Менять ли генерального директора для новой стратегии

Менять ли генерального директора для выработки антикризисной стратегии?

Интересные выводы, подтвержденные полевыми исследованиями (что весьма важно), мы обнаружили в отчете «Частая смена кадров на высших руководящих позициях в России и Китае с точки зрения корпоративного управления и стратегического менеджмента».

Отчет подготовил Институт исследования быстроразвивающихся рынков из Московской школы управления СКОЛКОВО. Он затрагивает вопросы стратегии развития и смены топ-менеджмента.

Новый директор не понимает компанию столь же хорошо, как прежний

Вот, например, один из выводов:

Один из установленных нами фактов — увеличение числа случаев смены генеральных директоров во время недавнего финансового кризиса. Без сомнения, это было очень тяжелое время для многих компаний, что заставило их изменить действующую стратегию или избрать совершенно новый стратегический курс.

Вопрос в том, нужны ли этим компаниям новые директора, чтобы разработать и реализовать новую стратегию. Даже если новый генеральный директор может по-новому взглянуть на ситуацию и принести новые идеи, он, как правило, не знает и не понимает компанию столь же хорошо, как прежний.

Что первично для адаптации компании в условиях кризиса?

Авторы в этой цитате затрагивают очень важный вопрос о том, что первично для успешной трансформации и адаптации компании:

  • стратегия компании?
  • её топ-менеджмент?
  • характеристики конкретной компании?

И приходят к выводу о том, что первична сама компания и, особенно, её реакция на изменения внешней среды, отраженная в изменении курса (смене стратегии).

Такой вывод подтверждает и наши утверждения, что свойства процесса стратегического управления компании имеют значительно более высокое влияние на её результативность, чем смена высшего руководства. Смена топ-менеджмента несет с собой множество рисков для результативности компании.

Восприятие стратегий, привнесённых извне

Другая цитата:

Таким образом, если компания сталкивается с неожиданными изменениями внешних условий, ей следует сначала попытаться справиться с проблемой под руководством действующего генерального директора. Даже если замена неизбежна, прежде чем искать нового лидера на стороне, нужно внимательно изучить свои собственные руководящие кадры.

Данный вывод косвенно подтверждает роль эффективности внутренних процессов управления при решении проблем управления изменениями и затрагивает сложную проблему реализации стратегий, разработанных внешними для компании исполнителями. Даже новый генеральный директор первое время может быть для компании внешним.

Неэффективность процесса стратегического управления может привести к тому, что новая стратегия или «новый курс» (неформализованная стратегия) не будут учитывать некоторые важные внутренние ресурсные ограничения или возможности. Это, в лучшем случае, повлияет на результативность компании, а в худшем, может вызвать множество других проблем, включая отсутствие поддержки персоналом новых изменений и последующую дезадаптацию и кризисные явления.

Оценить качество процесса стратегического управления и системы управления стратегией в целом можно с помощью аудита стратегического управления. Мы оцениваем данную систему по 20+ критериям с помощью метода Strategium Space Score.
Вы можете сэкономить на консультационных услугах и провести данный аудит самостоятельно, заодно повысив свою квалификацию. Для этого необходимо пройти курс по аудиту системы стратегического управления компании, что может занять всего две-три недели.

Подписаться на бесплатные уроки курса!




Информационная асимметрия перевешивает квалификацию

Следующая цитата косвенно подтверждает длительность жизненного цикла различных управленческих инноваций и изменений моделей управления:

Хотя невозможно определить идеальный срок пребывания генерального директора в должности в каждом отдельном случае, предлагается, чтобы компании давали своим генеральным директорам не менее пяти лет на разработку и реализацию своей стратегии.

Несмотря на то что передача руководства стороннему лицу становится все популярнее, особенно в Соединенных Штатах, это может с большей вероятностью привести к несовместимости между компанией и сторонним руководителем, нежели в случае передачи руководства внутри компании, когда генеральный директор избирается из числа её собственных кандидатов.

Причина кроется в более высоком уровне информационной асимметрии между компанией и сторонними кандидатами на должность генерального директора, из-за чего компании и сторонним кандидатам сложно правильно оценить друг друга.

Информационная асимметрия, упомянутая здесь, не относится к классическим кадровым проблемам, например, к психологической или поведенческой совместимости.

Она является отражением более технической стороны дела, в частности:

  • конфликта моделей управления,
  • надындивидуальными информационными массивами компании (информационный и отношенческий капиталы),
  • внутренними управленческими рутинами (процессный капитал),
  • подходами нового руководителя.

Однако, при высокой стандартизации внутренних управленческих процессов такая проблема вряд ли может возникнуть, что, возможно, и является причиной упоминаемой авторами отчета популярности смены руководства.

Для российского рынка с его разнообразием исторических путей развития компаний и, во многих случаях, с нетрадиционностью источников конкурентных преимуществ, а именно значительной ролью отношенческого и административного ресурсов (капиталов), упомянутая в отчете проблема действительно может иметь место.

Данные виды капитала классифицированы в Периодической системе стратегических элементов (вторая строка в приведённом фрагменте).

Скачать полный вариант для печати

Внутренние процессы управления — ключ к успеху

К следующему бесспорному выводу:

Наоборот, риск несовместимости при передаче руководства внутри компании гораздо ниже, так как компания и внутренние кандидаты на должность генерального директора действительно хорошо знают друг друга. Поэтому российским компаниям рекомендуется больше инвестировать в обучение и развитие соб­ственного руководящего состава и не поддаваться слишком быстро идее передать руководство стороннему лицу.

Добавлю лишь, что инвестировать лучше во внутренние процессы управления, а не только в развитие конкретного руководящего состава.

Только при таком подходе есть гарантия того, что инвестиции в развитие останутся внутри компании и действительно окажут положительное влияние на эффективность принятия решений руководством.

Независимо от того, собственные ли это кадры или новые сотрудники со стороны.

Дмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Почему бы не поделиться статьёй с коллегами?

Комментарии