Отчет по внедрению системы стратегического управления в научно-исследовательской и производственной компании

Ниже вы можете ознакомиться с реальным отчётом о внедрении системы стратегического управления, подготовленным участницей данного практикума Лаззат Иргалиевой.

Подобный отчёт необходимо сделать, чтобы получить сертификат об окончании практикума по внедрению системы стратегического управления. В случае, если инициатором изменений является компания, сертификат обычно не требуется. Сотрудник компании, который занимается внедрением в соответствии с программой практикума, может подготовить соответствующий отчёт и запросить получение сертификата.

Предыстория и начало проекта внедрения системы стратегического управления

Меня пригласили в компанию для внедрения системы стратегического планирования (далее – СП) и разработки стратегии. Методической основой для данной работы был взят курс Дмитрия Рыцева компании Strategium.Space.

Решение о разработке стратегического документа было принято генеральным директором исходя из требований времени, окружающей внешней среды, и личного видения руководителя (наше предприятие имеет форму республиканского государственного предприятия на ПХВ (право хозяйственного ведения) и, согласно законодательству, не предусматривает разработку стратегии как таковой).

Для начала мы создали рабочую группу (РГ), в которую вошли руководители и специалисты структурных подразделений и филиалов компании, заместители генерального директора. Возглавил РГ руководитель предприятия. Был также принят соответствующий План мероприятий.

Методика процессов стратегического планирования

Одновременно руководством утвердили Методику процессов стратегического планирования, в которой определили сами процессы стратегического планирования, субъекты этой системы, документы системы и их уровни, а также механизм взаимодействия между субъектами системы (далее – Методика).

Принятые решения были оформлены соответствующим приказом генерального директора.

Содержание Методики включает:

 

Название	Страница
Раздел I Общие положения	3
Введение	3
Принципы системы стратегического планирования	4
Документы системы стратегического планирования	4
Процессы системы стратегического планирования	5
Участники системы стратегического планирования	6
Термины и определения	6
Организационные положения	9
Раздел II Основные положения процесса разработки стратегического документа	11
Общие положения	11
Структура стратегического документа	16
Описание каждого элемента структуры стратегического документа	16
Паспорт	16
Введение	17
Этап анализа	17
Анализ текущей ситуации	17
Анализ внешних факторов	18
Анализ внутренних факторов	21
Бизнес-моделирование деятельности	25
Миссия	27
Функциональные задачи и процессы	28
Видение на горизонт планирования	30
Этап планирования	30
Стратегическая карта целей. Задачи и показатели результатов, цели и целевые индикаторы	30
Дорожная карта, необходимые ресурсы	33
Раздел III Процесс реализации стратегических документов	35
Раздел IV Процесс мониторинга стратегического документа	37
Раздел V Процессы контроля и оценки реализации стратегического документа	40
Раздел VI Процесс корректировки стратегического документа	41
Раздел VII Заключение	42

 

Так, согласно утвержденной Методике, мы определили принципы системы СП, и документы, которые разделили на уровни:

• к документам первого (верхнего) уровня отнесли документы, определяющие долгосрочное видение развития Предприятия с ключевыми приоритетами и ориентирами – программа/стратегия развития на 10 лет.
• к документам второго (нижнего) уровня отнесли документы, определяющие пути реализации документов первого уровня на основе декомпозиции – план развития на 5-летний период (бюджетный), дорожные карты, технологические карты, операционные планы (планы работ).

Методикой определены следующие процессы системы СП:

1. Разработка.
2. Утверждение.
3. Реализация.
4. Мониторинг.
5. Оценка.
6. Корректировка.
7. Контроль за реализацией документов.

Разработка – процесс анализа, моделирования, формирования видения и определения приоритетов, целевых индикаторов, стратегических целей, задач и путей их достижения, ресурсного обеспечения стратегических документов.

Утверждение – придание стратегическому документу юридической силы, а также подтверждение его подлинности.

Реализация – процесс достижения заданных целей, целевых индикаторов, задач, показателей результатов (промежуточных и конечных) стратегического документа;

Мониторинг – процесс сбора, систематизации, анализа и обобщения информации о ходе реализации стратегического документа;

Оценка – это инструмент определения степени достижения результативности и эффективности реализации документов системы СП.

Корректировка – внесение изменений и дополнений в документы системы СП в результате проведенного мониторинга и оценки реализации данного документа, а также в реализацию поручений уполномоченного органа в сфере технического регулирования и метрологии, руководства Предприятия, отдельных поручений генерального директора.

Контроль – осуществление анализа полноты и своевременности исполнения документов системы СП.

Необходимо отметить, что Методика разработана в целях применения единого и целостного подхода структурных подразделений предприятия к процессам разработки, утверждения, реализации и мониторинга стратегических документов. При этом при разработке Методики мы руководствовались отраслевыми законами и законами в сфере системы государственного планирования.

При разработке Методики также использовался положительный опыт и научные подходы современного менеджмента, использовался материал курсов Дмитрия Рыцева по разработке стратегии, бизнес-моделированию и др.

Используя термин «Стратегическое планирование» мы подразумеваем «стратегическое управление», Методика основана на принципе PDCA, т.е. фактически мы заложили систему стратегического управления. Аудит системы стратегического управления в компании не проводился ввиду отсутствия стратегии и системы как таковой.

Этапы и участники процесса разработки стратегии

На схеме показана последовательность этапов и процессов разработки стратегии.

Методикой определены участники процессов системы СП предприятия:

• уполномоченный орган в нашей отрасли,
• генеральный директор,
• заместители генерального директора,
• руководители структурных подразделений,
• сотрудники Предприятия,
• участники-партнеры,
• международные и отечественные неправительственные общественные объединения в отрасли.

Получилось, что мы в участники включили как персональные должности, так и организации, думаю это не столь критично, при корректировке Методики можно поправить.

Также в Методике определены «Термины и определения», которые включают термины системы СП.

Функции рабочей группы и взаимодействие

В организационных положениях Методики мы закрепили функции Рабочей группы. Определили Департамент стратегического развития (далее – ДСР) Рабочим органом и оператором процессов СП, а также его функции, который является по сути Офисом стратегического менеджмента предприятия.

Согласно Методике, «…Работа структурных подразделений, членов Рабочей группы и всех участников процессов стратегического планирования будет построена на технологии гибкой разработки сложного продукта Scrum, где общий процесс СП будет поделен на спринты (этапы), для которых будут определяться цели, задачи, сроки и формы представления информации.

Для привлечения более широкого круга экспертов к процессам стратегического планирования будут использоваться инструменты технологии Форсайт…». Процессы разработки стратегии компании выполнялись согласно указанному принципу: этапы со сроками, заданием, целями и исполнителями, и конечными результатами.

Также Методикой предусмотрено создание и деятельность Стратегического совета в качестве консультативно-совещательного органа для повышения эффективности и оперативности внедрения изменений в отрасли, совершенствования деятельности предприятия, вовлечения власти, бизнеса и гражданского общества в техническую политику на базе предприятия.

Для эффективности работ была принята следующая схема взаимодействия в системе стратегического планирования предприятия:

Методикой расписаны все процессы СП, последовательность действий, сроки. Описана структура стратегического документа. Прописаны инструменты анализа и прогнозирования: PESTLE, SWOT, бизнес-модель, миссия, видение компании и т.д.

Состав стратегического плана

Стратегический документ компании состоит из 2-х основных разделов: анализа и плановой части.

Ниже показана иерархия целей, целевых индикаторов, задач, показателей результатов и мероприятий, которую учитывали при разработке Стратегии.

Исходя из принятых положений Методики рабочей группой проведена работа и в течение года разработана единая стратегия развития компании до 2030 года, включающая основные отраслевые направления, функционал, цели, и целевые индикаторы. Единая стратегия развития компании утверждена первым руководителем в формате Microsoft PowerPoint. 

В целях эффективной реализации Стратегии также утверждена Дорожная карта.

Мероприятия и проекты Дорожной карты декомпозируются в ежегодный план работы предприятия, включая KPI. По итогам отчетного года будет пересматриваться Стратегия и Дорожная карта, при необходимости вноситься корректировки с учетом новых обстоятельств.

Внедрение системы стратегического планирования

Ключевая роль в работе по внедрению ССП принадлежит первому руководителю предприятия, который является идейным вдохновителем и инициатором трансформации предприятия до уровня международных компаний в соответствующей отрасли.

ГД четко определил стратегическое направление развития компании, определил перспективы развития, обозначил приоритеты и видение компании на долгосрочную перспективу. Все это и было заложено в принятой Стратегии. Очень важную роль ГД отвел развитию человеческих ресурсов, развитию ключевых компетенций компании в: научной деятельности, производстве и позиционировании на мировом и внутреннем рынках.

Работа по внедрению ССП на предприятии была проведена в соответствии с планом, работа координировалась рабочим органом, материалы и информация представлялись Рабочей группой согласно запросам и формам рабочего органа.

В рамках проводимой работы проводились обучения и разъяснения по вопросам ССП среди сотрудников, для руководителей структурных подразделений проводилась выездная стратегическая сессия.

Стратегия была согласована с уполномоченным органом, а также с иностранными экспертами Стратегического Совета. Уже на современном этапе есть моменты в Стратегии, которые нужно корректировать.

После принятия Стратегии начинается этап реализации, где в работу включаются все структурные подразделения и филиалы.

Мониторинг Плана работы предприятия проводится на ежемесячной основе с определением рисков срывов и несвоевременного исполнения мероприятий и проектов, на основании мониторинга проводится корректировка.

Внедрение ССП продолжается, это постоянная работа, направленная на построение такой системы управления, которая позволит повысить конкурентные преимущества компании на рынке, внедрить принципы устойчивого развития и повышения доходов компании, базирующиеся на удовлетворении запросов потребителей услуг.

Особенности практического внедрения системы стратегического планирования

На практике все отличается от методик и инструкций. В целом, мы внедряем ССП согласно Методике, но в жизни есть факторы, влияющие тем или иным образом на фактическую реализацию задуманного. Поэтому методики и стратегии должны быть гибкими документами, позволяющими манипулировать ситуацией и создавать необходимый продукт, который можно затем реализовать.

Если говорить о глубине понимания сотрудниками стратегии и всей стратегической работы, то стоит отметить, что не все понимают вопросы стратегического развития, управления и планирования. Однако, при наличии координирующего центра и использовании директивного метода управления со стороны ГД, можно добиться единого исполнения и подходов, что и получилось в компании.

Сказать, что отсутствовал формализм в стратегической работе, это значит сказать неправду – формализм имел место, в некоторых этапах работы, в некоторых подразделениях, но в целом работа была проведена удовлетворительно. При этом основная нагрузка легла на Департамент стратегического развития – как рабочего органа процессов ССП, задающего основной настрой в компании (анализ, сбор информации, обучение и т.д.).

На данном этапе у нас в компании проведена корректировка организационной структуры под стратегические цели и задачи Стратегии до 2030 года. Созданы структуры, отвечающие за новые направления производства и технологии. Для подбора соответствующего персонала проводится формирование нового сборника квалификационных требований к должностям в компании, учитывающие требования в рамках Стратегии и развития компании до 2030 года.

Как я уже говорила, разработка стратегии и внедрение ССП в нашей компании основывалась на государственной системе планирования и включала методы и инструменты, выработанные бизнесом. В этом смысле основные курсы Дмитрия Рыцева по внедрению ССП и по разработке стратегий оказались ценными и достаточно простыми, если можно это слово применить к стратегическому планированию. Для тех кто занимается стратегическим планированием всё достаточно понятно изложено, но организовать данную работу – это процесс не из легких, я описала его выше.

Используя методику курса по внедрению ССП, наша компания учитывала внутренние особенности организации, национального законодательства, в т.ч. ограничений, какие-то процессы или инструменты были оптимизированы в ходе работы, т.е. методика дает возможность быть гибкими и релевантными текущей ситуации.

Мы не стали разрабатывать отдельные бизнес-стратегии или функциональные стратегии, постарались подобрать единый подход и выработать единую стратегию для компании, но в перспективе при расширении деятельности и изменении организационно-правовой формы не исключена возможность разработки узконаправленных стратегий.

Еще хотелось добавить, что курс Дмитрия Рыцева по внедрению ССП основополагающий и подробный, основанный на научных изысканиях, с раскрытием всех аспектов, расшифровкой основных понятий, процессов и т.д. Его можно использовать как в крупных компаниях, так и в МСБ.

Хотелось бы пожелать успехов Дмитрию и его команде в этом безусловно полезном деле, и внести предложения обогатить курс деловыми кейсами, примерами, бенчмаркингом и т.д. Необходимо «оживить» курс более эмоциональным повествованием, дополнить видеороликами по теме.

С уважением, Лаззат Иргалиева

©Лаззат Иргалиева – Руководитель департамента информационно-технических услуг – Казахстанский институт стандартизации и метрологии. Вы можете связаться и проконсультироваться с Лаззат по телефону +7 708 803 8309, email [email protected] или в LinkedIn.