научная лексика, т. к. это часть публикации для научного журнала).

Но все же при прочих равных есть и другие факторы, влияющие на реализацию стратегий. Это и сопротивление изменениям (хотя это можно отнести напрямую к не учёту специфики реализации стратегии, т.е. к ее содержанию), а также что я хотел бы особо выделить — недостатки в процессе организации стратегического управления, которые влекут за собой уже упомянутые проблемы и актуализацию скрытых психологических особенностей отношения к изменениям и другие проблемы.»

«Вадим, анекдот на втором месте моего рейтинга анекдотов про консультантов  (на первом про собаку и овец). Так что это скорее про ситуацию, когда стратегию разрабатывают внешние консультанты, однако проблема разделения ответственности за планирование и реализацию, конечно, существует. Она влияет на адаптивность компании, но не является единственным фактором. А выход Вы правильно подметили, только есть мнение, что и разработка стратегий, и их реализация должна выполняться одними и теми же людьми, а стратеги должны осуществлять методическую поддержку, обучение и модерацию процессов. Но это лишь вариант возможного распределения.

Вообще в деле реализации стратегических изменений многое связано с корпоративной культурой, которая может препятствовать эффективному стратегическому диалогу и способствовать, например, скрытому сопротивлению сотрудников изменениям, опасениям возможной конфронтации между отдельными руководителями и недостаточной поддержкой изменений сверху вниз и т. п.»

Вы затронули вопросы уровней стратегического управления, причем Дмитрий затронул отношения между корпоративной/бизнес стратегией и стратегиями подразделений, а Вадим отношения между акционерной стратегией и корпоративной или бизнес стратегиями.

Обычно иерархия стратегий для многопрофильного бизнеса начинается с акционерной стратегии, которая затрагивает ожидаемую доходность, отношение собственников к тем или иным активам, принципиальные вопросы финансирования, ожидания акционеров, видение будущего и т. п. После того, как акционерная стратегия разработана, делается следующий этап — каскадирование этой стратегии на корпоративные и бизнес-стратегии. Иногда акционерная стратегия включается в корпоративную и бизнес стратегию, совсем не обязательно это могут быть отдельные документы, но если есть такая необходимость, то почему бы и нет. Насчет продажи бизнеса… Я думаю, что любой бизнес со стратегией стоит дороже бизнеса без стратегии, даже если эта стратегия неправильная, это повышает прозрачность бизнеса, понятность его бизнес-модели и т. п. а без раскрытия этой информации покупателям все равно вряд ли что-то можно продать. Что касается вопросов конфиденциальности, то конечно вопросы сохранения коммерческой тайны могут влиять на возможность каскадирования стратегий на операционный уровень. Как правило, сами стратегии и стратегии, адаптированные для трансляции персоналу это разные по объему документы.

«В любом случае необходимо учитывать, возможность передачи кодифицируемой информации конкурентам, но также необходимо и учитывать, что те или иные идеи не стоят ничего без их реализации, а чтобы их эффективно реализовать, необходимо все-таки разрабатывать и каскадировать и транслировать свою стратегию внутри организации.

 

Насчет нужно ли филиалу разрабатывать свою собственную стратегию зависит от степени его автономности и особенностей управления, я не вижу ничего плохого в разработке стратегий до уровня подразделений, причем как бизнес, так и функциональных, т.к. это помогает синхронизировать подходы и адаптировать стратегии верхнего уровня к локальным условиям. Но конечно это не должно превращаться в некую бюрократическую мантру.»

«Вадим, я имел в виду наличие стратегии при прочих равных, но, например, для некоторых небольших компаний или стартапов наличие интересной стратегии может перевесить все уже достигнутое и стать для инвесторов основным фактором покупки.

Насчет филиалов. Зависит от специфики. Если это отдельный рынок и другие ресурсы, находящиеся под управлением, то стратегия может быть разработана. Тактические планы разрабатываются, как правило, на год, что недостаточно для отражения стратегии компании, локализованной в подразделении. Так что, как ни крути, а пятилетний план тактическим планом не назовешь, а по-другому стратегию верхнего уровня на филиал не адаптируешь.»

«И еще хотел добавить, что наличие качественной стратегии и стратегического управления является показателем уровня управления и менеджеров уже само по себе. А то, что это помогает компании повышать свою конкурентоспособность и отражается на «достигнутый финансовый результат, захваченная доля рынка, наличие у компании собственных торговых марок, защищенных патентами брендов, уникальных и востребованных рынком сервисов», не вызывает сомнений.

 

Так что стратегия это не просто некий документ для того, чтобы он был, а результат значительных усилий и внутренних управленческих рутин, которые потенциально являются определяющими для коммерческого успеха. Эти вопросы сейчас находятся в процессе научного исследования, и, при желании, можно принять участие.»

Так что не все так однозначно с точки зрения долгосрочной прибыльности — продуманность стратегии может перевесить ее динамичность при влиянии на прибыль в долгосрочном плане.

«Victor Marchenko • Названия стратегий одинаковые, только походы, методы и инструментарий разные, в том числе и из-за кросс-культурных различий.

 

Секундочку, это как понимать методы и инструментарий разные? Метод Маккинзи что ли какой-то другой на Украине нужно применять или может быть нужен особенный SWOT-анализ???  Может быть авторы BSC или Dynamic Capabilities придумают новые подходы специально для каждой культурной особенности??? А может быть там по-другому устроено сопротивление реализации стратегий, которое здесь описано??? Что Вы имеете в виду?»

«Это не совсем стратегия, это благие намерения, а после оцифровки их можно назвать акционерными намерениями, или целями верхнего уровня… А стратегия – это (одно из определений) центральная, ориентированная на внешнюю среду и интегрированная концепция (понимание) того, как бизнес будет достигать своих целей.

Вообще для ликбеза есть мини-курс стратегического управления, подписаться можно через форму сверху любой новости блога.

Он совершенно бесплатный, от стратегов-народников :)»

Вот это обсуждение очень показательно. По сути, четкого понимания стратегии нет ни у кого, а у тех, у кого оно, все-таки, субъективно, есть, это самое четкое понимание сильно отличается от субъекта к субъекту. Что с этим делать? С одной стороны, на уровне индивида — только обучение какому-либо единому видению, а с другой стороны, на уровне организации — создание процессов, которые обеспечивали бы заранее предсказуемые результаты и обязательное использование тех или иных инструментов. Мы занимаемся и тем и другим.

Да, Наталия, финансы, конечно, важны и без них никуда, но значительная часть стратегических изменений может быть не связана с внешними закупками и прочими денежными тратами, и может быть реализована простым перераспределением рабочего времени персонала, так сказать, перефокусированием усилий на стратегию…

«Немного новостей про разработку стратегии Омска.

Перенос сроков на полтора месяца. Появилась информация, что детально распишут механизмы реализации стратегического плана и целевые программы для кластеров. Видимо, задержка вызвана увеличением изначально планировавшегося объема работ.

Ждем. Интересный проект с освещением в прессе.»

Юлия, все альтернативы, которые можно посчитать в денежном эквиваленте, должны быть посчитаны, это, как правило, касается продаж, закупок и инвестиций. Но некоторые вещи могут делаться в рамках существующих бюджетов подразделений, НИОКР, ИТ, внешнего консалтинга и т. п.

«Наталия, конечно же требования будут разными не только для разных компаний или отраслей, но и для отдельных стратегических изменений.

Но, в общем случае, при наличии стратегии как таковой, именно реализация стратегических изменений является узким местом. Корректировать стратегию необходимо быстрее, т. к. в ней просчитываются те или иные сценарии и те или иные управляющие воздействия, а в реализации задействовано гораздо больше ресурсов со всеми вытекающими…»

«Наталия, мы вдаемся в довольно тонкие материи. Определений стратегии и пониманий ее довольно много, а под стратегическим планом понимается некий конкретный формальный документ, который, в свою очередь, может содержать что угодно, но связанное с описанием будущего конкретного предприятия в тех или иных терминах и показателях… Этого достаточно для «визуализации»?

Операционализация — отражение стратегии. По определению если что-то корректировать вообще, то в первую очередь первичную стратегию. Но, опять же, существует понятие двойной петли. Если сигналов о том, что стратегия не верна, нет, а сигналы, что для ее операционализации мы используем «кривые» методы, поступают, то есть ли тут тема для дискуссии?

Для пояснения, например, решили некие люди повысить боеспособность и эффективность вооруженных сил какими-то конкретными мероприятиями, но при этом они же создали прекрасные условия для того, чтобы реализация цели превратилась в кампанейщину, в ходе которой такая оптимизация превращается в банальное воровство, дезорганизацию и ослабление командной вертикали. В результате, к стратегии не придерешься, а по «операционализации» идут следственные действия…

Мораль такова, что за результат все же больше отвечает «операционализация» … И потому-то такие грустные цифры по реализации стратегий… Вот такая вот двойная петля…»

«Возможно, мы рассматриваем яркий пример использования концепции рыночного позиционирования, а именно, лихорадочные попытки с помощью внешних консультантов найти то место под солнцем, где будет тепло и сухо. В то время как ситуация такова, что любая хорошая идея будет на 100% запорота кривыми «руками», которыми консультанты советуют «работать».

Верная стратегия в такой ситуации — «выпрямлять руки». Консультанты, хотя и затронули эту ключевую проблему (т. е. слышали звон, но не знают, где он), но ничего, кроме того, что вместо совещаний между собой нужно совещаться с инвесторами, предложить не могут. Хотя «сеть исполнительных организаций» затрагивает процесс реализации стратегии и звучит обнадеживающе, но если такая сеть будет создана в рамках существующей системы, когда администрация даже свою стратегию разработать не может, то остается только развести руками…»

В одной из теорий предприятия есть такой принцип — принцип ограниченной интенциональности. Он заключается в том, что интенции (пожелания к будущему состоянию предприятия, как правило, выраженные в стратегии) только тогда становятся фактором деятельности предприятия (т.е. оказывают на него воздействие), если эти интенции приобретают структуру самой социально-экономической системы (имеется в виду ее полифункциональность и многослойность). Т. е. если переводить на обычный язык, то стратегия должна быть комплексной и должна охватывать каждую подсистему предприятия, что косвенно подтверждает обязательность каскадирования стратегий, их синхронизации между собой и т. п. В общем, все то, что мы вкладываем в понятие операционализации стратегии. Так что не все сводится к мониторингу реализации и к функциям управления. Реализация стратегического плана зависит также и от его целостности, сбалансированности и т. п.

Стратегия сама по себе, конечно, не реализуется, но, согласитесь, в любом деле, когда задача описана четко, понятно и логично, с учетом всех взаимосвязанных моментов, выполнить ее не стоит особого труда.

«Есть еще такое неформальное восприятие стратегии как некой «саморазвивающейся» (ad-hoc) системы решений, когда стратегия в формальном не существует, а возникает как результат некого естественного отбора решений. В этом подходе есть свои плюсы и минусы. Вот, например, в такой ситуации мы и имеем неразбериху, по сути, между стратегией и тактикой. Ведь в каждый конкретный момент времени менеджмент не особенно осознает какое решение является стратегическим, а какое тактическим. В связи с этим, стратегическое решение может быть подготовлено на уровне тактического ad-hoc решения, т. е. без должного анализа, интуитивно, со всеми вытекающими последствиями, связанными по большому счету с теорией вероятностей.

 

Единственным, пожалуй, плюсом такой стратегии является врожденная способность фирмы, которая такую стратегию применяет, быстро адаптироваться и корректировать принятые решения. Эта способность именно врожденная потому, что иначе такая фирма просто не выживет…»

Андрей, это Вы к чему? Если решили возразить, то приведите хотя бы ссылку на какая-либо теорию, подтверждающую Ваш вывод. Или это из практики, в которой у 95% компаний стратегий не существует, и 90% из существующих стратегий не реализуется? Тогда такая ссылка говорит сама за себя 🙂

«Владимир, согласен, это работа на годы, вот тут, например, лет пять до фактического начала функционирования работали.

 

Павел, смотря что понимать под стратегией. Если это из военной области, то это понятие существует давно, но какое это имеет отношение к нашей теме кроме терминологии?

А если из области экономики, то в самостоятельную дисциплину стратегическая теория фирмы начала выделяться в 50-е годы 20-го века. Это не самый большой срок. Более того, молодость науки определяется еще и значительным плюрализмом мнений внутри дисциплины. Существуют значительное количество различных концепций (рыночного позиционирования, эволюционная, ресурсная, динамических способностей и т. п.) и все видят источники конкурентных преимуществ по-разному…

 

А что касается участия консультантов… то внутри Ваших пунктов есть много спорных подпунктов. Почему, например, ядро? Почему постоянных членов? Какие именно методы СУ? Их много, не все и не всегда применимы, а некоторые и вовсе вредны. Некоторые вроде бы хороши, однако же имеют свои врожденные проблемы.»

Наталия, да, конечно, push-стратегия для культурного слоя организации наверняка обречена на неудачу, а жизнь, как правило, демонстрирует pull-подход — а там уже деваться некуда… как говорится, change or die 🙂

«Счастье не в стратегии, а в способности, как максимум, занимать проактивную позицию и формировать среду под свои способности (создавать новые рынки и удерживать их), а как минимум, в способности представлять будущие изменения среды и реагировать на них лучше, чем конкуренты.

 

Способность разработать свою стратегию это один из ключевых элементов способности более высокого порядка (способности к полноценному стратегическому управлению, т. е. управлению моделями деятельности и конкурентоспособностью в долгосрочном периоде), и именно поэтому мы это (разработку стратегии) и обсуждаем.

 

Т. е. приглашение внешних консультантов как разработчиков стратегии, а не как методологов, модераторов процесса, постановщиков задач или хотя бы фасилитаторов мероприятий, это явный признак слабости системы управления, причем в одном из самых трудноизменяемых культурных слоев. Т. е. культура организации позволяет «скинуть» ключевой организационный процесс (способность организации «думать» о своем будущем) на внешнего исполнителя! Каково?!»

«А как они управляют клиентскими средствами? Неужели никак?

 

Стратегия монолайнера оправдывает себя: «Банк24.ру» вошел в 100 самых прибыльных банков России

ОАО «Банк24.ру» (Екатеринбург) – эксперт в области расчетного обслуживания для юридических лиц – вошел в 100 самых прибыльных банков страны, поднявшись за полгода на 21 строку, сообщила пресс-служба банка. Интересно то, что «Банк24.ру» обладает уникальной для РФ финансовой стратегией – это банк-монолайнер, он предлагает расчетный сервис для предпринимателей и совершенно исключил кредиты и вклады. Концентрация «Банка24.ру» на скоростном расчетном обслуживании подразумевает совершенно иной уровень управления ликвидностью – не такой, как в традиционном банковском бизнесе, где ставка делается на то, чтобы уравновешивать вклады…»

Отдельные комментарии: Вопросы «выбора стратегии» еще более важны с учетом динамических аспектов долгосрочного планирования: изменения экосистемы бизнеса, макроэкономических и технологических изменений, предполагаемых реакций рынков и конкурентов и т. п. приложений системной динамики к бизнесу. Да что угодно может измениться, например, коллектив посчитает вашу БМ2 несколько странной, человеконенавистнической и вообще несоответствующей личным устремлениям индивидов 🙂 что, например, возможно в случае, если Гугл захочет превратиться в Скайнет 🙂

Только что в соседней группе спросили, что изменилось за последние два года в спросе на инновации? Какой спрос на инновации могут предъявить эти 20 предприятий без стратегии? Только инновационный спрос выживания. А со стратегией теоретически может появиться инновационный спрос развития и даже опережения…

«Наталия, насчет стратегии не могу сказать, надо смотреть как их стратегия менялась, а вот динамика бизнеса налицо, впечатляет.

Судя по цифрам расширение не сыграло какой-то значимой роли, в основном трафик. А почему трафик увеличился??? За счет конкурентов или вообще?»

«Горизонтальные связи для некоторых бизнесов — это основа их бизнес-модели, и если наблюдается тенденция монетизировать такие связи сотрудниками, то это следствие неэффективной работы самой компании, недоиспользования рыночных возможностей, видимых сотрудниками, потенциала самих сотрудников, неоднозначности культурной и ценностной политики собственников и руководства. Т. е. в двух словах — сами виноваты.

 

А справедливости ради, нужно сказать, что новым компаниям, которые выступили бенефициарами (например, сотрудник украл базу данных клиентов и создал свою компанию), как правило, недостает ценных динамических способностей, с помощью которых и нарабатывается результат, который был украден/монетизирован, и при естественном исчерпании этого ресурса у них возникают проблемы с его постоянным возобновлением, не один раз сталкивался с такой ситуацией.»

Гораздо большую ценность (для разработки стратегии) представляет расширенный SWOT, т. к. из него становится понятно, что со всем этим делать…

Существует более ста определений стратегии, и цель текста состоит не в определении стратегии как таковой, а в определении роли стратегии ОРГАНИЗАЦИОННОГО развития в реализации целей предприятия…

«Организация — это метод управления???

Для поддержания дисциплины??? Не припоминаю, чтобы в теории фирмы было так написано.

Производственная, финансовая, технологическая, акционерная, маркетинговая, коммуникационная, ИТ и многие другие это тоже словоблудие???

 

Чем не подходит описание оргстратегии в тексте статьи?

Стратегия организационного развития дополняет стратегию компании долгосрочными планами по изменению внутренних структур и систем управления организации с целью достижения видения.

 

Организационное развитие является процессом, в рамках которого осуществляются изменения и адаптация различных структур и систем управления компании в целях реализации её стратегических планов.»

«Дмитрий, не совсем понятна фраза «стратегии в консалтинге». Если имелись в виду стратегии бизнеса, то всё зависит от отрасли, бизнеса и самих владельцев.

Руководителю «пивного ларька» вряд ли стоит осложнять свою непростую жизнь футурологией, а для компаний, работающих на передовых технологических рубежах это, может быть весьма необходимо (об этом есть немного в нашем семинаре про Динамические способности). Для кого-то, знаете ли, и некоторые методы оптимизации складских запасов являются стёбом, так что всё индивидуально.

 

И есть ещё вопросы к самим футурологам, если это разумные научные люди, то это одно, а если колдуны и предсказатели, то это совсем другое.

 

Футуроло́гия (от лат. Futurum — будущее и греч. Λόγος — учение) — прогнозирование будущего, в том числе путём экстраполяции существующих технологических, экономических или социальных тенденций или предсказания будущих тенденций.»

«Алексей Иванычев, зависит от того, каким образом прописаны сценарии. Оперативный менеджмент никто не отменял в любых условиях, но рамки и правила для него задаются в контуре стратегического управления.

PEST-анализ дает только общее представление о возможных изменениях среды, а организационная стратегия определяет, какими внутренними изменениями они будут компенсированы или поддержаны. Организационные стратегии могут и не корректироваться при падении рынка на 20%, в отличии от маркетинговых стратегий, но, конечно, все зависит от конкретной ситуации в компании, рынка и т. п.

 

На самом деле, на практике, речь идет не о новой стратегии оргразвития, а о стратегии оргразвития вообще. Эта тема не очень распространена. Обычно компании уделяют внимание рыночным и маркетинговым планам, в то время как, вопросы адаптации различных подсистем управления и ресурсов (в широком понимании: материальные, интеллектуальные, отношенческие, организационные) под эту стратегию разбираются редко, считается что менеджмент этих функциональных областей справится с таким планированием в оперативном режиме. Но это не так просто…»

«Тут простой ответ: стратегические компетенции в целом (методология) для стартапа это чистые накладные расходы (управленческие если хотите), поэтому отдельного держателя стратегии стартапы просто не могут себе позволить обычно (других примеров я не знаю, было бы интересно узнать). У них рассовывание и распихивание стратегии по углам происходит по ходу дела 🙂

 

И еще. Стратегия как таковая это обычно план перехода из «точки А + траектории А» в точку «точку Б + траекторию Б». И зачастую это сложные трансформации, задействующие множество разноплановых ресурсов.

У стартапов же задача хотя бы попасть в точку «А» и найти если не траекторию «А» хотя бы вектор. В общем, теоретически задача имеет решение, но это маловероятно. Буду рад если станете исключением.»

«Есть два наблюдения:

  1. Организационное развитие выходит далеко за рамки описания процессов.
  2. Без разработки стратегии организационного развития это функциональное направление, рано или поздно, перерождается в набор бессистемных, если не сказать хаотичных, проектов по улучшению отдельных проблемных участков.

 

«Разве все не работают? Многие, но не все, вот данные опроса 2000 директоров глобальных компаний:

  1. Повышение участия нижних уровней управления в разработке стратегии повышает вероятность успеха, инновации и продуктивность, однако повышает и сложность координации и управления
  2. Увеличение горизонта планирования увеличивает вероятность успеха реализации стратегии:

— вероятность успеха стратегий с горизонтом более 5-ти лет (6% компаний) – 85%

— вероятность успеха стратегий с горизонтом менее 5-ти лет (88% компаний) – 53%

 

Т. е. глобальные компании более или менее научились стратегическому управлению, а если опросить 2000 директоров каких-нибудь не глобальных или вообще не национальных компаний, то у них, конечно, цифры будут другие. Они скажут, что им стратегия не нужна, что они таких кошек не любят, а я скажу, что они просто не умеют их готовить :)»

Неплохо. Но резко не согласен с этим: «Но жизнь «без стратегии» — это, по сути, тоже вариант стратегии, которую можно назвать оппортунистической, при которой ты отказываешься от долгосрочного планирования и проактивного моделирования, делаешь себя максимально гибким и реактивным.» Моё мнение — если и возможно быть одновременно слепым (а именно таким является бизнес без стратегии, ведь он не видит стратегических альтернатив) и, одновременно, гибким и реактивным, то результат такой «гибкости» будет случайным. Существуют исследования, которые доказывают, что любой мало-мальски настроенный процесс стратегического управления увеличивает долгосрочную прибыльность бизнеса. Так что лучше быть с гибкой и реактивной стратегией.

Да-да, пока сама система не разрушится от внешних воздействий, пока вы будете искать эти горлышки внутри неё. Применимо для оптимизационных задач на ограниченных промежутках времени, пока не прилетит черный лебедь или разрушающая инновация, даже примеры приводить не буду.

Почему большинство считают, что стратегия это всего лишь план на год?

Поэтому я и обратил внимание на этот момент. Бизнес-план — это гораздо более узкий документ по сравнению со стратегией, но вы включаете в него стратегию, это лично у меня вызывает вопросы, насколько стратегия полноценна… Надеюсь, что это просто путаница в формулировках.

Как правило, бизнес-план менее содержательный документ, чем стратегия. Бизнес-план – внешний документ, а стратегия — внутренний. Стратегия развития — это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).

Полевые или не полевые исследования не столь важно, каждый из методов хорош по-своему, главное грамотно оценить потребности клиентов с помощью подходящих для каждой конкретной ситуации методов. А дальше, перефразируя известную поговорку, практика покажет, чего стоит каждый конкретный план и насколько его авторы были грамотными и дальновидными стратегами 🙂

  1. Я бы так не сказал, рынок достаточно маржинальный, переоценили возможности, недооценили риски, у них была стратегия роста. 2. В одном случае margin call, во втором — вынужденное поглощение со стороны конкурента (владельцы оставили себе пару других бизнесов).

Чем сложнее, тем менее доступно конкурентам. Что-то я не вижу бурно цветущих заменителей Tesla, SpaceX или F35…

Виктория Погудо, не совсем точно выразились. Во-первых, в стратегии не может быть комбинация знаний и навыков, в ней могут быть цели и конкретная последовательность действий для их приобретения. Во-вторых, почему вы считаете, что перечисленные вами навыки редкие?

«Да, Никита, хорошие примеры, спасибо. Подтверждают правильность такой стратегии. Особенно в динамичном окружении и при масштабных сдвигах среды.

 

Valeriy Kosenko, ок. Вернусь к основной мысли моих комментариев. Создание сайта, каким бы сложным он не был, может являться лишь одной из многих тем, которые могут рассматриваться в стратегии. Это может быть проект, инструмент достижения какой-то цели, текущая задача и т. п. Вопросы развития сайта также могут быть важными и должны быть связаны со стратегическими целями через стратегию развития. Каждая мелкая задача важна, разумеется, без неё вся работа может быть провалена.

Да, согласен, что на стратегию надейся, а сам не плошай, т. к. бывают точки бифуркации…

Sukhrob Khaitov, а где гарантия, что поставленные задачи верны? Это я к тому, что если вы разработаете ошибочную стратегию, значение которой подвергнуто сомнению в цитате, то никакие правильные люди и индикаторы их эффективности не помогут. Поэтому стратегия, метод и качество её разработки так же важны, как и правильные люди.

Это не совсем часть стратегии, это зона так называемых ограничений для стратегии, но, разумеется, это полезная и нужная для формирования правильной стратегии вещь. Т. е. при одном наборе ценностей оптимальной будет одна стратегия, при другом может быть другая.

Вы очень логично говорите, редко удаётся встретить достаточно серьёзный подход к стратегии. Какие источники вы использовали для разработки метода? Может быть есть какая-то схема? Но, если можно, я сделаю несколько поправок, возможно, придирок. Визия = видение, а то могут не понять. Сочетание миссии, видения и ценностей, всё же, неправильно называть ДНК. ДНК по определению то, что очень трудно или невозможно изменить. В вашем варианте ДНК можно скорректировать за один день, поменяв формулировки миссии, видения и ценностей, согласитесь, это неправильно. Мой вариант определения корпоративной ДНК: устойчивая комбинация рутин, особенностей, динамических способностей. Теперь про креативность и ценности… Вы уверены, что креативность в качестве ценности может быть основой для стратегического выбора? Где вы эту креативность возьмёте? Она появится ниоткуда? Её нужно развивать и формировать. Да, в данном случае исходя из бизнес-идеи креативность может быть требованием к сотрудникам, т. е. следствием бизнес идеи. То, что компания объявила креативность ценностью, не означает, что она стала креативной. Поэтому создавать стратегии на декларативных заявлениях ошибочно. Согласны?

Управление изменениями

Влияние горизонта планирования стратегий на успех

«Дмитрий, а как же уточнение про «особенно если корпоративная культура не поддерживает свободного выражения мнений»?

Даже если мне детально и стратегически объяснят, что нужно в течение этого года заменить систему 1С на Оракл, в которой я ничего не понимаю, или разработать и внедрить у себя систему BSC, в которую я, как сотрудник, вообще не верю, это не поможет мне быть более лояльным к изменениям. Я не один раз встречался с открытым сопротивлением стратегическим изменениям. Ведь дело в том, что большинству людей не свойственна тяга к переменам ценой увеличения собственных усилий.

Вот Вы говорите, что нужно от них избавляться. Всегда ли это так просто? В этом случае возникает следующая причина не реализации стратегии – многим сотрудникам неохота идти на открытую конфронтацию, боятся повредить отношениям или корпоративная культура не поддерживает такой манеры поведения. Положить личные отношения в угоду реализации стратегии верхнего уровня? Зачем? И после этого, в лучшем случае, первоначальные стратегии подвергаются коррекции, а требования к сопротивляющимся снижаются, что и отражается на результатах. Так что это вполне себе причина неудачной реализации стратегии. Яркая такая связь менеджмента и социальной психологии :)»

Кстати, в моей практике был случай, когда клиент волюнтаристски принял решение внедрять сложную систему (Оракл), вопреки советам консультанта ограничиться кое-чем попроще. В итоге система так и не заработала… Почему бы и не сопротивляться таким «стратегическим решениям»?

А что тут гадать? Проблемы с мотивацией в данном конкретном случае явно являются следствием каких-то неблагоприятных внутренних особенностей компании. Их надо выявлять. Не факт, что причины вообще связаны с областью HRM или психологии. Можно попробовать продиагностировать систему управления. Владислав, Вы уже пользовались этим инструментом и знаете, о чем идет речь. Вполне может быть, что источники проблем связаны с системой целеполагания, если есть такие подозрения, то тогда такой диагностикой обязательно стоит воспользоваться…

«Виктория, именно так 🙂

Анна, теперь понятно. Конечно, если оценивать только параметры, то это годный способ, но функцию он вряд ли поможет определить. Давайте условно считать, что эта прямая зависимость с определенными коэффициентами.

Не уверен, что нам вообще нужно заниматься таким анализом. Позволит ли он уточнить выводы в разделе «что делать»? Мне кажется, что вряд ли…

Лучше определить, какие еще параметры могут влиять на сопротивление изменениям? «

Максим, не совсем понял комментарий, всё правильно, при числе сотрудников 0 сопротивления нет, и вообще ничего нет. А если сотрудники компетентны, то они легко поймут идею и, при условии приЯтия проекта больше нуля, сопротивление будет меньше, чем при прочих условиях, когда менее компетентных сотрудников приходится обучать и объяснять, что в любом случае увеличивает трудности при внедрении, то бишь наше сопротивление R.

«Посмотрел презентацию Сбера на DO, в целом понравилось. Обратил внимание на один немаловажный факт — они прямым текстом зазывают в команду, причем, начинающих тоже. Это косвенно может свидетельствовать о том, что поставленные цели находятся явно (радикально) выше существующих возможностей в части ресурсов. Греф своими заявлениями это тоже подтверждает, говоря о том, что, в первую очередь, ему самому нужно меняться.

 

По моим данным, они значительно усиливают подразделения, связанные с внутренними изменениями, это грамотный шаг. Также они внимательно изучают международный опыт в части внедрения крупных трансформаций, это тоже грамотный шаг.

 

Однако, проработка вопросов трансформаций через опыт других является значительным риском. Это отрывочные и далеко не полностью релевантные сведения. Помочь могут только реально существующие научные наработки в этой области, но я практически уверен, что это вызовет у них защитную психологическую реакцию. Не хватит базовой подготовки.

 

В любом случае, с интересом буду наблюдать.»

«Есть такое понятие «болото», ему прививка не поможет, тут нужны трансплантологи 🙂

 

А слышали, тут Греф в Сбербанке решил Agile в повседневную деятельность внедрить? Идёт от функциональных колодцев к молекулярной модели управления…  Посмотрим.»

Подход подходом, вопрос в реализации. Например, любые матричные нововведения должны быть поддержаны системами планирования и учета рабочего времени по проектам. Обычно этого не делается, что сводит эффективность таких нововведений если не к нулю, то, по крайней мере, к актуализации всех свойственных таким подходам рисков.

«Вот, например, Греф реформировал отделения, сделал, так сказать, специализацию, один принимает платежи, второй с терминалами помогает, третий картами занимается. В итоге профи из отделений не знаю куда делись, наверное, на пенсию перешли, остались узконаправленные даже не спецы, а «мальчики и девочки», которые решают нестандартные вопросы путем отсылки в никуда.

И это на всех уровнях.»

Да, в системно-интеграционной концепции стратегической теории фирмы есть понятие слоев организации. То, о чем говорит Алексей, относится к одному из средних слоёв, называемому когнитивными механизмами, а Максим говорит о корпоративной культуре и менталитете, которые находятся ниже, в самом основании пирамиды. Желание внедрить изменения в вышележащих слоях без соответствующих изменений в нижележащих сталкивается с проблемами в 100% случаев. Видите, мы здесь ещё ничего не внедряем, а зубы уже скрипят и мат сыпется 🙂

Определение 21500 мне больше нравится. Как я уже говорил, ссылки на устаревшие определения на основе PMBoK не есть хорошо. По новому определению, любая деятельность может быть организована на проектной основе и определяет «проектность» не тип конечного продукта, а методы и подходы к организации её достижения. Короче, уникальность конечного продукта и прочие пережитки в топку, главное — каким образом мы подходим к организации работ по достижению цели.

Каким образом AGILE подходы могут быть интегрированы в управленческие системы компании? Греф, например, об этом говорит, но как конкретно можно это сделать?

«Авторы затрагивают очень важный вопрос о том, что первично для успешной трансформации и адаптации компании: стратегия компании, её топ-менеджмент или характеристики конкретной компании?

И приходят к выводу о том, что первична сама компания и, особенно, её реакция на изменения внешней среды, отраженная в изменении курса (смене стратегии).

Такой вывод подтверждает и наши утверждения, что свойства процесса стратегического управления компании имеют значительно более высокое влияние на её результативность, чем смена высшего руководства. Смена топ-менеджмента несет с собой множество рисков для результативности компании.»

«Если говорить о жизненном цикле продукта, то сразу после его появления происходит его конкуренция с предшественниками, т. е. теми продуктами, которым он пришёл на смену. Данный тип конкуренции называется парадигмальной, когда на рынок выходит совершенно новый продукт.

После того, как архитектура и свойства продукта, и способы его использования обществом стабилизируется, возникает новый тип конкуренции, носящей название внутрипарадигмальной. Особенностями этого типа конкуренции являются постоянные улучшения технологий производства продукта.»

Часто решения по внедрению сбалансированной системы показателей ложатся на неподготовленную почву и не учитывают важнейшие условия, необходимые для успешного внедрения. В конце концов, в подавляющем большинстве случаев «внедренная» система не отвечает ожиданиям, как руководства компаний (заказчиков), так и пользователей системы.

У меня есть сомнения по поводу происхождения термина из неудачного перевода, совсем не похоже. Что касается функций, то тоже как-то не вяжется. Аналитический центр может заниматься анализом всех сфер деятельности компании, а оргразвитие сфокусировано на внутреннюю среду, функция аналитики и управления проектами есть, конечно, но это не повод связывать оргразвитие с другими устоявшимися типами подразделений.

Вот нашел пояснения по этому поводу. Скорее, оргразвитие, наряду с проектным центром, может являться одной из важных частей ОСМ (офиса стратегического менеджмента). Что думаете?

То есть, вы согласны, что оргразвитие тесно связано с реализацией стратегии компании? Казалось бы, тут можно решить, что оргразвитие должно быть под стратегами (управляться стратегами и быть частью подразделения стратегического развития). Но не тут-то было. Большинство наших «стратегов» не меньшие управленческие примитивисты, чем остальные. В моей практике был случай, когда стратеги были прямыми антагонистами организационного развития и прямо препятствовали корректировке системы управления компании. Я думаю, что организационное развитие либо должно быть независимой службой прямого подчинения генеральному директору, либо частью структуры службы внутреннего контроля, которая занимается качеством управленческого труда и используемых в этой работе систем компании. С соответствующими полномочиями. Возможно, это что-то близкое к центрам научной организации труда на производстве. В тесной связке со стратегией это может быть действенным инструментом достижения целей компаний.

А не нужно делить, просто в каждом подразделении компании должны быть стратегические задачи. Стратегия оргразвития и делается для того, чтобы текущие задачи этой функции соответствовали стратегии, а не выполняли сиюминутные хотелки тех, кто сверху, того же гендира. Им всем хочется красивые презентации… Поэтому и СВК, и качество, и все другие подразделения и функции должны иметь такие же стратегические планы, направленные на реализацию стратегии компании. Так получаются стратегически сфокусированные организации. А про стратегов я и сказал, что в текущем понимании им операционка чужда, а когда они будут раз в квартал или максимум год перестраивать долгосрочные планы в соответствии с изменениями и соответствующим образом адаптировать структуры и системы под новую стратегию, то это уже получается ОСМ и даже нечто большее. А операционной деятельности, оторванной от долгосрочного плана, по идее, и быть не должно.

Как говорится, культура ест стратегию на завтрак. Но наша задача делать такие стратегии внедрения изменений, чтобы предусматривать препятствия и такого рода сопротивление и достигать целей. При грамотном подходе это возможно.

Да как сказать, не согласен я с такой трактовкой. Считаю, что слаб именно тот, кто попирает закон, т. к. не может достигнуть целей без этого. Правила не соблюдать любой дурак может. И потом, процессы предприятия нельзя считать законом, по-научному это рутины, которые обеспечивают функционирование компании в сложившихся условиях. Их можно и нужно «попирать», если ситуация изменилась. Не волюнтаристски, конечно, а в соответствии со стратегией 🙂 Кстати, да, законом в большей степени может и должна считаться стратегия компании, а тот, кто её попирает — преступник, и не важно, слабый он или сильный.

Я, разумеется, вовсе не говорю про создание «мёртвых» регламентов, речь идёт о реальных изменениях управленческих процессов. Это уже не первый случай, когда вы передёргиваете мои утверждения. Это было бы понятно, если вы были как-то аффилированы с продвигаемым центром, но я этого не вижу или вы это скрываете. Это личное? Или это просто несогласие с результатами исследования? Ну так приведите своё, которое его опровергает. А то предложение, что всем надо срочно сертифицироваться, и непременно по ситуационному лидерству как-то не конгруэнтно. В общем, не аргумент. Но хорошо, что вы теперь согласны, что это инвестиция в людей, а не в систему управления. Интересно, что вы утверждаете, что это лучшая инвестиция в людей, хотя вы сами ещё не сертифицировались. Это говорит о том, что пройденные вами тренинги не принесли никакого результата. Иначе как можно сравнивать уже пройденные тренинги с тем, чего вы еще не проходили, и утверждать такое?

Опять не попали. Это заблуждение, свойственное раннему уровню развития управленческой науки (привет вашей иконе Деминга). Организационный слой, о котором вы говорите (оргструктура), является не только наиболее легким для изменения, но и наименее эффективным для стратегических трансформаций компаний.

Ilya Samsonov, ну вы же понимаете, что на первый вопрос нет универсального ответа, это зависит от множества параметров, от стоимости проекта по отношению к активам, от вероятности успеха, от рисков, от аппетита к рискам и многого другого. Если pre-study будет стоить как проект, то кому это нужно? Я могу привести пример, связанный с внедрением ИТ-системы, когда я лично проводил подбор системы и подобрал наиболее подходящий вариант, который был отвергнут заводом в пользу Oracle. Проект закончился неудачно и, если я не ошибаюсь в цифрах, было списано более 1 млн евро убытков. А по этой ссылке другой пример, в котором я принимал участие https://strategium.space/news/new-management-methods-implementation/

Это естественно, ведь практически любая должность предполагает заработную плату, а не участие в прибылях и убытках компании. Что касается второй части, то по-научному это называется эффектами Пенроуз или эффектами успеха, я про это подробно говорю в своих курсах. Суть состоит в том, что успех в одном периоде времени ведет к установлению «правильных» процессов, процедур и поощрений для управления существующим бизнесом. Такое совершенствование существующей модели деятельности может иметь непреднамеренный эффект, препятствующий новому бизнесу и инновациям. Умение, с которым эти проблемы преодолеваются, а рыночные возможности используются, существенно зависит от качества рутин, правил принятия решений, стратегий и лидерства в оценке новых инвестиционных возможностей. Вот поэтому, без внедрения новых процессов управления ничего с места не сдвинется.

Да, интересная практика. Новый завод, к сожалению, является новым только в буквальном смысле. Это эффективный способ изменить структуры, процессы, системы и корпоративную культуру, но есть одно но. В стратегической теории фирмы существует понятие слоёв организации. И создание нового завода решает (будем так считать) проблемы преемственности почти всех слоёв, кроме главного. Этот слой называется «менталитет».  Вот в этом разделе этой статьи есть схема, поясняющая мысль про слои https://strategium.space/news/strategia-razvitiya/#i-9

Есть такая известная фраза: культура ест стратегию на завтрак. Я на это отвечаю: нечего на культуру пенять, коль стратегия крива. Так вот, если чья-то стратегия накрывается медным тазом от колебаний курса валют, то либо ваша стратегия корявая, либо вы занимаетесь не тем бизнесом. Но есть ещё два момента. 1. Стратегия для того и нужна, чтобы знать, что делать при тех или иных изменениях среды. 2. Стратегия должна быть динамичной, и вы должны иметь возможность быстро корректировать её. Стратегии того уровня качества, которые перечислил Солдатенков Игорь, декларации о намерениях, красивая картинка и всё подобное барахло, не являются стратегиями, это полуграмотное планирование. Но это ещё не всё. Те технологии, которые применяются полуграмотными стратегами, не приспособлены для быстрой перестройки стратегий. Моя технология Strategium Space Scrum приспособлена.

Не просто уместно, а в самую точку. На самом деле, дело именно в социо-экономической среде, которую мы с вами создаём. Это длится веками. Мой уровень понимания сначала был в форме отрицания, например, я считал, что они забирают у нас «лучших коров», а потом ещё и продают нам же «молоко». Потом я думал, что они создают условия, чтобы «коровы» сбегали к ним. Но когда я сам начал разрабатывать и продавать свои разработки (в области стратегического менеджмента), то мне стало окончательно ясно, что дело просто в людях. Наша социокультурная среда крайне далека от поддержки инновационного развития. Это выражается на всех уровнях, от быта до управления.

В статье есть ссылка на пример функциональной стратегии в области организационного развития.

Акционеры тоже не с другой планеты прилетели. Вы правильно заметили про ментальность, которую реально скорректировать только мощными комплексными воздействиями с помощью СМИ. Но это будет работать только тогда, когда люди увидят, что слова, которые льются через средства массовой информации, не расходятся с делом. Также может сыграть нетерпимость и критическое мышление на нижнем уровне. Недавно посмотрел один документальный фильм, в котором была интересная фраза про то, что «россиян нужно 40 лет по пустыне водить, чтобы», в общем, убрать одну проблему, неважно какую. Так это зависит от того, кто «водит». Существующие приоритеты общества несовместимы с развитием и качеством управления. И это не только к России относится.

Моё мнение следующее, любые реалии, даже украинские, должны быть учтены при планировании и реализации изменений. Конкретика многообразна, как и сама жизнь и конкретные ситуации. Если мы имеем дело с существенными трансформациями организаций, то это долгосрочная и многофакторная работа. Такими вопросами занимается стратегическая теория фирмы (отдельные школы), которую современные менеджеры не всегда слышали, не то что изучали. Я в своих инструментах в обязательном порядке встраиваю основные научные положения этой теории. Без этого инструменты становятся просто безделушками для детей. Примером такой работы является данная инфографика, взято из этой статьи https://strategium.space/news/restricted-intentionality/

Функциональные стратегии

функциональная стратегия в области организационного развития управления

Конечно, такая сложная организация планирования и её реализация возможна, более того, это единственный способ достичь стратегической сфокусированности компании. Искусство состоит в том, чтобы все эти стратегии быстро адаптировать к изменениям, иначе цели будут меняться быстрее, чем может адаптироваться компания. Для этого в систему стратегического управления встраиваются специальные методы.

Значит вы полагаете, что долгосрочные планы развития таких функций, как ИТ, финансы, персонал и некоторых других должны быть объединены в некую стратегию обеспечения, так получается? Как вы предполагаете такого франкенштейна разрабатывать?

Антон Кобельков, вы какие-то частные случаи для небольшого бизнеса «натягиваете на глобус». Есть даже личные стратегии, не говоря уже о стратегиях, как способах достижения стратегических целей отдельных функциональных систем организации. Но, конечно, ваш подход имеет право на жизнь. Можно ведь вообще без стратегии обойтись, большинство компаний и людей так и живёт.
 
Если вы говорите, что у любой подсистемы организации нет собственной независимой цели, подразумевая, что они должны на 100% быть подчинены «маркетингу» и стоять по стойке смирно, то вы глубоко ошибаетесь. Скорее всего, это происходит потому, что вы отказываете отдельным частям организации в субъектности. «Схема согласования» лишь способ учесть интересы и ограничения различных функций, в результате чего создаются взаимосвязанные долгосрочные планы функций и подразделений (что есть описание методов и последовательность достижения поставленных целей). То, что эти стратегии подчинены стратегиям верхнего уровня — реальность, но именно поэтому они и называются функциональными (иногда инфраструктурными) и выполняют свою роль.
 
Более того, ваша классификация «маркетингоцентричная», что, возможно, является причиной ошибочных представлений о структуре, месте и роли поддерживающих функций. В общепринятой научной классификации стратегия в области маркетинга является одной из функциональных стратегий, подчинённых бизнес стратегии. Наталия Прилуцкая чуть выше об этом рассказала. Конечно, я понимаю, что вы просто бизнес стратегию называете маркетинговой, но как корабль назовёшь, так он и поплывёт.
 
Раздельное стратегическое планирование доходов и расходов также является довольно странным, особенно если учесть, что маркетинг и продажи также требуют расходов. Не видите ли вы в этом противоречия? Также, какие доходы сгенерирует ваш маркетинг без производства? Может быть стоимость всё-таки создаётся в производстве, а маркетинг это затраты на донесение информации до потребителя? Как быть в этом случае? В общем, давайте бизнес называть бизнесом, а маркетинг маркетингом.
факторы провала трансформацийВы знаете, какой процент стратегий реально воплощаются в жизнь? Изучали, почему это происходит? Стратегическая теория фирмы изучает. Изучали слои организации и их приспособленность к изменениям (читай, к реализации стратегии)?

Наверняка, вы слышали, что есть сопротивление изменениям и какие методы используются для его снижения. Но судя по вашему подходу, вы их не применяете. Так вот, состав заинтересованных лиц в организации гораздо шире, чем вы указываете.

Видимо, в заинтересованные лица вы записываете только владельцев и, возможно, высшее руководство. Но есть еще весьма много весомых заинтересованных сторон, от которых на 100% зависит реализация ваших стратегий. Потому что у них есть свои интересы и своя субъектность.

Отсутствие механизмов учёта объективных ограничений и интересов задействованных в реализации стратегии лиц и подразделений является основным источником сопротивления и провалов стратегии. Диаграмму посмотрите. А вы говорите, что каких-то там стратегий не существует.

Скажу больше, от разработки функциональных стратегий в основном и зависит успех стратегии. Кстати, если вы не владелец или директор организации, то тогда рекомендуется в некоторых вопросах рассматривать организацию, как внешнюю среду. Не секрет, что внутри организаций есть конкуренция, поэтому для функциональных стратегий стоит рассмотреть некоторые другие подразделения, как конкурентов. А уж сколько там угроз и возможностей можно найти. А вы говорите, нет таких стратегий…

Выбор той или иной системы происходит в рамках стратегического анализа в области ИТ и потребностей компании и возможностей соответствующего функционала. Именно так создаётся функциональная стратегия в области ИТ, которой, как вы говорите, не существует. Это как раз и есть инструмент синхронизации стратегии компаний и корректировки личных амбиций.

Вопрос был в том, где вы взяли этот маркетингоцентризм в то время, как подразделение маркетинга в современных компаниях это часто даже не продажи, а иногда и не часть коммерческой службы. Это обычное подразделение, которое занимается рыночной аналитикой, иногда бывает, что маркетинг называют стратегическим и присоединяют к стратегам, когда им хочется почувствовать себя солиднее. Вы в некоторых случаях складно говорите, но кто вам сказал, что ваш подход или подход в отдельно взятой компании является истиной в последней инстанции? Вы отрицаете не только необходимость, но и саму возможность стратегического планирования развития отдельных функций на основе корпоративной и бизнес-стратегий и много других моментов, на которые я указывал. Я хочу понять, почему вы это отрицаете и на чём основан ваш подход. Если это собственная разработка, то сообщите, где вы черпали вдохновение для того, чтобы утверждать именно такую структуру стратегических планов организации?

 

Дмитрий Рыцев Deem Rytse Dmitri Rytsev Dmitry ©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Комментарии