что такое стратегия развития и как её разработать

Проблемы развития организации: как перейти от внутреннего диалога к реализации стратегии

Некоторые компании перестают заниматься своей стратегией, обосновывая это тем, что в современных нестабильных условиях невозможно создать хоть в какой-то степени полезный и применимый для реализации долгосрочный план развития. На самом деле, слово «невозможно» стоит заменить на «неспособно», т.к. некоторые компании, всё же, создают и успешно реализовывают свои стратегии. Таких, конечно, меньшинство.

Часто бывает, что организация стратегического управления в компаниях сводится приблизительно к следующему: проводится стратегическая сессия, на которой стороны обсуждают определенные гипотезы по поводу путей развития компании. Кто-то предлагает один путь, кто-то другой, некоторые ответственные подразделения могут даже предложить стратегическую карту или систему показателей.

В ходе этого мероприятия с той или иной степенью успеха достигается согласие, часто формальное. Затем происходит разработка задач, определяются ответственные, кто-то получает задание оформить результаты сессии в виде документа, например, стратегии развития компании Х.

Но потом все возвращается «на круги своя». Все погружаются в текущие задачи, ведь за несколько дней их накопилось более, чем достаточно. О принятых решениях вспоминают только тогда, когда подходит срок их выполнения. В этот момент начинается бурная деятельность, которая в ряде случаев даже заканчивается успехом, а в большинстве своем результаты являются ничем иным, как объяснением объективных причин того, почему задача была не выполнена.

Или же искомый результат успешно имитируется или выполняется в соответствии букве закона, т.е. формально. Примерами таких объяснений могут быть ссылки на отсутствие бюджета или на неготовность смежных подразделений выполнить необходимые действия для обеспечения успеха.

Такой исход деятельность есть не что иное, как очередное невыполнение стратегических планов. Почему так происходит?

Потому что стратегия не была правильным образом детализирована, цели высшего уровня не были должным образом превращены в конкретные задачи сотрудников на нижних уровнях управления. Результатом такого подхода является разрыв между стратегическими целями компании и тем, чем реально занимаются её рядовые сотрудники.

Это явление и называется отсутствием операционализации стратегии и происходит оно тогда, когда в компании отсутствует интеграция между стратегическим и операционным контурами планирования и управления. Данный вопрос мы разберём в разделе Реализация стратегии компании и операционное планирование.

Это может показаться контринтуитивным, но именно качественная стратегия развития является первым и самым важным шагом для эффективной работы с изменяющейся рыночной и регуляторной средой и постоянным усложнением внешнего и внутреннего взаимодействия организаций.

Сегодня я расскажу о том, чем определяется качество и реализуемость стратегий, какие части долгосрочного плана являются ключевыми, и почему жизнь без плана, хоть и является распространённой якобы «стратегией», это явление, по которому можно отличить живую компанию от закостеневшей, а неразумную жизнь от разумной.

Что такое стратегия развития?

Стратегия развития, по подсчётам некоторых аналитиков, имеет более сотни определений. Это даёт основания думать, что стратегия понятие неопределённое и неструктурированное. Это вызвано тем, что многие учёные исходят из разного понимания роли и принципов стратегического управления организациями и роли стратегического контура управления в их долгосрочной конкурентоспособности.

Когда такое размытое облако понятий соединяется с низким уровнем качества операционного управления бизнесом, характерным для некоторых рынков, то возникает очень опасная ситуация, когда управленческий примитивизм становится привлекательной альтернативной научным подходам к управлению.

Многие авторы, давая очередное определение стратегии развития, забывают о прикладной природе этого понятия и том огромном значении, которое стратегия имеет в управлении изменениями.

Давайте исправим эту ошибку и дадим чёткое и прикладное определение стратегии развития организации, т.е. такое, чтобы на основание этого определения можно было понять требования, и к содержанию стратегии, и к процессу её реализации.

Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).

Это наиболее системное определение стратегии, как модели развития и трансформации компании, которая включает в себя такие подсистемы, как целеполагание, планирование, реализацию стратегии и мониторинг её реализации. Такое определение полностью соответствует требованиям трансформации организации из начального в целевое состояние и помогает создавать понятные, эффективные, а главное, реализуемые стратегии развития.

Свойства стратегии развития

Стратегия развития – это очень системное понятие, которое затрагивает не только статическую часть существующего состояния среды, организации или даже каждого человека (назовём их объектами стратегии), но и динамическую часть совокупности траекторий трансформации объектов в их целевое состояние.

Целевое состояние по своей природе тоже является динамическим и отсюда вытекает несколько других свойств стратегии, которые нам также нужно изучить. В первую очередь это динамическая природа стратегий, что требует от нас предусматривать возможность быстрой перестройки стратегических альтернатив стратегии.

Из свойства динамики вытекает свойство логической взаимосвязи всех элементов стратегии. Если вы допустите отсутствие логики в своей стратегии, то это отразится не только на её качестве, что, возможно, станет причиной её бесполезности, но это отразится и на том, что при каких-либо внешних или внутренних изменениях не сможет поддерживаться необходимая динамика изменений внутри вашей стратегии. Такое часто бывает, когда компаниям разрабатывают стратегию внешние консультанты. Такие стратегии часто нежизнеспособны.

Помимо логики и взаимосвязи элементов стратегии, можно выделить такое её свойство, как синергия, когда совокупность взаимосвязанных элементов вашей стратегии, может вызвать возникновение ранее недоступных возможностей для развития. Такое невозможно при отсутствии внутренней логики и целостности стратегии.

Что такое жизнь без стратегии на самом деле

С одной стороны, жизнь без стратегии, конечно же, возможна, и мы видим бесчисленные подтверждения этому в любой живой, в том числе и социальной системе. Но это обычное эволюционное развитие, характерное для всего живого мира, не обладающего признаками разумности. Эволюционное развитие предусматривает реактивное поведение на внешние изменения, при котором выживают только те, кто успел приспособиться к новым условиям. А те, кто случайно, в силу особенностей вида и его поведения или неуправляемых мутаций, был приспособлен к этим новым условиям или случайно изменил своё поведение в нужном ключе.

Вопрос наличия таких свойств и способностей, как прогнозирование, саморефлексия и плановая адаптация к изменениям среды, в данном случае даже не стоит.

Некоторые авторы считают, что жизнь без долгосрочного плана – это и есть один из видов стратегии развития, дескать, это оппортунистическая стратегия. Однако, если мы примем во внимание определение или свойства стратегии, которые мы затронули ранее, то станет отчётливо ясно, что никакая это стратегия, а обычная рефлексия на внешние раздражители. Это свойство любой живой и социальной системы, и разумной, и неразумной.



Свойство разумной системы – конструирование будущего состояния через долгосрочное планирование и проактивное поведение.

В совокупности с гибкостью и реактивностью это даёт то преимущество, которая разумная жизнь имеет перед неразумной. По моему мнению, если и возможно быть одновременно слепым (а именно таким является бизнес без стратегии, ведь он не видит стратегических альтернатив) и, одновременно, гибким и реактивным, то результат такой «гибкости» будет случайным. Такая организация целиком и полностью находится в «объятиях» эволюционной концепции стратегической теории фирмы, которая не оставляет ей никаких шансов на выживание в долгосрочной перспективе.

Однако, существуют исследования, которые доказывают, что любой, хотя бы немного правильно настроенный, процесс стратегического управления увеличивает долгосрочную конкурентоспособность и прибыльность бизнеса, а значит обыгрывает любую оппортунистическую «стратегию». Лучше быть с гибкой и реактивной стратегией, чем гибким и реактивным без стратегии.

Составные части качественной стратегии развития

Невозможно рассматривать стратегию развития без основной цели – её реализации. Какие бы продвинутые методы и инструменты не применялись для разработки стратегии, они ничего не будут стоить, если стратегия не будет реализована.

Именно поэтому мы и дополняем важные части стратегического анализа, целеполагания, выработки путей достижения целей ещё одной важнейшей частью работы – непосредственной реализацией стратегии.

Детально назначение и состав работ при разработке стратегии развития мы разбираем в нашем онлайн-курсе, в рамках которого мы по очень понятным и отдельным шагам, со всеми необходимыми методиками и шаблонами, создаём качественную стратегию развития.

Данные шаги в концентрированном и удобном для разработки стратегии виде представлены в этой scrum-доске, а на этапе реализации стратегии мне хотелось бы остановиться подробнее.

В классическом понимании реализация стратегии — это сфера проектного менеджмента, т.к. именно с помощью инструментов проектного управления реализовываются стратегические инициативы (проекты и программы). Это действительно так, если смотреть на процесс реализации стратегии механистически.

На самом деле, вероятность реализации стратегии и эффективность этого процесса определяется задолго до того, как стратегия утверждается. Каждый этап разработки стратегии важен не только с точки зрения создания долгосрочного плана, но и с точки зрения реализации стратегии.

Мы всегда должны помнить о том, как будет идти реализация предложенных изменений. Если у нас хорошая стратегия, но есть проблема с проектным управлением, и мы не предусмотрели в своём плане улучшение этой важнейшей подсистемы управления организацией, значит наша стратегия недостаточна хороша и её реализация, скорее всего, закончится провалом.

Неправильно представлять стратегию развития и процесс её реализации как отдельные этапы, каждый из которых даёт что-то последующему. К сожалению, в динамической среде такой подход неэффективен. Мы должны представлять это как динамическую систему с большим количеством обратных связей, используя каждую из которых мы постоянно и итеративно адаптируем наши планы к изменяющимся внешней и внутренней средам.

Это целостная система, которая не может существовать изолированно, если только вы не хотите создавать стратегии ради самих стратегий. И такая целостная система нужна всем без исключения социальным системам, организациям и даже небольшим компаниям. Если они хотят иметь отличительные признаки разумного.

Ответственность за процессы разработки и реализации стратегии

временной горизонт и страты для курса по СКРАМВо многих компаниях ответственность за эти процессы настолько размыта, что любой амбициозный сотрудник с системным мышлением, получив необходимые знания, сможет сконцентрировать эти процессы под своим управлением.

Стратегическое видение не возникает само собой, оно возникает в процессе осознания текущей ситуации и путей развития. Именно самостоятельная разработка стратегии (или организация процесса разработки стратегии) является наилучшим способом получить стратегическое видение.

Если этим займётся собственник или топ-менеджмент компании, это хорошо, но эта возможность открыта и для сотрудников не такого высокого уровня. Если такое видение совпадает с вашим позиционированием внутри компании и карьерными планами, то научиться быстро разрабатывать качественные стратегии, параллельно получая стратегический взгляд на свою компанию, это перспективная идея. Данный процесс может заинтересовать не одного вашего коллегу, что станет основой совместной работы и формирования сильной команды.

Качество стратегии развития

Стратегия развития — это интеллектуальная модель развития компании, получаемая в результате процесса её разработки. Если качество этого процесса высокое, то с большой вероятностью будет высоким и качество результата. А качество процесса определяется качеством методик и уровнем задействованных в процессе материальных и интеллектуальных ресурсов.

Над методиками поработали мы, а над интеллектуальным ресурсом нужно работать самостоятельно, изучая книги, теории, методологии, а ещё лучше, адаптируя их под свои задачи и организации. Именно таким образом вы получите наиболее критические знания для стратегического управления организациями.

И не только для этого. Развитый интеллект и системное мышление пригодится вам на каждом шагу, повышая рациональность ваших действий с точки зрения максимизации результата в долгосрочном периоде.

личный план временной горизонт мышленияНаиболее востребованная интеллектуальная характеристика для стратега – масштаб мышления (подробнее здесь). Дело в том, что человеку, осуществляющему стратегическое управления организацией, необходимо мышление, способное справиться с этим уровнем сложности. Для этого нужна способность удерживать в сознании определённую временную перспективу для принятия решения — временной горизонт мышления (Time Horizon). Формула масштаба мышления такая:

Масштаб мышления = Временной горизонт × Уровень сложности мышления

Временной горизонт – не какое-то ясновидение, а способность оперировать конкретной временной перспективой при анализе и принятии решений. Когда вы разрабатываете стратегию развития на 5 лет, то и временной горизонт вашего мышления также составляет 5 лет.

Что касается уровня сложности мышления, то измерить его не так уж и легко. Но можно быть уверенным, что при составлении стратегического плана уровень сложности вашего мышления значительно возрастёт.

Почему?

Хотя бы потому, что количество объектов, которыми вам придётся оперировать при разработке стратегии развития, значительно увеличится.

Как должна происходить трансформация стратегических целей в операционные

Даже если на предприятии присутствуют великолепные компетенции в стратегическом планировании, которые четко определяют необходимые атрибуты стратегии, такие как, видение предприятия, направления его развития и конкретные стратегические цели, отсутствие трансляции этих целей вниз по структуре предприятия в понятном и исполнимом виде значительно затруднит достижение этих целей.

Практически каждому управленцу знакомы вполне рабочие ситуации непонимания между менеджментом управляющей компании и менеджментом предприятия, между высшими руководителями организации, средним и нижним звеном управления, рядовыми работниками в отношении тех или иных новых инициатив.

И каждая сторона в таких случаях по-своему права. Почему это происходит?

Потому что в подобных организациях не существует таких важных составляющих системы стратегического управления, как каскадирование, синхронизация и трансляция стратегии. Причем в большинстве случаев самостоятельно развить такой процесс не удается, т.к. отсутствуют необходимые для этого компетенции, знания и опыт.

Возможность внедрения такого процесса в повседневную деятельность организаций зависит только от наличия знания и понимания того, как это сделать. Необходимыми условиями также являются и правильная структура и содержание стратегий, а также подготовленность систем операционного и функционального планирования к качественной интеграции между собой.

Это комплексный процесс, затрагивающий, как совершенствование и адаптацию системы стратегического планирования (включая переработку содержания, структуры и визуализации стратегии как массива информации), так и адаптацию системы операционных планов и процессов интеграции в них элементов, напрямую связанных с реализацией стратегических целей.

При этом такая система не должна создаваться в виде формального наличия в операционных планах стратегической компоненты и контроля их реализации. Далеко не лишним будет организация эффективной обратной связи для ускорения коррекции стратегии или методов ее реализации при необходимости.

Сделать такую систему не столь просто – различные полюса системы планирования требуют различных знаний и умений, и даже различного мышления. Но цель ясна – на уровне стратегического планирования должна быть вся информация о возможностях, ограничениях и узких местах основных процессов предприятия, а на операционном уровне должна быть доходчивая, измеримая и исполнимая информация о том, что требуется для реализации стратегических целей.

В любой социальной системе, в том числе и в организации, стратегические цели, чтобы быть достигнутыми, должны пройти через головы всех сотрудников и подвигнуть их на конкретные действия по их реализации. В противном случае любые декларативные заявления обречены на неудачу.

Каким путем это может быть сделано в организации? Только через планирование, интегрирующее в себе как стратегический, так и операционный уровни управления. Что это означает? Это перевод всех стратегических решений в формат и действия, понятные любому человеку на уровне исполнения этого решения.

Чтобы эта задача была выполнена эффективно, необходимо учитывать несколько важных аспектов перевода стратегии на уровень операционных планов.

1. Ресурсный аспект связи стратегии и операционных планов

При операционном планировании в первую очередь необходимо предусмотреть все возможные ресурсные ограничения и препятствия со стороны для всех типов ресурсов. В число таких ресурсов попадают не только материальные, но и нематериальные ресурсы.

В частности, могут быть затронуты организационные и психологические аспекты, которые могут мешать успешной реализации стратегического плана. В этой связи стоит проанализировать, какие бюджетные, временные и ресурсные ограничения существуют, и как они могут помешать реализации плана компании?

Также важно понять, каким образом существующая корпоративная культура может повлиять на способность успешной реализации стратегии и подумать, что можно сделать в этом аспекте?

Ответы на такие вопросы при операционализации стратегий помогают создавать более предсказуемые, достижимые и реалистичные планы.

2. Баланс между стратегическим и операционным планированием

При планировании деятельности компании необходимо разумное (сбалансированное)распределение усилий между стратегическим и операционным планированием. Стратегия, безусловно, важная часть управления, но если мы будем заниматься только стратегией и у нас не хватит времени, способностей или сил, чтобы её операционализировать, то она может быть реализована только случайно.

Какой бы детальной или амбициозной не была наша стратегия, необходимо потратить значительное время, чтобы должным образом внести её основные положения в оперативные планы. Только комбинация этих двух видов планирования и управления помогает реализовывать стратегии.

3. Комплексность планирования

Необходимо самое тщательное формулирование целей и показателей их достижения. Не вполне ясные цели, нечёткие формулировки, неизмеримость целей крайне отрицательно сказывается на вероятности реализации стратегии.

План должен учитывать всю бизнес-систему организации, все ее внутренние и внешние слои. Если это учитывается, то цели высокого уровня вполне могут быть каскадированы на нижние уровни управления.

В статье Принцип ограниченной интенциональности в реализации стратегий мы детально рассказываем, почему и как это должно быть сделано.

4. Внутриорганизационные коммуникации

Необходимо внимательно отнестись к планированию коммуникационных взаимодействий внутри организации. Суть этого процесса состоит в том, что верхние уровни организации, которые, как правило, играют ведущую роль в стратегическом планировании, должны всячески популяризировать разработанные ими цели и показатели на нижних (исполнительских) уровнях организации.

Хороший коммуникационный план должен помогать не только начальникам производств, цехов и функциональных подразделений понимать, что именно от них ожидает организация и как этого достигать. Хороший коммуникационный план делает стратегию ясной для самого рядового работника компании и даже её партнёров.

5. Вертикальный обмен информацией

Крайне желательно применение двухстороннего подхода к планированию. В отличие от планирования «сверху-вниз» или «снизу-вверх», тесное сотрудничество при стратегическом планировании и разработке стратегических инициатив между руководством организации и нижними уровнями управления способствует эффективной реализации стратегии.

Организации, которые применяют подход «сверху-вниз», как правило, хуже реализовывают свои стратегии, т.к. инициативы, навязанные сверху, пользуются меньшей поддержкой персонала. А применение подхода «снизу-вверх» вряд ли можно назвать стратегическим, скорее это можно назвать движением по течению. Хотя такой подход тоже имеет право на жизнь при условии хорошей организации информационных потоков и аналитической работы.

В целом, эффективная реализация стратегии зиждется на грамотном операционном планировании реализации стратегии, а значит на глубокой взаимосвязи стратегических и операционных планов. Как с точки зрения содержания информации, так и с точки зрения процесса планирования.

Операционный план каждого подразделения – это один из важнейших каналов, через который стратегия превращается в действие, а ответственность за реализацию стратегии распределяется по всей организации.

Заключение или переход к успешной реализации стратегии

Напоследок напомню о страшном сне любого стратега, когда, по меткому выражению, приписываемому Питеру Друкеру, «культура ест стратегию на завтрак». Если ваша стратегия разбивается о корпоративную или не совсем корпоративную культуру, то это некачественная стратегия. По меньшей мере она не является релевантной для вашей компании.

Это лишь одна из причин того, что стратегии не работают. Данная проблематика очень подробно и внимательно, как обычно, с сильным прикладным фокусом, рассматривается в нашем онлайн-курсе по реализации стратегии развития.

Там мы рассматриваем наиболее передовые примеры стратегических трансформаций, слои организации, как ими управлять, какие методы и инструменты для этого использовать и как соотносить эти действия с достижением видения и дерева стратегических целей компании.

Как мы уже сказали, важный фактор, влияющий на реализацию стратегий – корпоративная культура. Но есть ещё и менталитет, и когнитивный слой организации, не говоря уже о системе управления и организационном слое, который меняется и адаптируется к новой стратегии наиболее просто.

Наш подход к разработке стратегии подразумевает, что все эти слои, их особенности и влияние на организацию учитываются на этапе разработки стратегии. При этом детально прорабатываются вопросы изменения этих слоёв, их внутреннее сопротивление и поддержка реализации стратегии.

Конечно в нашем подходе есть и другие продвинутые особенности. В частности, мы используем расширенную модель ресурсов организации, в соответствии с этой концепцией, которые включают не только материальную, но и продвинутую классификацию нематериальных, в частности, интеллектуальных ресурсов. А это компенсирует большое количество причин, которые ранее были бы преградами для успешной реализации стратегии развития.

Непрофессионально разрабатывать стратегию без учёта всех необходимых для её реализации ресурсов. И финансовые ресурсы в условиях современного развитого рынка финансовых услуг являются последними, от которых зависит реализация вашей стратегии. Для этого важнее те ресурсы, которые будут непосредственно реализовывать заложенные в стратегии идеи. Это люди, их компетенции, психологические особенности и интеллектуальные способности.

Нельзя разработать стратегию, как некое абстрактное направление развития организации. Абстракции оставьте поэтам и учёным. Стратеги должны разрабатывать детальные прикладные планы и сценарии их реализации имеющимися ресурсами. Именно в этом мы и помогаем.

Что почитать на тему стратегии развития

Литературы достаточно много. Я приведу небольшую выдержку из того, что мы рекомендуем к прочтению слушателям наших онлайн-курсов:

  1. Adrian J. Slywotzky. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition
  2. Arthur A. Thompson, Strickland. Strategic Management: Concepts and Cases
  3. Craig S. Fleisher, Babette Bensoussan. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition
  4. David J. Teece. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for Innovation and Growth
  5. Donald C. Hambrick and James W. Fredrickson. Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4
  6. Göran Roos, Stephen Pike, Lisa Fernstrom. Managing Intellectual Capital in Practice
Дмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если вы разделяете наши идеи, то помогите распространить их среди ваших друзей и коллег

Комментарии