Проблемы развития организации: 5 практических аспектов
Проблемы развития организации в большинстве случаев связаны с тем, что система управления компании и её составные части не способны поддерживать динамичное развитие в турбулентной рыночной среде.
Проблемы развития не дают организации расти, потому что большинство компаний подходят к этому вопросу бессистемно и не связывают рост с внутренними источниками. Они делают ставку на появление новых возможностей со стороны рынка и поэтому не занимаются своей системой управления и стратегическим развитием.
Компании обосновывают это тем, что в современных нестабильных условиях невозможно создать хоть в какой-то степени полезный и применимый для реализации долгосрочный план развития.
На самом деле, слово «невозможно» стоит заменить на «неспособно», т.к. некоторые компании, всё же, создают и успешно реализовывают свои стратегии. Таких меньшинство, но не только потому, что все не могут быть лидерами.
Сегодня мы рассмотрим, почему это происходит, и как можно исправить недостатки стратегического управления.
Экспресс-тест качества системы управления компании
Рекомендуем быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.Чтобы получить Strategium IQ:
1. Ответьте на вопросы теста.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Получите детальные пояснения каждого параметра.
Проблемы развития организации проистекают из практики управления
Часто бывает, что организация стратегического управления сводится приблизительно к следующему:
- проводится стратегическая сессия,
- участники обсуждают гипотезы путей развития компании,
- с той или иной степенью успеха достигается согласие, часто формальное,
- формулируются задачи, определяются ответственные,
- даётся задание оформить результаты сессии в виде документа, например, стратегии развития компании Х.
Но потом все возвращается «на круги своя». Сотрудники погружаются в текущие задачи, ведь за время подготовки и проведения стратегической сессии их накопилось более, чем достаточно.
О принятых решениях вспоминают только тогда, когда подходит срок их выполнения. В этот момент начинается бурная деятельность, которая иногда даже заканчивается успехом. Но в большинстве результаты являются ничем иным, как объяснением «объективных» причин того, почему задача не была выполнена. Иногда искомый результат успешно имитируется или выполняется в соответствии букве закона, т.е. формально.
Примерами таких объяснений могут быть ссылки на отсутствие бюджета или на неготовность смежных подразделений. Такой результат есть не что иное, как очередной провал в реализации стратегических планов.
Почему так происходит?
Потому что стратегия не была правильным образом сформулирована и детализирована, а цели высшего уровня не были должным образом превращены в конкретные задачи сотрудников на нижних уровнях управления. Это пример разрыва между стратегическими целями организации и тем, чем реально занимаются её сотрудники.
Такое явление называется отсутствием операционализации стратегии и проявляется в дезинтеграции стратегического и операционного контуров управления.
Сегодня я расскажу о том, чем определяется качество и реализуемость стратегий и какие части долгосрочного плана являются ключевыми. А также почему жизнь без плана, хоть и является распространённой якобы «стратегией», на самом деле является признаком, по которому можно отличить живую компанию от закостеневшей, а неразумную жизнь от разумной.
Может показаться контринтуитивным, но именно качественная стратегия развития является первым и самым важным шагом для эффективной работы с изменяющейся рыночной и регуляторной средой и постоянным усложнением внешнего и внутреннего взаимодействия организаций.
Роль стратегии развития в проблемах роста организации
Стратегия развития, по подсчётам некоторых аналитиков, имеет более сотни определений, что даёт основания думать, что стратегия понятие неопределённое и неструктурированное. Это вызвано тем, что многие учёные исходят из разного понимания роли и принципов стратегического управления организациями и роли стратегического контура управления в их долгосрочной конкурентоспособности.
Когда такое размытое облако понятий соединяется с низким уровнем качества управления, характерным для многих рынков, а то и целых стран, то возникает очень опасная ситуация, когда управленческий примитивизм становится привлекательной альтернативой научным подходам к управлению.
Многие авторы, давая очередное определение стратегии развития, забывают о прикладной природе этого понятия и том огромном значении, которое стратегия имеет в управлении изменениями. Давайте исправим эту ошибку и дадим чёткое и прикладное определение стратегии развития организации. Такое, чтобы на основании этого определения можно было бы понять требования к содержанию стратегии и к процессу её реализации.
Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).
Это наиболее системное определение стратегии, как модели развития и трансформации компании. Определение включает в себя требования к таким составным частям процесса управления, как целеполагание, планирование, реализацию стратегии и мониторинг её реализации.
Такое определение полностью соответствует требованиям трансформации организации из начального в целевое состояние и помогает создавать понятные, эффективные и реализуемые стратегии развития.
Отражение проблем развития организации в свойствах стратегии
Стратегия развития – это весьма системное понятие, которое затрагивает не только статическую часть существующего состояния среды, организации или даже каждого человека (назовём их объектами стратегии), но и динамическую часть. Под динамической частью следует понимать совокупность возможных траекторий трансформации объектов в их желаемое или целевое состояние.
Целевое состояние по своей природе тоже является динамическим и отсюда вытекает несколько других свойств стратегии.
Динамическая природа стратегии развития
Одним из важнейших свойств, которые нам нужно изучить в первую очередь, является динамическая природа стратегий. Это свойство требует от нас предусматривать возможность быстрой перестройки стратегических альтернатив.
Из свойства динамики вытекает свойство логической взаимосвязи всех элементов стратегии.
Внутренняя логическая взаимосвязь элементов стратегии развития
Если вы допустите отсутствие логики в своей стратегии, то это отразится не только на её качестве, но и, возможно, станет причиной её бесполезности. Проблема в том, что при каких-либо внешних или внутренних изменениях среды или компании не сможет поддерживаться не только логическая целостность стратегии, но и необходимая динамика её изменения (корректировки и адаптации к изменениям условий).
Компании часто попадают в такую ситуацию, когда стратегию разрабатывают внешние консультанты. Такие стратегии быстро устаревают, а компания не может из скорректировать, т.к. разработку они делегировали консультантам.
Синергия элементов стратегии развития
Помимо логики и взаимосвязи элементов стратегии, можно выделить такое её свойство, как синергия. Это свойство означает, что качество совокупности элементов превосходит сумму качеств элементов системы.
Такая особенность возникает в том случае, если совокупность взаимосвязанных элементов вашей стратегии логически взаимосвязана и включает статические и динамические аспекты, связанные с объектом управления. В таком случае может возникнуть ранее недоступные возможности для развития организации.
Точнее будет сказать, что эти возможности не возникают, а существуют независимо от нашего восприятия. Но при усложнении наших планов возникает большие возможностей для распознавания и понимания этих возможностей. Многие из них и есть пути решения проблем развития организации.
Такой когнитивно-синергетический эффект маловероятен при отсутствии внутренней логики и целостности стратегии.
Можно ли решить проблемы развития организации без стратегии
С одной стороны, жизнь без стратегии, конечно же, возможна, и мы видим бесчисленные подтверждения этому в любой живой, в том числе и социальной системе. Но на самом деле подход к развитию без стратегии – обычная эволюция, характерная для живого мира.
Эволюционное развитие предусматривает реактивное поведение на внешние изменения, когда выживают только те, кто случайно оказался приспособленным или успел приспособиться к новым условиям. Успешное приспособление может происходить в силу особенностей вида и его поведения или неуправляемых генетических мутаций, оказавшихся полезными в новых условиях.
Вопрос наличия способностей к прогнозированию, саморефлексии и плановой адаптации к изменениям в данном случае даже не стоит. Некоторые авторы считают, что жизнь без долгосрочного плана – это один из видов стратегии развития. Утверждают, что на самом деле отсутствие стратегии есть такая оппортунистическая стратегия.
Если мы примем во внимание определение или свойства стратегии, которые мы затронули ранее, то станет ясно, что никакая это стратегия, а обычная рефлексия на внешние раздражители. Это свойство любой разумной и неразумной живой или социальной системы. Понятно, что рефлексия достаточно далека от сложной и мультидисциплинарной области знаний, называемой стратегическим управлением.
Свойство разумной системы – конструирование будущего состояния через долгосрочное планирование и проактивное поведение. В сочетании с гибкостью и реактивностью оно формирует главное преимущество разумной жизни перед неразумной.
Если и возможно быть одновременно гибким, реактивным и слепым, то случайно.
Организации без стратегии близоруки: не видят стратегических альтернатив и целиком и полностью находятся в «объятиях» эволюционной концепции стратегической теории фирмы. Эволюция не оставляет им никаких шансов на выживание в долгосрочной перспективе.
Однако, существуют исследования, доказывающие, что любой правильно настроенный процесс стратегического управления увеличивает долгосрочную конкурентоспособность и прибыльность бизнеса, а значит обыгрывает любую оппортунистическую «стратегию».
Вывод: лучше быть с гибкой и реактивной стратегией, чем гибким и реактивным без стратегии.
Составные части качественной стратегии развития
Невозможно рассматривать стратегию без основной цели – её реализации. Какие бы продвинутые методы не применялись для разработки стратегии, они ничего не будут стоить, если стратегия не будет реализована.
Поэтому любая часть стратегического анализа, целеполагания и выработки путей достижения целей должна учитывать самый значительный аспект – последующую реализацию целей и стратегических проектов.
Назначение и состав отдельных этапов разработки качественной стратегии развития изучаются в проектно-образовательной программе, в рамках которой слушатели пошагово создают качественную стратегию развития, пользуясь необходимыми методиками и шаблонами.
Какую бы хорошую стратегию не разработала ваша команда, она требует реализации. В классическом понимании реализация стратегии — это сфера проектного менеджмента. Именно с помощью инструментов проектного управления реализовываются стратегические инициативы. Это действительно так, если смотреть на процесс реализации стратегии механистически.
На самом деле, вероятность реализации стратегии и эффективность этого процесса определяется задолго до того, как стратегия утверждается. Мы всегда должны помнить о том, как будет идти реализация предложенных изменений.
Допустим мы создали хорошую стратегию, но качество проектного управления компании низкое. Если не предусмотреть улучшение этой подсистемы управления, то наша стратегия недостаточна хороша и её реализация может закончиться провалом.
Неправильно представлять стратегию развития и процесс её реализации как отдельные этапы, каждый из которых даёт что-то последующему. В динамической среде такой подход неэффективен.
Мы должны представлять процесс изменений как динамическую систему с большим количеством обратных связей, используя каждую из которых мы постоянно и итеративно адаптируем наши планы к изменяющимся внешним и внутренним условиям.
Такая целостная система не существует изолированно, если только вы не хотите создавать стратегии ради самих стратегий. Элементы такой целостной системы нужны не только государствам и организациям, но и людям, если они хотят иметь отличительные признаки разумных существ. Эта тема разбирается в нашей программе по разработке личной стратегии.
Ответственность за процессы разработки и реализации стратегии
Во многих компаниях ответственность за процессы стратегического управления настолько размыта, что практически любой амбициозный сотрудник с системным и стратегическим мышлением, получив необходимые знания, сможет сконцентрировать эти процессы под своим управлением. Для этого не хватает только стратегического видения.
Но важно понимать, что стратегическое видение не возникает само собой, оно возникает в процессе осознания текущей ситуации и путей развития. Именно самостоятельная разработка стратегии является наилучшим способом получить стратегическое видение.
Обычно разработкой стратегии занимаются собственники или топ-менеджмент компании. Это хорошо и правильно, но кто сказал, что такая работа запрещена остальным сотрудникам? Вы можете самостоятельно разработать стратегию и получить обоснованное видение путей развития компании.
Если такое видение совпадает с вашим позиционированием внутри компании и карьерными планами, то научиться быстро разрабатывать стратегии, параллельно получая стратегический взгляд на свою организации, это вполне перспективная идея.
Данный процесс может заинтересовать ваших коллег, что может стать основой совместной работы и формирования сильной команды. Поэтому рекомендую обратить внимание на нашу программу по разработке стратегии, состав которой вы видели чуть выше.
Каскадирование как способ решения проблем развития организации
Даже если на предприятии присутствуют великолепные компетенции в стратегическом планировании, это не означает, что они эффективно используются. Если определены такие важные атрибуты стратегии, как видение предприятия, направления его развития и конкретные стратегические цели, то отсутствие трансляции этих целей вниз по организационной структуре в понятном и исполнимом виде значительно затруднит достижение этих целей.
Практически каждому управленцу знакомы вполне рабочие ситуации непонимания между менеджментом управляющей компании и менеджментом предприятия, между высшими руководителями организации, средним и нижним звеном управления, рядовыми работниками в отношении тех или иных новых инициатив.
И каждая сторона в таких случаях по-своему права.
Почему это происходит?
Потому что в подобных организациях не существует таких важных составляющих системы стратегического управления, как каскадирование, синхронизация и трансляция стратегии. Большинству компаний не удаётся самостоятельно настроить такой процесс, т.к. отсутствуют необходимые для этого компетенции, знания и опыт.
Возможность внедрения такого процесса в повседневную деятельность организаций зависит только от знания и понимания того, как это сделать. Необходимыми условиями также являются и правильная структура и содержание стратегий, а также подготовленность систем операционного и функционального планирования к качественной интеграции между собой.
Это комплексный процесс должен затрагивать не только совершенствование и адаптацию системы стратегического планирования, включая переработку содержания, структуры и визуализации стратегии как массива информации. Данная работа должна в обязательном порядке включать:
- адаптацию операционных планов к стратегии развития,
- интеграцию в операционные планы элементов, напрямую связанных с реализацией стратегических целей.
Для реализации данной работы мы создали специальную проектно-трансформационную программу по модернизации системы управления компаний, состав которой вы можете видеть ниже. Если у вас есть вопросы по реализации такой программы в вашей компании, то свяжитесь с нами для обсуждения.
Практические аспекты решения проблемы развития организации
Новая система управления не должна создаваться в виде формального наличия в операционных планах стратегической компоненты и контроля реализации этой части плана. Далеко не лишним будет организация эффективной обратной связи для ускорения коррекции стратегии, целей, а также методов их достижения.
Сделать такую систему не столь просто – различные полюса системы планирования требуют различных знаний и умений, и даже различного мышления от участников команды. Но цели ясны:
- на уровне стратегического планирования должна быть вся информация о возможностях, ограничениях и узких местах основных процессов предприятия,
- на операционном уровне должна быть доходчивая, измеримая и исполнимая информация о том, что требуется для реализации стратегических целей.
В любой социальной системе, в том числе и в организации, стратегические цели, чтобы быть достигнутыми, должны пройти через головы всех сотрудников и подвигнуть их на конкретные действия по их реализации. В противном случае любые декларативные заявления обречены на неудачу.
Каким путём это может быть сделано в организации? Только через планирование, интегрирующее в себе стратегический и операционный уровни управления.
Что это означает?
Перевод всех стратегических решений в формат и действия, понятные любому человеку на уровне исполнения этого решения.
Чтобы эта задача была выполнена эффективно, необходимо учитывать несколько важных аспектов перевода стратегии на уровень операционных планов.
1. Ресурсный аспект связи стратегии и операционных планов
При операционном планировании в первую очередь необходимо предусмотреть все возможные ресурсные ограничения и препятствия со стороны для всех типов ресурсов. В число таких ресурсов попадают не только материальные, но и нематериальные ресурсы.
Также могут быть затронуты организационные и психологические аспекты, которые могут мешать успешной реализации стратегического плана. В этой связи стоит проанализировать, какие бюджетные, временные и ресурсные ограничения существуют, и как они могут помешать реализации плана компании?
Также важно понять, каким образом существующая корпоративная культура может повлиять на способность успешной реализации стратегии и подумать, что можно сделать в этом аспекте?
Ответы на такие вопросы при операционализации стратегий помогают создавать более предсказуемые, достижимые и реалистичные планы.
2. Баланс между стратегическим и операционным планированием
При планировании деятельности компании необходимо разумное (сбалансированное)распределение усилий между стратегическим и операционным планированием. Стратегия, безусловно, важная часть управления, но если мы будем заниматься только стратегией и у нас не хватит времени, способностей или сил, чтобы её операционализировать, то она может быть реализована только случайно.
Какой бы детальной или амбициозной не была наша стратегия, необходимо потратить значительное время, чтобы должным образом внести её основные положения в оперативные планы. Только комбинация этих двух видов планирования и управления помогает реализовывать стратегии.
3. Комплексность планирования как способ решения проблемы развития организации
Необходимо самое тщательное формулирование целей и показателей их достижения. Не вполне ясные цели, нечёткие формулировки, неизмеримость целей крайне отрицательно сказывается на вероятности реализации стратегии.
План должен учитывать всю бизнес-систему организации, все ее внутренние и внешние слои. Если это учитывается, то цели высокого уровня вполне могут быть каскадированы на нижние уровни управления.
В статье Принцип ограниченной интенциональности в реализации стратегий мы детально рассказываем, почему и как это должно быть сделано.
4. Внутриорганизационные коммуникации
Необходимо внимательно отнестись к планированию коммуникационных взаимодействий внутри организации. Суть этого процесса состоит в том, что верхние уровни организации, которые, как правило, играют ведущую роль в стратегическом планировании, должны всячески популяризировать разработанные ими цели и показатели на нижних (исполнительских) уровнях организации.
Хороший коммуникационный план должен помогать не только начальникам производств, цехов и функциональных подразделений понимать, что именно от них ожидает организация и как этого достигать. Хороший коммуникационный план делает стратегию ясной для самого рядового работника компании и даже её партнёров.
5. Вертикальный обмен информацией и проблемы развития организации
Крайне желательно применение двухстороннего подхода к планированию. В отличие от планирования «сверху-вниз» или «снизу-вверх», тесное сотрудничество при стратегическом планировании и разработке стратегических инициатив между руководством организации и нижними уровнями управления способствует эффективной реализации стратегии.
Организации, которые применяют подход «сверху-вниз», как правило, хуже реализовывают свои стратегии, т.к. инициативы, навязанные сверху, пользуются меньшей поддержкой персонала. А применение подхода «снизу-вверх» вряд ли можно назвать стратегическим, скорее это можно назвать движением по течению. Хотя такой подход тоже имеет право на жизнь при условии хорошей организации информационных потоков и аналитической работы.
В целом, эффективная реализация стратегии зиждется на грамотном операционном планировании реализации стратегии, а значит на глубокой взаимосвязи стратегических и операционных планов. Как с точки зрения содержания информации, так и с точки зрения процесса планирования.
Операционный план каждого подразделения – это один из важнейших каналов, через который стратегия превращается в действие, а ответственность за реализацию стратегии распределяется по всей организации.
Заключение или переход к успешному решению проблемы развития организации
Напоследок напомню о страшном сне любого стратега, когда, по меткому выражению, приписываемому Питеру Друкеру, «культура ест стратегию на завтрак». Если стратегия разбивается о корпоративную культуру, то это признак того, что она некачественная и не релевантна данной компании.
Данная проблематика подробно представлена в онлайн-курсе по внедрению системы стратегического управления.
Там мы рассматриваем передовые примеры стратегических трансформаций, слои организации, как ими управлять, какие методы и инструменты для этого использовать и как соотносить эти действия с достижением видения и дерева стратегических целей компании.
Как мы уже сказали, важный фактор, влияющий на реализацию стратегий – корпоративная культура. Но есть ещё и менталитет, и когнитивный слой организации, не говоря уже о системе управления и организационном слое.
Организационный слой является самым простым для корректировки и адаптации к новой стратегии, но реализация стратегии зависит от него в наименьшей степени.
Наш подход подразумевает, что все эти слои, их особенности и влияние на организацию учитываются на этапе разработки стратегии. При этом детально прорабатываются вопросы изменения этих слоёв, их внутреннее сопротивление и поддержка реализации стратегии.
В подходе есть и другие продвинутые особенности, например, мы используем расширенную модель ресурсов (средний ряд в фрагменте классификации стратегических методов в виде периодической системы стратегических элементов).
Расширенные ресурсы включают не только материальные, но и нематериальные, в частности, интеллектуальные ресурсы. Такой подход к планированию компенсирует большое число проблем развития организации.
Непрофессионально разрабатывать стратегию без учёта всех необходимых для её реализации ресурсов. Финансовые ресурсы на современном уровне развития финансовых услуг не являются критическими. Важнее ресурсы, непосредственно реализующие заложенные в стратегию идеи: люди, их компетенции, психологические особенности и интеллектуальные способности.
Нельзя разработать стратегию, как некое абстрактное направление развития организации. Абстракции оставьте поэтам и учёным. Организации должны разрабатывать детальные прикладные планы и сценарии их реализации имеющимися ресурсами. Именно в этом мы и помогаем.
Литература по стратегии развития
Литературы достаточно много. Я приведу небольшую выдержку из того, что мы рекомендуем к прочтению слушателям наших онлайн-курсов:
- Adrian J. Slywotzky. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition
- Arthur A. Thompson, Strickland. Strategic Management: Concepts and Cases
- Craig S. Fleisher, Babette Bensoussan. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition
- David J. Teece. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth
- Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson. Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4
- Göran Roos, Stephen Pike, Lisa Fernstrom. Managing Intellectual Capital in Practice
©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами
Комментарии