Повышение квалификации руководителей и качество управления организацией

Повышение квалификации руководителей – это процесс дополнительного обучения с целью повышения профессионального уровня руководящих кадров и соответствия их квалификации целям и потребностям организации через наращивание теоретических знаний, изучение новых подходов и инструментов, а также развитие способностей применять полученные знания и навыки на практике.

Повышение квалификации руководителей – важная задача в связи с тем, что последствия низкого качества управления влияют не только на состояние одной компании, но и на на все стороны жизни общества.

Когда говорят о стратегиях развития, то предполагают долгосрочные и существенные преобразования, которые необходимо осуществить за определённый период. В бизнесе на это влияют противодействие конкурентов, предпочтения потребителей и тенденции развития технологий и рынков.

Значительная часть проблематики управления бизнесом связана с конкурентоспособностью. Эти вопросы, многогранные по своей природе, касаются внешних (отрасль, экономика, технологии, инновации, рынки и потребители) и внутренних по отношению к компании факторов (качество системы управления, эффективность системы мотивации, качество процессов).

Изучить проблемы повышения конкурентоспособности можно, детально рассмотрев все аспекты развития и существования организаций. Этим и занимается специальная наука – стратегическая теория фирмы.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Пояснения в Telegram

Конкурентоспособность, качество системы управления и повышение квалификации менеджмента

Изучение практики повышения конкурентоспособности показывает, что в большинстве организаций применяются только фрагменты полноценного стратегического управления, например, частичные внедрения систем сбалансированных показателей (BSC). Несмотря на эпизодические нововведения, качество управленческого контура неудовлетворительно даже у тех компаний, которые регулярно уделяют внимание своим стратегиям.

Причины такой ситуации лежат не только в нежелании повышать квалификацию и в особенностях ведения бизнеса в конкретной культуре. Есть проблемы и в системе образования и форматах взаимодействия между процессами развития и уточнения теоретических концепций и их практическим применением.

Последствия для компаний выражаются в следующих явлениях:

• некорректность бизнес и продуктовых портфелей,
• неудовлетворительная скорость реакции на изменения внешней бизнес среды,
• неадекватность структур (организационных и функциональных) долгосрочным целям,
• отсутствие фокуса управленческих усилий на реализации стратегии,
• неработающие мотивационные механизмы и тому подобные проблемы, значительно снижающие долгосрочную конкурентоспособность компаний.

Эти проблемы особенно остро проявляются при резких изменениях условий работы, в периоды экономических кризисов.

Что такое плюрализм теории стратегического управления и как он влияет на системы управления компаний

Процесс стратегического управления и инструменты долгосрочного развития неодинаково понимаются менеджментом. Это наблюдается не только на уровне компаний (при сравнении между собой), но и внутри самих организаций и даже в пределах каждого уровня менеджмента внутри фирмы. Эти разногласия вызваны особенностями бизнеса, спецификой образования, системы повышения квалификации, конкретным опытом менеджмента. Но часть проблем непосредственно связана с самой научной теорией.

На современном этапе развития в теории стратегического управления нет единой парадигмы исследований. Существуют отдельные концепции, учитывающие различные факторы экономического успеха фирм, у которых есть последователи в бизнесе и в бизнес-школах. Учебные заведения и курсы повышения квалификации влияют на то, какие приоритеты руководители вкладывают в стратегии предприятий. При этом само преподавание стратегической теории в различных образовательных заведениях оставляет желать лучшего.

Все эти негативные предпосылки вызывают проблемы координации и делают практически невозможной интеграцию стратегических планов различных компаний вне одной корпорации. Создаётся множество уникальных систем управления различного уровня развития. Самое плохое в этом то, что они никак не связаны между собой. Это не даёт интегрировать потоки плановых данных в смежных компаниях и снижает полезность планов.

Что почитать по стратегической теории фирмы для повышения квалификации руководителя

Существует несколько исследований, посвящённых стратегической теории фирмы, которые я мог бы порекомендовать слушателям наших курсов:

• Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента.
• Валерий Катькало. Эволюция теории стратегического управления.

Презентацию книги Валерия Сергеевича Катькало вы можете видеть в этом видео:

Ознакомление с этими научными трудами показывает, что курсы стратегического менеджмента в бизнес-школах – всего лишь краткий пересказ огромного и полезнейшего для квалификации управленцев пласта знаний, который лежит в основе стратегической теории фирмы. Например, Минцберг выделяет следующие школы, детальное изучение которых не предполагается ни одной программой обучения:

• школа планирования,
• дизайна,
• предпринимательства,
• позиционирования,
• обучения,
• внешней среды,
• власти,
• культуры,
• когнитивная школа,
• школа конфигурации.

Катькало иначе подходит к классификации. Он анализирует взаимное влияние и развитие концепций, использует эволюционный подход для измерения прогресса этой области знаний. Указанные книги помогут составить представление о причинах столь существенного плюрализма в управлении.

Как отличия школ стратегий влияют на формирование систем управления компаниями

Разные концепции используют в корне различающиеся подходы к предмету и объектам стратегической теории фирмы. Некоторые школы стратегий дают внешним факторам приоритет в достижении успеха (например, концепция рыночного позиционирования Портера).

Обратите внимание, что успешное срабатывание факторов, возносимых этой концепцией (например, выбор верной отрасли для инвестирования), в конечном счёте предопределяется осознанными и последовательными усилиями менеджмента по поиску рыночной информации, её анализу и последующему синтезу верных управленческих решений.

Таким образом успех даже по этой концепции определяется качеством процесса принятия долгосрочных решений менеджментом организации. Это нужно запомнить и учесть при формировании вашей системы управления. Именно на этом факте основаны и многие наши разработки.

Другие научные направления, например, концепция динамических способностей (у нас есть специальный онлайн-курс по этой концепции), являющаяся новейшим развитием ресурсного подхода, предполагают связь устойчивой конкурентоспособности предприятий с внутренними (присущими фирме) способностями. Они, в свою очередь, детерминируются организацией конкретного бизнеса и его управленческими рутинами, которые не могут имитироваться конкурентами. Это вторая составляющая наших разработок в области стратегического управления.

Как происходит внедрение концепций управления в практику

На пути практической реализации теоретических построений и создания единой системы стратегического управления есть ещё несколько преград. Среди них есть преграды, которые делают невозможной практическое применение любой концепции.

Такой преградой является отсутствие методологии её операционализации, т.е. внедрения в практику управления. Речь идёт о создании инструментов и технологий, которые помогают применять теорию на практике.

Например, популярность системы сбалансированных показателей частично объясняется высоким уровнем адаптации этой разработки к практике. Однако, наш опыт показывает, что фокусирование компании на такой системе часто имеет отрицательные последствия для конкурентоспособности. Данную проблему мы анализируем в других статьях.

Ниже вы видите разработанную нами схему внедрения стратегического управления. Это и есть пример подхода к операционализации и внедрению в практику теоретических знаний и концепций.

Схема внедрения системы стратегического управления

Проблемы операционализации возникают, когда лежащие в основе концепций теоретические предпосылки невозможно проверить или применить на практике, не создав специальные вспомогательные инструменты. В некоторых случаях это получается. Примерами могут служить аналитические матрицы (матрица BCG), методы анализа (SWOT-анализ), системы сбалансированных показателей (например, Balanced Scorecard) и прочее.

Концепции, которые легко поддаются внедрению и не требуют значительного повышения квалификации менеджмента, сравнительно быстро признаются рынком и используются в управленческой практике. При этом использование большинства новых инструментов всё же требует высокой подготовки руководителей организаций.

Поэтому повышение уровня квалификации руководителей сталкивается с проблемой недостаточной фундаментальной подготовки. Фундамент управленческой квалификации (способность быстро учиться) закладывается современной системой образования, которая, как мы отметили выше, имеет недостатки в части полноты и качества.

Компаниям редко удаётся исправить положение, так как требования рынков постоянно растут, а такая сложная область знаний, как стратегическое управление превращается во всё более узкоспециализированную функцию. В этом и состоит отличие передовых компаний от отстающих. Чтобы исправить эту ситуацию мы разработали специальную проектно-трансформационную программу улучшения систем управления, состав которой вы видите ниже.

100 000₽ 50 000₽

Онлайн курс-практикум по аудиту системы стратегического управления компании [40 часов]

150 000₽ 50 000₽

Курс-практикум по внедрению системы стратегического управления компании [50 часов]

Организационные аспекты качества управления организациями

Наши исследования качества управления показывают, что, несмотря на то, что многие организации проделывают значительную работу по стратегическому планированию своей деятельности, реализовать разработанные стратегические планы удается далеко не всегда. Причин тому множество и объясняются они в основном неправильной организацией процесса реализации стратегий.

Среди этих причин можно найти такие, как плохое проектное управление, неправильное распределение ответственности или отсутствие конкретных владельцев стратегических инициатив, внутренняя подковёрная борьба и многие другие. Однако самой основной является отсутствие централизованного управления процессами разработки и реализации стратегий компании.

Правильно организованная система стратегического управления предприятием является средством борьбы с такими явлениями, однако многое зависит от качества такой системы. Не все менеджеры понимают, что такое стратегическое управление, а управление самим процессом для них вообще terra incognita.

Наша деятельность посвящена, в том числе, и достижению однозначного понимания состава и назначения системы стратегического управления в компаниях. Не последнюю роль в этой системе играет достижение тесной взаимосвязи стратегического контура управления с операционным.

И дело не столько в отчетности по стратегическим проектам, к чему, в основном, сводится внедрение таких систем как сбалансированная система показателей, сколько в тщательном процессе каскадирования стратегических целей на операционный уровень.

Данный процесс должен сопровождаться всеми необходимыми разъяснениями для операционных менеджеров, чтобы получить их поддержку, и, конечно же, созданием системы отчетности и системы ответственности по реализации этих операционных задач, направленных на реализацию стратегических целей.

Офис стратегического менеджмента – корпоративный центр управления и повышения квалификации руководителей

Передовые компании концентрируют управление данным процессом в специальном подразделении под названием офис стратегического менеджмента – ОСМ (OSM – Office of Strategic Management). Данное подразделение отвечает за всю деятельность, связанную с разработкой и реализацией стратегии и обладает специальными компетенциями в этой области.

Подразделение укомплектовываются сотрудниками, которые обладают знаниями и опытом применения различных инструментов, и опытом организации процесса внедрения и организации стратегического управления. Базируется данное подразделение обычно в верхнем уровне управления компанией, однако, в каждом подразделении компании может находиться сотрудник, чья работа в той или иной степени связана с ОСМ.

Находится ли такой сотрудник в прямом подчинении руководителя ОСМ или же он является членом какой-либо кросс-функциональной команды по реализации конкретных стратегических инициатив, зависит от конкретной организации процесса в конкретной компании. Главное, чтобы этот сотрудник участвовал в операционализации стратегических планов и управлении стратегией на уровне своего подразделения.

Таким образом, ОСМ является основным игроком в процессе управления реализацией стратегии, т.к. этот процесс тесно связан с непосредственной работой с исполнителями на местах. Что ещё более важно, данная организационная единица может распространять свои знания и повышать квалификацию руководителей и специалистов на всех уровнях компании, т.е. быть составной частью системы корпоративного обучения.

Функции офиса стратегического менеджмента

Авторы концепции сбалансированной системы показателей Р. Каплан и Д. Нортон определяют роль ОСМ следующим образом:

«ОСМ самостоятельно разрабатывает стратегию или несет ответственность за её осуществление. Наше мнение, что отдел — аналог штаба армии, который есть у каждого командующего. Функции ОСМ можно также ассоциировать с обязанностями дирижера оркестра».

Т.е. они придают офису стратегического менеджмента ключевую роль в стратегическом процессе организации и определяют следующие функции этого подразделения:

• определение целевой модели и правил системы стратегического менеджмента,
• управление процессом реализации стратегии и управление стратегическими инициативами,
• непосредственная разработка стратегии,
• приведение различных частей организации в соответствие с её стратегией (роль подразделения организационного развития),
• анализ и корректировка стратегии,
• обеспечение связи с оперативным планированием и системой бюджетирования,
• соответствия стратегии и ключевых операционных процессов,
• обеспечение соответствия стратегии и действий подразделений управления человеческими ресурсами, ИТ и поддержки бизнеса,
• осуществление внутренних и внешних коммуникаций по стратегии,
• обмен лучшим отраслевым и мировым опытом.

Я лично считаю, что в большинстве случаев разработка стратегии не должна вестись каким-то отдельным подразделением, т.к. это искусственно создаёт барьер понимания стратегии остальными подразделениями.

Лучше, если ОСМ будет модератором процесса разработки стратегии развития и функциональных (инфраструктурных) стратегий. Ведь основные стратегические идеи должны исходить в том числе и от руководителей и сотрудников, занятых непосредственно в операционной деятельности.

Сотрудники ОСМ, помимо фасилитации процесса разработки стратегии и разработки необходимого для этого процесса инструментария, занимаются и организацией взаимодействия бизнес и функциональных подразделений. Это происходит в рамках процессов каскадирования и синхронизации стратегий.

Они также осуществляют поддержку процесса оперативного и функционального планирования в части отражения в них стратегических приоритетов организации. Данное подразделение принимает активное участие в настройке всех подразделений компании на реализацию стратегии.

Это касается не только подразделений, но и процессов и отдельных подсистем управления, таких как бюджетирование, например.

Сравнение ОСМ и проектного офиса

Распространение подразделений под названием Проектный офис в компаниях гораздо шире, чем распространение ОСМ. Но и роль этого подразделения, во многих отношениях, гораздо скромнее.

Поэтому в правильной системе стратегического управления компанией проектный офис должен быть структурным подразделением ОСМ, т.к. управление проектами и программами, и всеми связанными с этой деятельностью возможностями оптимизации, является составной частью управления стратегией.

Цель проектного офиса должна быть целиком и полностью подчинена целям управления стратегией. Наличие в организации более или менее крупного проекта, не связанного с реализацией стратегических целей, это нонсенс. Во всех остальных нормальных случаях ОСМ является постановщиком целей и контролером для проектного офиса.

Если проектный офис уже существует в компании, то интегрировать его в систему стратегического управления будет довольно просто. А если такого подразделения не существует, то такие компетенции обязательно должны быть созданы в организации.

Существует у ОСМ и другие важные функции связанные с реализацией проектов. Например, вопрос приоритезации стратегических инициатив и сбалансированного распределения ресурсов под все стратегические инициативы организации.

Это очень важная функция и она является связующим звеном между формулированием стратегии и её непосредственной реализацией. Именно с помощью данного процесса принимаются решения по выбору конкретных программ и проектов для реализации, а также решения по обеспечению этих программ ресурсами.

Условия для создания офиса стратегического менеджмента

В любом случае, такой продвинутый подход к управлению процессом разработки и реализации стратегий встречается крайне редко. В большинстве компаний существует дефицит компетенций и неудовлетворительная организация управления развитием.

Эти недостатки приводят к тому, что на уровне практического применения инструментов и технологий стратегического управления возникают проблемы. А при отсутствии организационной инфраструктуры невозможно внедрять и применять какие-либо управленческие инновации. Что снижает потенциал развития любой организации.

Системообразующий для компании процесс стратегического управления не должен оставаться без внимания при управлении предприятиями. Стратегическое управление было и остаётся единственным стержнем и рычагом влияния на долгосрочную конкурентоспособность любой компании.

Как только организация осознает, что:

• ей необходим процесс стратегического управления,
• который должен быть регулярным,
• этот процесс является базой для поддержания и улучшения её долгосрочной конкурентоспособности,

то возникает потребность в таком подразделении. Состав, распределение и численность такого подразделения зависит от конкретного распределения стратегических функций в организации.

Начало развития данного подразделения в организации может начинаться с назначения сотрудника, ответственного за управление стратегией. Не надо путать этого сотрудника с вице-президентом по стратегии, функции этих людей несколько отличаются, т.к. ОСМ является должен являться не единоличным разработчиком стратегии, а фасилитатором процесса её создания и координатором процесса её реализации.

Если вы хотите подробнее узнать о том, как лучше организовать ОСМ, то вы можете обратиться к нам за разъяснениями или узнать эту информацию в рамках нашего онлайн-курса по внедрению системы стратегического управления.

Как упростить внедрение управленческих инноваций и повысить квалификацию руководителей

Управление стратегией является весьма эффективным управленческим процессом для поддержания и улучшения долгосрочной конкурентоспособности компании, который помогает реализации стратегии развития. Однако важной частью этого процесса является и формулирование качественных, а именно полноценных и продуманных стратегий, учитывающих, насколько это возможно, все необходимые и важные для стратегии данные и использующие для этого все необходимые инструменты.

Централизация этих функций в компании является важным и необходимым шагом в улучшении процесса стратегического управления, но далеко не единственным. Если вы хотите сформировать полное видение необходимых для этого преобразований, то вы можете обратиться за разъяснениями к нам или пройти наш онлайн-курс по внедрению системы стратегического управления.

Поставив перед собой задачу упростить внедрение организациями новых методов управления, мы усиливаем взаимосвязь между разнообразными теоретическими разработками и практикой их внедрения в деятельность предприятий.

В своей работе мы учитываем барьеры (недостаток образования, опыта и квалификации, отсутствие методической литературы) и разрабатываем удобные для восприятия методы дистанционного обучения и легко внедряемые методики управления.

Если в вашей компании нет системной работы по разработке и внедрению новых подходов к управлению или данная работа недостаточно активна, то этом может значительно ослабить ваши перспективы в условиях динамичных рынков. Для того, чтобы оставаться на конкурентоспособном уровне, компании должны постоянно совершенствоваться и применять инновации во всех сферах своей деятельности.

Логично начинать данную работу с анализа существующей системы управления (аудит системы управления) и разработки стратегии её совершенствования (стратегии организационного развития).

Внедряйте управленческие инновации с нами!