Построение бизнес-моделей. Комментарии в соцсетях (2012-2020 годы)

Уважаемые читатели и посетители блога онлайн-школы Strategium. Данный сборник комментариев создан для целей индексации в поисковых системах и является архивом сообщений по теме построения бизнес-моделей.

Здесь вы можете найти ответ на ваш вопрос, однако данный архив является достаточно объемным.

Поэтому, если вы попали на эту страницу через поисковую систему, то наилучшим решением будет нажать кнопки Ctrl и F и ввести свой поисковый запрос снова, чтобы найти интересующий вас текст в этом архиве.

Вы можете прослушать данную информацию в видео, которое создано с помощью синтезированного голоса.

Сборник комментариев по бизнес моделированию (видео)

Построение бизнес-моделей. Сборник комментариев (текст)

Для начала давайте детализируем существующую бизнес-модель. В вашей схеме есть только взаимодействия между объектами. Надо добавить эти объекты. Кратко: два-три основных клиентских сегмента, два-три типа поставщиков (не только товаров, но и услуг, необходимых для функционирования бизнеса). Затем нужно разбить и сам товар на типы: укажите типы товаров, которые используются в существующей бизнес-модели. Это для начала, постепенно доведем схему до нужной детализации и будем ее модифицировать…»

Игорь, а как поменять старую бизнес-модель на новую без детализации того, как работает старая? Вы решили говорить о бизнес-модели, а приводите в пример существующие сайты. Но сайт — это же, фактически, витрина, иногда магазин, а надо описать, хотя бы в общих чертах, как работает этот бизнес. А потом найти точки улучшений… или вообще новую придумать. Но для этого надо четко представить себе механизмы старой модели и выяснить, почему они себя исчерпали.

Светлана, бизнес-модель компании предусматривает доставку товаров потребителям на автомобилях. Централизация логистической схемы в Московском регионе сделала автомобильную доставку критическим звеном, а совмещение изменений со сменой информационной системы, фактически, парализовало бизнес компании в регионе, что можно наблюдать на первой иллюстрации.

Юрий, это интересный случай для того, чтобы разобрать бизнес-модель поподробнее. Дальнейшее развитие этой темы будет как раз идти в этом направлении, в частности, будет визуализирована бизнес-модель старого и нового типа и проанализированы изменения. Т. е. конкретные элементы бизнес-модели будут позже.

Что касается сравнительных характеристик, то я не думаю, что есть какие-то особые, это набор обычных характеристик экономической и операционной эффективности (прибыль, эффективность процессов доставки и т. п.). Для сравнения старой и новой бизнес-моделей по этим параметрам нам придется получить доступ ко всей внутренней информации компании, но пока это невозможно.

Ну идеи сами по себе имеют ценность только для тех, кто может их реализовать. Вот, например, программисты очень любят чужие идеи в области интернет-сервисов, потому что они могут их реализовать (вспомните Цукерберга). Поэтому идеи для тех, кто их все равно реализовывать не будет, не стоят практически ничего…

И вообще, речь пока идет о документировании существующей бизнес-модели, т. е. пока разбираемся с тем, что есть. Но автору, видимо, это не совсем интересно…»

Александр, на сайте описание, состав нотации и примеры бизнес-моделей есть все же. А какого рода публикации были бы основанием для высказывания мнения? Продукт по ссылке, как я понимаю, это просто цифровые иконки, никакой программной среды моделирования там нет и, тем более, применения облачных технологий.

«Вот-вот. И чем проще модель, тем больше шанс упустить из виду важное…

Поэтому в DBM более расширенная нотация и структурирование объектов и взаимодействий. Есть каналы доставки ценности и получения ресурсов, очень существенно наличие ключевых внутренних процессов преобразования ресурсов в ценность для клиентов… Есть заданная структура визуализации (как в канве), но, в отличие от канвы, есть взаимодействия, причем три разных типа взаимодействий…»

Именно поэтому мы не делаем из бизнес-моделей культа — это один из многих модулей анализа, но, возможно, один из ключевых.

Как минимум он значительно дороже (и на абонентской плате), а как максимум, все равно в канве не видно взаимодействий между объектами модели. Ну и в целом есть ощущение, что программная реализация наклеек Post-it не совсем то, что нужно он бизнес-модельных сред моделирования…»

Нет, Маргарита, речь не идет о применении системной динамики и симуляторах. А вот каким образом объекты в канве взаимосвязаны между собой было бы интересно узнать. Ни на одном из скриншотов сервиса подобных примеров нет. И каким образом причинно-следственные модели там реализовываются? Поясните, пожалуйста.

«Павел, любая обратная связь — это очень полезная вещь!

«я понятие «бизнес-модель» заменил для себя понятием «архитектура системы управления». Это выглядит как подмена понятий. Бизнес-модель, по определению, имеет внешний фокус и не включает систему управления — это, в данном случае, черный ящик.

«Возможно, имеет смысл добавить объекты Персонал, который и создает ценность (каким образом и благодаря чему)»

Персонал, конечно, ценность создает, но для бизнеса в принципе все равно, кто именно делает, а важно, что именно и как делается. Вот клиент платит не персоналу, а за доставляемую ценность и ему в принципе все равно какой персонал это делает. Вы ведь покупаете в магазинах еду, хотя персонал за последние два года там сильно изменился 🙂

«Собственники/ДЗО, которые могут влиять на организацию и реализацию бизнес-модели (взаимоотношения с ними + дочерними структурами)»

Это реализовано в разделе ЭКОСИСТЕМА БИЗНЕСА

«Я бы еще не удержался и создал подраздел основных элементов архитектуры системы управления – анализ внешней среды, стратегия\тактика, орг. проектирование»

Да, консультанту тяжело удержаться, но это совсем другая тема – внешний аспект.

«Не совсем понятно почему провайдер выделен в отдельного поставщика, для интернет магазина, это не самое основное»

Для некоторых бизнесов это важно. Не стоит замыкаться на провайдере интернет доступа. Вот, например, для некоторых служба интернет рассылок является ключевой, и требования к ним сильно разные. Я не исключаю, что у сложных интернет бизнесов есть особые, неизвестные мне пока, ключевые ресурсы и услуги, у которых есть, соответственно, ключевые поставщики. Да хотя бы облачные хранилища и сервисы взять…

Ценности для клиентов. Вероятно, стоит пересмотреть набор ценности по их масштабности, может что-то войдет в уже имеющуюся группировку»

Избыточность модели для некоторых случаев легко преодолевается клавишей Del :)»

«Павел, насчет персонала я как раз и хотел ответить в контексте того, что персонал — это внешний ресурс и его можно обозначить соответствующими средствами DBM, но для части бизнесов это явно не так… Поэтому нам надо для начала найти тот бизнес, для которого вопрос явного выделения персонала в бизнес-модели актуален и, в процессе создания бизнес-модели, решить эту проблему тем или иным способом.

Может быть, но я склонен данное свойство и возможности персонала воспринимать только в контексте изменения бизнес-модели как процесса (в некоторых случаях это может означать реализацию стратегии). Другими словами бизнес-модель есть либо уже существующее, либо будущее состояние компании, а персонал может способствовать или препятствовать изменениям бизнес-моделей, но в статике его роль сводится только к их поддержанию, а значит имеют значение только результаты его деятельности (внутренние процессы, ценность и т.п.), средства визуализации которых в DBM имеются.

Павел, есть дополнение. Думаю, что дело все-таки не в персонале, а в определенной экспертизе, необходимой для функционирования той или иной модели бизнеса. А это в DBM есть. Просто для данной экспертизы нужно будет указать поставщика, если это внешний источник (рынок труда или что-то более конкретное), либо указать, что эту экспертизу мы сами создаем, например.

«Владислав, а это «Титаник у уверенностью идет на айсберг и тут целью является затормозить его ход (дать шанс кораблю остаться кораблем с гордым именем» чем не стратегия?

Бизнес-модель – одна из ключевых вещей для стратегического анализа – она позволяет увидеть бизнес в схематическом виде (его текущее или целевое состояние). Но Вы говорите об анализе БП (бизнес-процессов?), так ведь? Это тоже важная часть, но это уже более операционный анализ и по логике разработке стратегий, она идет несколько позже бизнес-моделирования.»

«Иван, касаемо того, важнее ли БМ, чем стратегия, надо отметить, что БМ это либо текущее (БМ1) либо целевое состояние бизнеса (БМ2), а стратегия это как раз план изменения между БМ1 и БМ2. Согласны с таким соотнесением понятий?

Еще хотел бы добавить, что мы не привязываем БМ к миссии и наоборот. Это разные, но взаимосвязанные вещи. Миссия фактически является текстовым описанием отдельных элементов бизнес-модели, причем с фокусом на будущее состояние (БМ2) и адаптированное под требуемую аудиторию.

Вот, например, фрагмент миссии нефтяной компании: Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека. Понятно, что речь идет о добыче и переработке природных ресурсов, с последующей продажей их людям в виде продуктов конечной переработки или энергии. И в виде БМ это будет выглядеть соответствующе.

Но это лишь фрагмент. Читаем дальше: способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

И понимаем, что к БМ компании это имеет мало отношения, а затрагивает как раз модели управления компанией, ограничивает принимаемые решения и виды деятельности, регулирует способы хозяйствования, т. е. служит одной из отправных точек для долгосрочного плана развития, коим и является стратегия.»

Вопросы «пути» еще более важны с учетом динамических аспектов долгосрочного планирования: изменения экосистемы бизнеса, макроэкономических и технологических изменений, предполагаемых реакций рынков и конкурентов и т. п. приложений системной динамики к бизнесу. Да что угодно может измениться, например, коллектив посчитает вашу БМ2 несколько странной, человеконенавистнической и вообще несоответствующей личным устремлениям индивидов 🙂 что, например, возможно в случае, если Гугл захочет превратиться в Скайнет 🙂

«А кто его знает? В этом бизнесе решающую роль играют технологические инновации. Но есть смысл изучить не только тенденции в технологиях передачи данных, но и, для начала, оценить существующие БМ, посмотреть их эволюцию и посмотреть, что происходит на более развитых рынках.

Вполне вероятно, что скоро будет распространены варианты бесплатного доступа, с оплатой премиальных услуг.

Может дадите наводку на подробное описание бизнеса существующего Интернет-провайдера, чтобы можно было по этой информации построить бизнес-модель?»

«Даже если Визио у вас бесплатный, то:

1. Это локальная программа, а не облачная среда моделирования.
2. В Визио есть просто набор типовых элементов, а не специально структурированный набор объектов, которые тематически визуализированы (для улучшения восприятия) и взаимосвязаны между собой в соответствии с бизнес-логикой.
3. Придется делать бизнес-модель самому.
4. Нельзя будет обмениваться и обсуждать модели с другим человеком, у которого нет Визио.
5. Нельзя будет сравнивать бизнес-модели других компаний между собой, только если вы возьмете на себя труд создания методологии, подобной DBM, и создадите в ней базу бизнес-моделей компаний.

 

Видимо есть еще отличия, но Вам, как пользователю Визио, они могут быть виднее.»

«Насчет процессов… В этой презентации есть такая фраза:

В то время как наши компании заняты оптимизацией расходов и процессов, они:

– упускают новые возможности;

– вязнут в устаревших бизнес-моделях и отраслях;

– все дальше отстают от глобальных лидеров в инновациях, производительности труда и во многом другом.

 

С этим трудно спорить, не так ли?»

«Иван, спасибо. Остервальдер, конечно, умница, но у меня теперь еще больше вопросов.

1. В чем заключается партнерство провайдера с провайдером? Это связано с ключевым ресурсом «трафик»? Кто дает доступ к ГУТС?
2. В чем партнерство с телеканалами?
3. Что есть пункты самообслуживания? Прием платежей? Или имеется в виду, что интернет сам по себе услугу получает у себя дома?
4. Почему не рассматриваем сегмент B2B?
5. Без бренда ценность клиентов не интересует разве? Сомнительный ресурс.
6. Не вижу ценностного предложения в самом трафике, а вот быстрый оптоволоконный(?) интернет уже может предоставлять ценность, особенно в аспекте применения гибких тарифов (сравните с йотой, сотовыми операторами и т. п., где такого нет обычно)
7. Самообслуживание можно как-то более детально и понятно в бизнес-лексике расписать?
8. Нет ли у них еще источников доходов (реклама) или расходов (плата за контент), связанных с взаимоотношениями с производителями контента?
9. Давайте виды деятельности несколько в другом разрезе рассмотрим? Например, в части предоставляемых технологий, а то строительство и развитие сети слишком общие выражения.

 

Пока вроде бы все. Я хотел бы больше специфики и тонкостей работы бизнеса. Внутреннюю кухню. Вот, например, я завтра решу стать провайдером. Что мне для этого нужно? ГУТС? Или трафик? Или что-то еще?»

Бизнес-модель peer-to-peer, когда граждане предоставляют услуги друг другу за плату, произвела революцию в сфере кредитования. Теперь она добралась и до рынка проката автомобилей. Причем компании-посредники, которые сводят владельцев машин и арендаторов, намерены всерьез побороться за право сдавать машины в прокат у аэропортов. На этот сегмент приходится половина от всего рынка американского автопроката, оцениваемого в 25 млрд долл.

Основная бизнес-модель, так долго кормившая IBM, Oracle, SAP, EMC и прочих гигантов ИТ-индустрии, дала трещину. И крупные вендоры просто вынуждены были расширять бизнес, запускать новые модели, чтобы остаться на плаву.

Хм. Там же: пока сервис убыточный, но у него есть четко выстроенная бизнес-модель, уверяют в соцсети… Так она (бизнес-модель) эффективная или убыточная? Или эффективно убыточная?

Вместо того чтобы предполагать, что выгода уже есть и надо только ею воспользоваться, боссы должны развивать инновационные бизнес-модели, которые будут превращать в деньги потенциал технологий и предотвратят уход выгоды к конкурентам или игрокам в других секторах, которые все в большей степени будут в состоянии участвовать – часто более эффективно и с незначительными традиционными ограничениями – в любом секторе.

«Игорь, откуда такое название взяли? Обычно под бизнес-моделью понимают другое.

А как лодку назовёшь, так она и поплывет. Не так ли? То, что собираетесь делать Вы и делает Business Studio, скорее можно назвать типовой моделью деятельности, потому что ни процессная модель, ни оргструктура, ни система целей и показателей не является бизнес-моделью. Там слова бизнес то вообще нет. Что такое бизнес-модели в общепринятом понимании можно посмотреть здесь.

Теперь о востребованности. Дело в том, что стандартная модель деятельности хотя и может заинтересовать кого-нибудь, кто только хочет зайти на этот рынок, не даст им никакого конкурентного преимущества. Представьте себе новичка, у которого есть схема правильной организации какого-либо бизнеса? Представили? А теперь подумайте, в каком бизнесе это будет гарантировать прибыль? Ни в каком. В строительстве будет? Каким образом, можно поинтересоваться?

Стоимость создается не совсем в этом месте, за исключением совсем уж тяжелых случаев, которые что с типовой моделью, что без нее, долго не протянут…»

«А если по теме, то стартапы на то и стартапы, что у них нет устойчивой бизнес модели, а значит они находятся в этой стадии, пока не будет подтверждена и воспринята рынком их бизнес-модель. Там не до стратегии, вернее стратегия там сводится к бизнес-плану и неформальной «развивающейся» стратегии развития.

 

Думаю, чтобы продаться стартапу мало быть даже очень сильным отраслевым экспертом, какими являются, например, бизнес-ангелы. Но они продают стартапам деньги за доли в бизнесе, и частично за мозги.

Нужно постоянно генерировать идеи по улучшению их бизнес-модели, что почти равносильно тому, чтобы самому быть стартапером.»

К сожалению, не все зависит только от таких ресурсов, но и от умения создавать из них ценность для клиентов. В данном случае компания не справилась. Остановка деятельности вообще и сужение географического охвата рынка является ничем иным, как проваленным экзаменом не только для новой бизнес-модели – такой экзамен еще будет возможность пересдать, хотя и с потерями, но и, в первую очередь, для системы управления компании.

Ну классика есть классика., но в канве есть несколько недостатков. Во-первых, отсутствие взаимосвязей между элементами бизнес-модели. Она у Остервальдера-Пинье как бы подразумевается взаимным расположением блоков, но связей между конкретным каналом и сегментом, например, не предусмотрено. Во-вторых, взаимное расположение блоков не предусматривает однозначный круговорот ценности и ресурсов. Вот если бы они не делили два столбца пополам, а расположили их последовательно, то логика бы не была нарушена.

В-третьих, и это, пожалуй, самая важная часть, там нет выхода на внутренние процессы преобразования ресурсов в ценность для потребителя. Видимо, они маркетологи, или скажем, не производственники, поэтому им как бы вообще всё равно, сможет ли компания реализовать ту или иную бизнес-модель, и что для этого нужно. В моей модели такой блок предусмотрен и, более того, он является одним из основных. Дело в том, что моя система бизнес моделирования является составным элементом методологии стратегических трансформаций, а значит подчинена конечной цели – реализации стратегии. Поэтому бизнес модель обязательно должна содержать в себе требования предъявляемые к внутренним преобразованиям компании, чтобы не просто нарисовать, а действительно реализовать новую бизнес-модель.

Конечно, я очень внимателен к любым комментариям. Но первый Ваш вопрос про начальников и дураков я не понял, поясните его, пожалуйста. Что касается второй части комментария, то, во-первых, бизнес-модели — это универсальный инструмент и не важно, есть ли у компании совет директоров или это стартап. Любой человек может сделать прототип своей бизнес-идеи и проверить его жизнеспособность. Поэтому в самой модели должен быть раздел по внутренним процессам, которого у Business Model Canvas нет. Во-вторых, процессы на основании бизнес-модели, конечно же, можно и нужно делать, но в данном случае, ваш пресловутый совет директоров легко может утвердить оторванную от реальности БМ. Ваше предположение, что в MoB сидят далеко не теоретики, расходится с реальностью, иначе бы все стратегии компаний или даже стран были бы очень логичны и легко реализовывались, а это, как известно, далеко не так. В-третьих, именно наличие блока внутренних процессов, описывающего необходимые преобразования ресурсов в ценность для клиентов, предполагает, что эти люди, хотя бы, задумаются над тем, как им новую бизнес-модель реализовать на практике. Данное нововведение в моей нотации бизнес моделирования помогает повысить вероятность внедрения новой бизнес модели в жизнь.

Бизнес-модель – это упрощенная модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику работы компании. Она характеризует основные объекты бизнеса, их отношения между собой и систему взаимосвязей с внешней средой. Вот тут можно почитать, как это понятие можно применить https://strategium.space/news/postroenie-business-modeley/

Спасибо, согласен с точки зрения усложнения методов анализа (пост модельный этап) и тут-то возникает противоречие. Модель – упрощенная логика реальной системы. Реальная система – живая и изменяющаяся. Значит модель тоже должна изменяться в соответствии с изменениями системы. Чтобы это сделать, нужно применять методы, которые позволят создать модель. Круг замкнулся – метод на первом месте. Создать правдивую модель практически нереально и на первое место выходит постоянная адаптация модели. Если она (модель) будет слишком сложна, то скорость адаптации модели будет меньше скорости изменения системы, а значит она будет, как минимум, бесполезна, а как максимум – вредна.

Хотел было написать, что тема взаимодействия моделей и методов раскрыта, но возник ещё один вопрос, касающийся более специфичной темы (бизнес моделирования). Вот делаем мы, например, прототип бизнеса, используя определённый метод описания. Т. е. бизнес-модели, как таковой, ещё не существует, и опять метод первичен. В бизнес-модели Остервальдера-Пинье, например, не указаны взаимосвязи между конкретными элементами, в бизнес-модели Рыцева взаимосвязи указаны, как и блок внутренних процессов, преобразующих ресурсы в стоимость. Но эти отличия есть лишь результат отличия методов. Опять получается, что метод первичен? Шаблон бизнес-модели есть у каждого из этих методов, но это всего лишь шаблон, который отражает особенности метода, который необходимо применить, чтобы получить реальную модель. Без метода модель не может возникнуть! Т. е. если в одной модели есть какой-то «ползунок», а в другой нет, то это не отличия моделей, а отличия методов их построения.

Татьяна, не совсем правильно Вы понимаете, в частности нельзя применять термин shareholders (акционеры), в крайнем случае можно использовать stakeholders (заинтересованные стороны), но это ещё не всё. Вообще нет смысла заниматься творчеством в этой области, если вы профессионально не занимаетесь бизнес моделированием. Те, кто этим занимается, используют научные и общепринятые источники.

«Татьяна, спасибо. Отвечаю на вопросы. 1. Речь идёт не об адаптационных возможностях товара или услуги, а их производителя. Если сделать один замечательный и конкурентоспособный товар, то пройдет совсем немного времени до появления множества конкурентов и лучших версий. Разве это конкурентоспособность? Уж точно не долгосрочная. Поэтому долгосрочную конкурентоспособность определяют именно способности быстро адаптировать продукты и услуги под требования рынка. А это уже в большой степени зависит даже не от бизнес-процессов, а от того, как устроена система управления и как она эти бизнес-процессы и бизнес-модели, кстати, тоже адаптирует под изменения окружающей среды (рынка, потребителей и т. п.)»

Oleksii Kharsun, те, кто покупает этот курс https://strategium.space/course/strategiya-razvitiya-scrum/, более тщательно относятся к содержанию даже бесплатных уроков. В этом уроке есть видео, в котором объясняется, что миссия это не, как вы говорите, гвоздь, на который вешается картина бизнес-модели (где вы это взяли?), а предназначение организации (организации! т.е. системы, встроенной во внешнюю среду) и её невозможно хорошо сформулировать в вакууме. А после разработки бизнес-модели, когда мы уже понимаем, что именно и для кого мы делаем, формулировка миссии будет не только проще, но и осмысленней. Сформулировать миссию сначала, конечно, можно, так многие и делают, но, пользуясь вашей терминологией, миссия без бизнес-модели не стоит и ломаного гвоздя, т. к. далеко не факт, что бизнес-модель на основе такой миссии будет «сходиться», и тогда нужно будет начинать всё сначала.

SWOT – довольно универсальный инструмент, но если посмотреть на него внимательнее, то вы увидите, что он, например, содержит такое слово, как возможности (opportunities). Вы предлагаете искать возможности на основе бизнес-модели, или создавать бизнес-модель на основе возможностей?

Конечно, есть. Но большинство использует Business Model Canvas Остервальдера-Пинье, т. к. у неё есть ОГРОМНЫЕ преимущества: 1. Западноевропейские авторы. 2. Книга по методу, разошедшаяся огромным тиражом. 3. Меньше объектов модели. 4. Невозможность установить взаимосвязи между объектами. 5. Нет замкнутого цикла создания ценности для клиентов путём преобразования ресурсов с помощью внутренних процессов. 6. Нет адаптации к личному планированию.

В моей практике был случай, когда один из директоров не давал ключевые данные для бизнес-модели. Слишком секретная информация была, причем это не финансы, а особенности логистики. По крайней мере, в их понимании. На что могло повлиять раскрытие, на бизнес или на защищённость его позиции, я так и не понял.

Олег, а вы просто для общего развития или какая-то задача по бизнес моделированию имеется? Кстати, хештег по бизнес-процессам не совсем релевантен, в этой бизнес-модели есть такой модуль, но он один из нескольких и по этой теме там всё на очень общем уровне.

Да, сама модель дана в некоторых этих статьях (во второй), а также можно посмотреть в опциях программы обучения по построению бизнес-моделей https://strategium.space/courses/business-model/

@Oleg Kava, спасибо, но такие выводы можно сделать, если смотреть на них с открытым ртом. А если смотреть на них широко открытыми глазами, то можно увидеть, что:

1. Бизнес-студио это софт для документирования бизнес-процессов, которые имеют мало общего с разработкой бизнес моделей.
2. Остервальдер и Пинье сделали Business Model Canvas, которым невозможно понять, как на самом деле работает компания, т. к. там нет взаимосвязей между объектами БМ, а также блока внутренних процессов. Именно через него осуществляется переход на внутренние преобразования для внедрения новой бизнес-модели.
3. Кондратьев опять же занимается бизнес-процессами, либо его труды по бизнес-моделям хорошо законспирированы.

Итого у вас уже счет 4:1 в пользу бизнес-процессов, которые вы упорно пытаетесь выдать за бизнес-модели. Почему это происходит?

Oleg Kava, два момента:

1. Не совсем правильно воспринимаете термин и подход. Бизнес-модель – это упрощённая модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику бизнеса компании. Она показывает основные объекты бизнеса, их отношения между собой и их взаимосвязи с внешней средой. Очень часто, компании, когда планируют оптимизацию и улучшение своей работы, фокусируют эти усилия на бизнес-процессах, довольно сильно снижая потенциальный эффект своих действий. Бизнес-модель же отражает не внутреннюю кухню организации, а её взаимодействие с внешней средой. А это именно то, что совместно с миссией компании и стратегией в целом, и должно определять её внутренние процессы.
2. Поэтому тут суть как раз не в том, чтобы создать что-то сложное и объемное, как многоуровневая модель процессов компании. В 90% из них «бизнеса нет, одни процессы». Это цитата одного из моих клиентов. Нужно создать упрощённую схему, которая описывает, за счёт чего компания получает прибыль. В бизнес-процессах в основном указывается, за счёт чего компания теряет прибыль.

Не все бизнес-модели одинаково полезны. Только что смотрел презентацию одного стартапа. Так они просто сканируют мак-адреса наших смартфонов по своим точкам wi-fi и отслеживают потом, где мы появляемся. И, разумеется, продают эту информацию заказчикам.

Alexander Dzisko, да, я обратил внимание, что даже наиболее цивилизованные на вид венчурные капиталисты, работающие в России, Европе и США, предлагают схему конвертируемого займа, что в 99% случаев (а именно такова вероятность, что стартап закроется) означает, что ваш стартапчик останется должен и хорошо, если это ООО, так вчера я слышал, то одному товарищу предлагали денег под какие-то личные гарантии, то бишь, если что, он останется не то что без патента, но и без штанов.

Вчера в Сколково «интересную» бизнес-модель показывали. Дескать, приходит человек в один магазин, покупает что-то, а продавец берёт и сразу рассылает информацию о клиенте в другие магазины, ну прямо как когда-то риелторы 🙂 я уж не говорю о персональных данных…

Давеча имел разговор с одним логистическим стартапером, который оценивается сейчас около 2 млн. долларов. Так он спрашивает, а зачем стартапу стратегия? Дескать, это же постоянное тестирование бизнес-моделей? Ну прям как дети, как будто корпорации те же бизнес-модели никогда не тестируют 🙂

Igor Staroverov, бизнес-модель freemium используется, насчёт Форбса это сказки, никто ничего такого не обещает. Ещё раз повторюсь, курсы школы Strategium нацелены на узкую аудиторию, поэтому предлагаемый вами подход создания открытых курсов не подходит. Монстры типа Coursera и других, создающих кучу бесплатных курсов делают это на деньги инвесторов, прожигая их и одновременно выжигая рынок и обесценивая контент.

©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами