Классификация методов управления: 100 важнейших элементов для вашей стратегии

Представьте, что все инструменты стратегического управления систематизированы и доступны в единой структуре, подобно известной на весь мир периодической таблице химических элементов. Именно такая классификация методов управления была создана в 2015 году – инновационный инструмент навигации в мире стратегического управления.

Периодическая система или процессно-ориентированный стратегический навигатор стратегических элементов (таблица Рыцева) — классификация методов управления и инструментов стратегического анализа и планирования, устанавливающая взаимосвязи и упорядочивающая их применение в зависимости от свойств и роли метода в процессе разработки и реализации стратегии предприятия.

Предложенная классификация методов управления представляет собой:

• Графическую визуализацию взаимосвязей между методами и инструментами в процессно-ориентированном стратегическом управлении организациями.
• Практический навигатор для выбора оптимальных решений
• Структурированную классификацию из 100 ключевых элементов

Уникальность системы заключается в её двумерной структуре:

1. Модули: 11 модулей (столбцов), определяющих последовательность применения методов в процессе стратегического планирования и управления
2. Уровни: 7 уровней (строк), отражающих иерархию анализируемых и управляемых процессом объектов.

Основные преимущества использования системы:

1. Четкое понимание взаимосвязей между элементами
2. Оптимальный выбор инструментов для конкретных задач
3. Системный подход к стратегическому планированию

Рассмотрим подробнее, как эта классификация помогает преодолеть хаос в мире стратегического управления и выстроить эффективную систему планирования.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Классификация методов управления: история создания

Многие быстрорастущие области знаний требуют структурирования и классификации применяемых методов. Это идет на пользу всем, ученым и практикам, студентам и преподавателям. Не всегда удается классифицировать что-то объёмное в приемлемом для восприятия обычным человеком виде.

Одним из выдающихся примеров такой классификации является Периодическая система химических элементов Менделеева. С её открытием связана интересная история. Вот краткая цитата из статьи в Википедии про Дмитрия Ивановича Менделеева о приснившейся периодической таблице элементов:

Свои соображения о периодической системе элементов Д. И. Менделеев очень долго не мог представить в виде ясного обобщения, строгой и наглядной системы. Как-то после трёхдневной напряжённой работы он прилёг отдохнуть и забылся сном. Потом он рассказывал: «Ясно вижу во сне таблицу, где элементы расставлены, как нужно. Проснулся, тотчас записал на клочке бумаги и заснул опять.

Только в одном месте впоследствии оказалась нужной поправка». Этот рассказ породил массу наукообразных толкований и мифов. В то же время, сам учёный, на вопрос репортёра «Петербургского листка» о том, как родилась мысль о периодической системе, отвечал: «…Не пятак за строчку! Не так, как вы! Я над ней, может, двадцать пять лет думал, а вы полагаете: сидел, и вдруг пятак за строчку, пятак за строчку, и готово…!»

Совершенствование подходов стратегического управления организациями включает в себя настолько много объектов, на которые нужно обратить внимание и использовать в работе при необходимости, что без их классификации и систематизации не обойтись. Изучать эту науку без какой-то системы это значит обречь себя на годы собирания разрозненных знаний.

Так возникла идея создания некоей классификации методов, применяемых в стратегическом управлении. И возникла она в совершенно похожей на случай с Д. И. Менделеевым ситуации. Может быть все такие классификации приходят в несколько изменённом состоянии сознания, которое бывает во сне?

Недаром быстрый сон (REM) считается способом упорядочивания данных полученных мозгом за день. После появления идеи оставалось только разработать конкретные параметры классификации методов и их конкретную визуализацию.

Как выглядит классификация методов управления в виде периодической системы

Суть этой периодической системы состоит в такой классификации существующих методов, понятий и инструментов стратегического управления, чтобы она (классификация) отражала время и место практического применения каждого из этих элементов в процессе реального управления любой компанией.

Скачать в высоком разрешении для печати

В реальном правильно настроенном процессе управления стратегией мы двигаемся по этой таблице слева-направо и сверху-вниз, постепенно анализируя и формулируя то, что необходимо для продуманного и обоснованного чертежа будущего организации (стратегии его реализации).

Именно чертежа. Потому что без проектной документации даже простенький дом практически невозможно построить. А если и можно, то с не вполне ясным результатом, но обязательно с превышением бюджета времени и денежных средств. Если же говорить про более сложные изделия, например, самолет, то такой продукт вообще вряд ли может быть создан без проектной и технологической документации, а если он и будет создан, то с большой степенью вероятности будет опасен.

Поэтому, чтобы организация в будущем не стала опасной для самой себя, включая менеджмент, всех её сотрудников, владельцев и других заинтересованных лиц (стейкхолдеров), крайне необходимо иметь план работы на будущее или, другими словами, стратегию развития.

Созданная периодическая система, отражающая классификацию применяемых методов и периодичность их использования в процессе стратегического управления. Она помогает сделать разрабатываемую стратегию обоснованным, системным и учитывающим принцип ограниченной интенциональности образом будущего любой организации. Почему этот принцип важен, читайте в статье по указанной ссылке.

Классификация методов управления: расшифровка обозначений

Разобраться в том, как построена эта таблица не составит особого труда. Слева внизу есть панель условных обозначений, которая показывает, что означают те или иные цифры или буквы для каждого элемента.

Во-первых, для каждого элемента выбран уникальный символ на латинице, а чуть ниже указывается его название на русском и английском языках.

Во-вторых, есть порядковый номер элемента, который обозначает в каком месте таблицы этот элемент находится и в каком порядке он может использоваться при разработке полноценной стратегии развития предприятия.

Третьим параметром является сложность изменения объектов, с которыми разработчики стратегии оперируют в ходе реализации этапа разработки стратегии с использованием данного элемента.

Четвёртый параметр — уровень. Он показывает, на какой организационном уровне компании обычно используется тот или иной элемент. Для справки приведён и наивысший организационный уровень, который обычно использует этот элемент в работе.

Например, PESTLE-анализ обычно производится для анализа состояния корпорации и компании, поэтому указан наивысший уровень. Однако никто не запрещает использовать этот тип анализа даже для разработки личных стратегий. Если же речь идет о создании личного плана, то для данного элемента будет указан уровень P (персональный), т.к. на уровне корпорации, бизнеса или в ходе разработки функциональной стратегии этот элемент не используется.

Как вы видите, в нижней части таблицы есть классификация функциональных стратегий, ресурсов и слоев организации. Это отдельные и довольно большие темы. О них мы подробно говорим в наших проектно-образовательных программах, в частности, в программе по разработке стратегии компании, состав которой вы можете посмотреть ниже:

Бесплатно

Онлайн-курс по стратегическому менеджменту и долгосрочному планированию [18 часов]

150 000₽ Первоначальная цена составляла 150 000₽.90 000₽Текущая цена: 90 000₽.

Онлайн практикум по разработке стратегии развития организации или подразделения [60 часов]

Акция: доступ к полной программе

Состав и описание других программ вы можете посмотреть в меню Каталог.

Классификация методов управления: видеообзор стратегического навигатора

В этом видео вы можете ознакомиться с подробным обзором содержания этой информационно насыщенной таблицы.

Классификация методов управления: модули и уровни периодической системы стратегических элементов

Как и реальная жизнь, стратегическое управление неуклонно развивается и видоизменяется. Данная классификация методов управления в виде периодической системы стратегических элементов также будет развиваться вместе со стратегической теорией фирмы.

Это только начало систематизации этих обширных знаний, чтобы сделать эту систему как можно более адаптированной к практическому применению. Для некоторых организаций эта модель может быть избыточной, но на её основе легко и просто создать свою периодическую систему стратегических элементов для каждой организации.

Это имеет очень практический смысл, т.к. такая процессно-ориентированная классификация методов управления, адаптированная для конкретной организации может стать моделью для модернизации системы управления компании.

Состав периодической системы стратегических элементов и подробное описание подхода к классификации методов стратегического анализа, планирования и управления показаны ниже.

Акция: доступ к полной программе

Прежде чем создать систему, которая относится к области стратегического управления, я заметил, что и в химии, и в стратегии присутствуют определенные уровни и характеристики элементов. Обе области содержат множество компонентов, требующих систематизации. Эти элементы имеют как общие, так и отличительные черты, и все они взаимосвязаны. После проведения анализа мне удалось упорядочить их и выделить несколько ключевых измерений для дальнейшей систематизации таблицы. Первое измерение — это модули, второе — уровни. Уровни относительно просты: они представляют различные степени детализации, к которым относятся элементы. Однако модули заслуживают более подробного рассмотрения.

В основе системы лежит процессно-ориентированный подход к стратегическому управлению, где деятельность компании представляется как замкнутый процесс. Это позволило разделить процесс на несколько стадий. При реализации стратегической трансформации практически всегда необходимо пройти через эти стадии. В дальнейшем мы подробно рассмотрим каждую из этих стадий.

Таким образом, систематизация элементов позволяет более эффективно управлять процессами и достигать запланированных стратегических целей. Она помогает структурировать управление и обеспечить последовательное выполнение стратегических задач, что в итоге ведет к улучшению результатов и устойчивости компании.

Модуль A: Внешний стратегических анализ (анализ окружения организации)

Внешний стратегический анализ — это первый этап в процессе стратегического управления, направленный на оценку внешних факторов, влияющих на компанию. На этом этапе проводится исследование окружающей среды, чтобы понять, какое место занимает компания на рынке, какую роль она играет и какие потребности клиентов удовлетворяет.

Цель внешнего анализа — идентифицировать возможности и угрозы, которые могут повлиять на стратегическое положение компании. Это включает изучение рыночных тенденций, конкурентной среды, законодательных изменений и других факторов, которые могут повлиять на бизнес. Полученные данные помогают компании адаптировать свою стратегию, чтобы эффективно взаимодействовать с внешней средой и использовать свои сильные стороны для достижения конкурентных преимуществ.

Для проведения внешнего стратегического анализа используются разнообразные инструменты, как широко известные, так и менее популярные. Среди наиболее эффективных инструментов можно выделить PESTLE-анализ, который помогает оценить политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические факторы, влияющие на компанию. Также используется SWOT-анализ в части, отвечающей за выявление внешних возможностей и угроз. Дополнительно применяются различные виды матриц, которые оценивают рыночные позиции компаний и их конкурентоспособность.

Акция: доступ к полной программе

В рамках внешнего анализа изучаются конкуренты с использованием разнообразных методов, включая анализ экосистем, изучаются существующие и новые технологии, а также рынок труда и рабочей силы. Эти аспекты внешней среды оказывают значительное влияние на деятельность компании, поэтому их тщательное изучение является ключевым для успешного стратегического планирования.

Таким образом, внешний стратегический анализ служит основой для разработки бизнес-модели, которая учитывает все взаимосвязи и обеспечивает целостное понимание того, как компания функционирует в своей среде.

Модуль B: Внутренний стратегический анализ (анализ внутренней среды организации)

Внутренний стратегический анализ направлен на изучение характеристик и ресурсов, которые компания имеет в своем распоряжении, а также процессов и структур, влияющих на ее деятельность. Целью является выявление сильных и слабых сторон компании, а также возможностей для улучшения и роста. В итоге, внутренний анализ помогает компании эффективно адаптироваться к изменениям во внешней среде и укреплять конкурентные преимущества.

В процессе внутреннего стратегического анализа применяются разнообразные инструменты и методы, которые помогают выявить и оценить ключевые аспекты деятельности компании. Один из таких методов — GAP-анализ, который позволяет определить стратегические разрывы между внутренними ресурсами компании и рыночным спросом или возможностями. В более широком контексте используется SWOT-анализ, фокусирующийся на изучении внутренних сильных и слабых сторон компании.

Особое внимание заслуживает расширенный SWOT-анализ, который выявляет первичные стратегические идеи, или протостратегии, на основе результатов традиционного SWOT-анализа. Эти протостратегии служат отправной точкой для разработки дальнейших стратегических действий. В рамках внутреннего стратегического анализа также полезно изучать лучшие практики организации внутренних процессов, которые применяются на рынке.

Помимо этого, существуют подходы, которые оценивают стратегические аспекты формирования себестоимости компании на различных рынках. В этом контексте особенно эффективен процессный анализ затрат, который позволяет выявить проблемы, влияющие на общую себестоимость продукции или услуг, анализируя не только материальные затраты, но и организацию и продолжительность процессов.

Ключевым элементом внутреннего анализа является оценка стратегических тенденций и глубокий анализ трудовых затрат и организации труда на предприятии. Это позволяет выявить возможности для оптимизации и повышения эффективности работы компании.

Модуль С: Бизнес-модель организации от бизнес-единиц до свойств товаров и услуг

Очень важным этапом стратегического анализа и управления компанией является работа с её бизнес-моделью. Бизнес-модель определяет, как компания взаимодействует с внешней средой и получает прибыль, что является основой её развития. На этом этапе используются различные методы и инструменты, которые гармонично интегрируются в процесс бизнес-моделирования.

Акция: доступ к полной программе

В рамках этой работы компания анализирует свои бизнес-единицы и портфель активов. Если компания состоит из нескольких бизнесов, то каждый из них имеет свою уникальную бизнес-модель и анализируется отдельно. Это позволяет детально изучить рыночные сегменты и каналы, через которые продукция или услуги компании доставляются клиентам.

Происходит сегментация клиентской базы с целью понять, кто является клиентами компании, какие продукты и услуги им предоставляются, что привлекает их в предложении компании, а также какие ключевые особенности продукции и услуг удовлетворяют их потребности.

Также в контексте анализа бизнес-моделей осуществляется оценка необходимых ресурсов для поддержки выбранной или текущей бизнес-модели. Эта информация используется для дальнейших стратегических решений.

Таким образом, анализ бизнес-моделей позволяет оценить жизнеспособность и экономическую целесообразность деятельности компании. Если выявляются проблемы, этот модуль предоставляет информацию для дальнейшего анализа и принятия стратегических решений.

Модуль D: Процессная модель организации от миссии до типовых операций

После того как мы зафиксировали взаимодействие внутренней и внешней среды в бизнес-модели компании или проекта, следующим критическим шагом является разработка внутренней процессной модели. Эта модель должна быть тщательно спроектирована, чтобы обеспечить эффективное функционирование бизнес-модели на практике.

В данном модуле, посвященном организационной структуре и функциям, мы детализируем построение внутренних процессов. Это включает анализ и оптимизацию рабочих процессов, определение их последовательности и взаимосвязей, а также разработку процедур, которые позволят реализовать стратегические цели компании. Важно, чтобы процессы были не только структурированными, но и адаптивными к изменениям внешней и внутренней среды.

Ключевым аспектом является создание механизмов, которые будут поддерживать и развивать эти процессы. Процессы не могут существовать в вакууме; они требуют активного участия людей для реализации. На этом этапе мы определяем, какие ресурсы необходимы для выполнения задач, какие компетенции должны быть у исполнителей, и как они будут интегрированы в процессы.

В рамках процессного модуля в нашем стратегическом навигаторе применяется несколько методов. Основным понятием здесь является процессная модель. Важно понимать, какую роль в этой модели играет миссия компании. На первый взгляд, миссия может показаться не связанной с процессной моделью, но на самом деле она представляет собой самое верхнеуровневое описание всех процессов компании: миссия описывает суть деятельности компании.

На этапе детализации миссии определяется, где компания действует на глобальном рынке, в каких стратегических аренах она представлена, и какая у нее цепочка добавленной стоимости. Это позволяет понять, как компания создает ценность в рамках реализации своей миссии. Далее, из определения цепочки добавленной стоимости мы переходим к так называемым мегапроцессам – крупным блокам деятельности компании.

Мегапроцессы делятся на бизнес-процессы, которые выполняют конкретные задачи в рамках деятельности компании. Бизнес-процессы, в свою очередь, состоят из отдельных процессов, которые могут быть детализированы до элементарных операций. Эти операции могут выполняться на производственных линиях, в других местах создания продукции или при оказании услуг.

Модуль E: Организация от организационной модели до должностной инструкции

В этом модуле, посвященном организационной структуре и функциональной модели, мы детализируем, как именно должны быть организованы эти процессы. При этом мы учитываем не только их наличие, но и то, как они будут интегрироваться и взаимодействовать между собой для максимальной эффективности.

Процессы сами по себе не способны функционировать без активного участия людей. Поэтому на данном этапе мы начинаем разрабатывать оргмодель, определяющую, какие роли и функции необходимы, чтобы «оживить» процессы. Мы глубоко анализируем, кто именно будет выполнять каждую задачу, какими компетенциями должны обладать исполнители, и как структурировать взаимодействие между ними для достижения наилучших результатов. Это включает в себя как определение ответственных лиц, так и разработку механизмов мотивации и контроля, которые обеспечат устойчивость и адаптивность организационной модели в меняющихся условиях.

Мы также разрабатываем системы мотивации и контроля, чтобы обеспечить устойчивость и гибкость процессной модели, а также её способность адаптироваться к изменениям. Определение ролей и ответственности, обучение сотрудников и создание благоприятной рабочей среды становятся неотъемлемыми частями этого процесса. Мы стремимся к тому, чтобы каждый элемент процессной модели был направлен на достижение общей цели компании, обеспечивая при этом её конкурентоспособность и эффективность.

В рамках стратегического анализа организационной модели и функций мы работаем на всех уровнях организации — от самого верхнего до нижнего. Очевидно, что без действий на местах наша стратегия не сможет быть реализована. Поэтому мы систематически определяем, кто и что делает, какую роль выполняет и в рамках какой ответственности, начиная с корпоративного уровня и переходя к дивизиональному, уровню бизнес-единиц, а затем углубляемся в работу департаментов, отделов, цехов и отдельных позиций.

Если в инструкциях для персонала присутствуют элементы, направленные на реализацию стратегии компании, это является отличным показателем того, что у вашей компании есть значительный потенциал для достижения стратегической сфокусированности, даже если она еще не достигла этой цели.

Модуль F: Правила и ограничения от ценностей до инструкций

Когда в организации работает множество сотрудников, их скоординированная деятельность без установленной иерархии или централизованной структуры может представлять значительные трудности. Даже в децентрализованной организации важно оценивать и фиксировать организационные процессы взаимодействия между исполнителями, подразделениями и сотрудниками. Это особенно важно для организаций, стремящихся к изменениям. Организационная структура играет ключевую роль в управлении такими изменениями и движением вперед.

Однако невозможно полностью описать все процессы с помощью структур и должностных инструкций. Любой компании необходимы определенные кодексы, правила и ограничения, как внешние, так и внутренние. Эти правила помогают регулировать действия сотрудников и подразделений в тех случаях, когда это не определено документами. Регулирование осуществляется на основе ценностей, моральных принципов и традиций ведения бизнеса и взаимодействий между сотрудниками.

В рамках этого модуля мы рекомендуем формулировать ценности и принципы компании, которые при дальнейшей детализации трансформируются в конкретные политики. Эти политики регулируют различные аспекты деятельности и функций компании. В вопросах процессов полезными инструментами могут выступать регламенты, стандарты, инструкции, правила и детальные руководства, особенно на нижних уровнях управления, предоставления услуг или производства продукции.

Модуль G: Видение и цели: от видения будущего организации до персональных целей сотрудников

В рамках этого модуля мы переходим от стратегического анализа и создания структуры для управления изменениями к формулированию нашего будущего. Мы описываем, чего хотим достичь в рамках нашей миссии, бизнес-модели, учитывая внешние ограничения, возможности, угрозы, а также внутренние сильные и слабые стороны.

В этом модуле основное внимание уделяется целеполаганию, которое начинается с формулирования видения. Видение — это высокоуровневое описание будущего компании, которое служит основой для дальнейшего целеполагания.

Цели бывают разными: от целей акционеров и стейкхолдеров до корпоративных и бизнес-целей. Важно сначала определить цели верхнего уровня, затем корпоративные, переходя к целям отдельных бизнесов, и, наконец, к функциональным целям департаментов и отделов. Далее на их основе формулируются персональные цели для каждого сотрудника.

В этой работе могут применяться подходы точного описания целей, такие как SMART. Это критически важно для достижения стратегической сфокусированности, поскольку личные цели должны быть направлены на достижение корпоративных целей и реализацию видения компании. В этом модуле мы тщательно работаем над этим.

Модуль H: Стратегии и планы от макростратегий до индивидуальных стратегий развития

Определив, каким компания должна стать в будущем и какие показатели достичь, мы приступаем к разработке путей для реализации этого видения и стратегических целей. Это осуществляется через формулирование конкретных стратегий или методов достижения поставленных задач. Модуль, посвященный этой теме, называется «Стратегии и планы».

В этом процессе также существует множество уровней. Стратегии могут быть как корпоративными, так и более глобальными. Затем разрабатываются стратегии для отдельных бизнес-направлений, определяющие пути достижения намеченных целей. Внутри этих бизнесов создаются стратегии более низкого уровня, такие как операционные и функциональные, которые показывают, как функции должны развиваться в долгосрочной перспективе для поддержки общей стратегии компании.

Для различных подразделений в рамках функций также желательно установить долгосрочные планы, чтобы сотрудники понимали, что их ждет через год, два или пять лет. Это позволяет не только грамотно сформулировать стратегии и подходы, но и перенести стратегические цели в конкретные персональные планы сотрудников. Это подход, которой реально помогает достигать целей. Недостаточно просто сформулировать, чего мы хотим. Необходимо показать каждому участнику процесса, как этого добиться. Без такой работы вероятность достижения целей значительно снижается.

Модуль I: Программы и проекты от стратегических приоритетов до индивидуальных планов действий

Когда способы достижения стратегических целей определены в виде стратегий, следует детализировать эти стратегии и распределить конкретные задачи так, чтобы ими было удобно управлять и реализовывать. Это достигается через проектное планирование, которое является ключевой составляющей стратегического управления. На этом этапе производится детальное, пошаговое планирование того, каким образом будут реализованы намеченные стратегии.

К примеру, если для достижения стратегической цели необходимо выйти на новый рынок, компании следует разработать стратегический проект, который будет включать в себя этапы выхода на этот рынок. Каждый из этапов может выполняться последовательно или параллельно и будет находиться под ответственностью определенного сотрудника. Важно также учитывать, что для выполнения этих действий потребуется время и ресурсы, что рассматривается в следующем модуле.

Акция: доступ к полной программе

А в этом модуле мы сосредотачиваемся на определении стратегических приоритетов — глобальных направлений, в которые вкладываются время и ресурсы компании. Эти приоритеты служат верхнеуровневым описанием проектов. Далее идет детализация: в рамках каждого стратегического приоритета создаются стратегические инициативы, которые могут быть как глобальными, так и локальными, в зависимости от специфики компании.

Структура стратегических инициатив представляется в виде программ, объединяющих несколько стратегических проектов. В рамках этих проектов могут быть различные задачи, связанные с функциональными подразделениями компании и даже с отдельными сотрудниками. Важно задокументировать эту информацию в рамках проектов. Фильтруя данные по отделам, функциям или сотрудникам, можно получить стратегический план работы для каждого из них. После этого следует оценить их возможности и наличие необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач, что и делается в следующем модуле.

Модуль K: Ресурсы и способности от финансов до интеллектуального капитала

После создания стратегий достижения видения и целей, мы должны определить необходимые для этого потребности в ресурсах и способностях через проектное планирование.

Ресурсы — это осязаемые элементы, такие как люди, финансы, материалы и услуги. Способности же представляют собой умение преобразовывать эти ресурсы в конкретные результаты и могут относиться как к отдельному человеку, так и к коллективу. Без определённых способностей реализация некоторых стратегий может быть невозможной. Однако компании часто упускают это при планировании, что приводит к провалу в реализации стратегии. Однако есть технологии управления этим процессом.

При планировании и оптимизации ресурсов мы используем разнообразные методы и инструменты, которые зависят от типа ресурсов. Финансы считаются ресурсом высшего уровня, поскольку позволяют приобретать многие другие ресурсы. Без достаточного финансирования запуск многих проектов невозможен. Однако, в некоторых случаях, финансовые ресурсы можно привлечь через кредиты или другие способы финансирования.

Однако, финансы не решают всех проблем, так как некоторые важные ресурсы и способности невозможно быстро приобрести за деньги. К таким относятся динамические способности компании, которые существенно влияют на её успех, как в реализации стратегий, так и в долгосрочной перспективе. Помимо динамических способностей, важны корпоративные компетенции и интеллектуальный капитал, который с некоторых пор делится на несколько видов.

Акция: доступ к полной программе

Особое внимание стоит уделить отношенческому капиталу, который включает связи компании с клиентами и поставщиками. Наличие мощного отношенческого капитала или стремление его развивать делает стратегию более предсказуемой. Также важен процессный капитал. При создании моделей процессного управления, соответствующих миссии компании, мы закладываем основу устойчивости на основе процессного капитала. Способность быстро адаптировать процессы также является большим преимуществом.

Информационный капитал также имеет значение для реализации некоторых стратегий и крупных проектов. На самом нижнем уровне структуры находится элемент интеллектуального капитала, тесно связанный с сотрудниками. Именно они являются носителями этого вида капитала и именно это отличает его от информационного, процессного и отношенческого капиталов, которые связаны непосредственно с компанией. Это обстоятельство обязательно необходимо учитывать при планировании.

Модуль L: Мониторинг и контроль от акционерных целей до индивидуальных показателей деятельности

После того как мы распланировали и оптимизировали необходимые ресурсы, мы приступаем к реализации стратегии. На этом этапе важен мониторинг реализации целей и стратегических инициатив, а также контроль их достижения. Полученная обратная связь помогает скорректировать анализ внутренней и внешних сред или изменить бизнес-процессы. Весь этот процесс мониторинга может значительно повлиять на каждый из предыдущих этапов.

После начала реализации стратегии, помимо выполнения конкретных задач по осуществлению стратегических проектов, нам необходимо отслеживать прогресс. Важно понимать, насколько успешно мы продвигаемся в реализации стратегии и проектов, или же отклоняемся от намеченного графика. Для этого используются различные методы и инструменты, которые в данном модуле объединены под общим названием «ключевые показатели эффективности» (KPI).

Акция: доступ к полной программе

Существует множество способов мониторинга и контроля. Например, можно использовать сбалансированную систему показателей или применять KPI на различных уровнях организации. Это может включать KPI для акционеров, руководителей корпорации, бизнес-единиц, операционных директоров, а также функциональные KPI для подразделений и сотрудников.

Кроме того, можно отслеживать ситуацию не только через KPI, но и по прогрессу реализации запланированных проектов. Этот подход более прост и понятен, так как позволяет наблюдать за непосредственной деятельностью, не переводя её в интегральные показатели.

На этом описание модулей завершается, однако в таблице содержится еще много информации, которую необходимо прокомментировать. Мы сделаем это в последующих разделах.

Классификация методов управления: дополнительные справочные разделы стратегического навигатора

В современном быстро меняющемся мире успешное управление организацией требует стратегического мышления и гибкости. Стратегический навигатор, как инструмент, помогает руководителям и менеджерам ориентироваться в сложной бизнес-среде, обеспечивая интеграцию всех ключевых аспектов управления. В данной главе мы сосредоточимся на дополнительных справочных разделах стратегического навигатора, предоставляя углубленный анализ и рекомендации по трем дополнительным модулям: F, R и L.

Модуль F: Функциональные стратегии

Модуль F играет роль справочного материала и содержит список базовых функциональных стратегий. Они являются важными инструментами стратегического управления и помогают синхронизировать деятельность подразделений компании.

В процессе разработки стратегии может разрабатываться множество функциональных стратегий. В навигаторе они представлены элементом 51 в модуле H. Однако, эти стратегии требуют более детального рассмотрения, чтобы понять, какие аспекты деятельности предприятия влияют на реализацию общей стратегии.

Подробная информация о функциональных стратегиях в бесплатном уроке курса по внедрению системы стратегического менеджмента.

Акция: доступ к полной программе

Какие же это стратегии? Например, стратегия в области продаж, к которой часто ошибочно сводят стратегию компании, упуская из виду сопутствующие и, возможно, более важные аспекты, которые обеспечивают эти продажи. На самом деле, стратегия продаж должна быть основана на корпоративной или бизнес-стратегии и интегрирована со всеми направлениями деятельности.

Отдельным подвидом является региональная стратегия, которая рассматривает вопросы географического расширения бизнеса, определяя, в каких регионах развивать бизнес. Маркетинговая стратегия также играет важную роль и часто тесно взаимосвязана со стратегией продаж.

Функциональная стратегия в области управления персоналом или человеческим капиталом имеет особое значение для компаний, где трудовые затраты составляют значительную часть себестоимости и влияют на качество. Стратегии в области управления информационными технологиями тоже актуальна в условиях общей тенденции к цифровизации.

Для компаний, ориентированных на развитие производств или технологий, важна функциональная стратегия в области производства или технологическая стратегия. В крупных экосистемах, где многое зависит от партнерских отношений, разрабатывается специальная стратегия в области партнерства.

Приоритетное внимание вопросам взаимоотношений с общественностью или государственными органами может привести к созданию стратегий в области PR или GR. Финансовая стратегия также занимает ключевое место, так как финансовые ресурсы существенно влияют на реализацию стратегий компании.

Одной из самых важных является стратегия организационного развития, направленная на адаптацию системы управления компанией в соответствии с новой стратегией. Эта тема может быть ключевой для многих компаний, так как именно она позволяет рассмотреть систему управления в контексте достижения стратегических целей.

Модуль R: Ресурсы

В таблице выделен специальный модуль R, который описывает состав основных ресурсов, обеспечивающих устойчивое развитие и конкурентные преимущества организации. Оптимальное распределение и использование ресурсов может повысить эффективность бизнеса и способствовать его устойчивому росту. Хотя это не исчерпывающий список, он помогает получить представление о важности различных типов ресурсов. Среди них подчеркнуты такие важные категории, как время и финансовые ресурсы.

Особое внимание уделено корпоративным способностям, включая динамические, а также отношенческому капиталу — сети партнеров и клиентов, которая не только поддерживает ваш бизнес, но и может способствовать его динамичному развитию даже в новых для вас направлениях.

Важную роль играет организационный капитал, отражающий структуру и функционирование компании, а также процессный капитал, демонстрирующий общую эффективность деятельности и способность к самосовершенствованию.

Интеллектуальный капитал также выделяется, поскольку он воплощен в сотрудниках компании и напрямую контролируется только в рамках трудовых договоров. Управление интеллектуальным капиталом требует учета всех доступных ресурсов и усилий по его интеграции в процессный, организационный и отношенческий капиталы компании.

Модуль L: Слои организации

Модуль L содержит основные слои организации, имеющие ключевое значение для реализации стратегий и управления изменениями. Этот аспект подробно рассматривается в специальном уроке одного из наших курсов, посвященном грамотному управлению изменениями.

В этой главе вы найдете сопровождающее видео к уроку, а также список слоев, влияющих на реализацию стратегий и долгосрочные изменения. Все детали представлены в видео, а вот основные слои:

1. Организационный слой — наиболее податливый к изменениям.
2. Функциональный слой — немного более сложный для трансформации.
3. Технологический слой — оказывает влияние на обучение, производственные процессы и оказание услуг в вашей компании.
4. Когнитивный слой — связан с управлением компанией и ее взаимодействием с внешней средой.
5. Институциональный слой — определяет структуру компании и основные принципы ее функционирования.
6. Слой корпоративной культуры — определяет поведение сотрудников в различных ситуациях и их вклад в достижение целей компании.
7. Менталитет сотрудников — оказывает влияние на культуру и является самым сложным для изменений.

Подробности вы найдете в видео, хотя там институциональный слой объединён с когнитивным.

Видео в более высоком разрешении можно посмотреть на нашем Youtube канале Strategium Space.

Процессно-ориентированная классификация методов управления: расшифровка уровней

В этой главе мы рассмотрим уровни нашей процессно-ориентированной классификации в стратегическом навигаторе. В матрице представлено семь уровней, которые иллюстрируют, как компания или команда по разработке стратегии должна двигаться, используя определенные методы при разработке стратегии, и какие аспекты организации им необходимо охватить.

Уровни матрицы представляют собой визуализацию итеративного процесса, в рамках которого последовательно прорабатываются модули стратегического анализа, планирования и управления, включая постановку целей. Каждый уровень навигатора символизирует порядок и глубину проработки с точки зрения уровня управления компанией.

Первый уровень охватывает высшие эшелоны управления — это могут быть государство, акционеры или уровень самой корпорации. Далее следуют уровни, касающиеся отдельных бизнесов: от общих стратегических направлений до конкретных бизнес-единиц. Четвертый и пятый уровни охватывают средний менеджмент, включая департаменты и функции. Шестой и седьмой уровни касаются отделов и сотрудников.

Для целостного стратегического планирования важно, чтобы цели на нижних уровнях были согласованы с верхними. Это достигается через итеративный процесс, включающий каскадирование и синхронизацию между подразделениями и сотрудниками. Следуя этой научно обоснованной методологии, мы внедряем стратегическое управление на всех уровнях организации, достигая истинной стратегической сфокусированности.

Нужно понимать, почему наша методология разработки стратегии включает только некоторые фрагменты из стратегического навигатора. Дело к том, что наш курс по разработке стратегии предназначен для компаний, которые только начинают заниматься стратегическим планированием. Он помогает запустить стратегический процесс, который может стать основой для полноценного стратегического управления.

Хотя в курсе используются отдельные элементы из стратегического навигатора, они выбраны так, чтобы максимально соответствовать его принципам, даже если берутся с разных уровней. Если вы только начинаете процесс стратегического планирования, воспользуйтесь нашей стандартной методологией Strategium. Для истинной стратегической сфокусированности на научных принципах используйте стратегический навигатор в качестве модели для построения процесса стратегического управления.

Далее в статье мы предложим обзор различных методов и элементов стратегического управления, представленных в стратегическом навигаторе. Детальные пошаговые методологии выполнения работ по каждому из этих элементов будут доступны в наших курсах.

Классификация методов управления: элементы стратегического навигатора по уровням

В этом разделе мы будем рассматривать каждый стратегический элемент отдельно, следуя последовательности, в которой их предполагается использовать при разработке стратегий. Эта последовательность представляет собой итеративный процесс, через который команда по разработке стратегии проходит каждый модуль на разных уровнях. Сначала мы анализируем каждый модуль на самом верхнем уровне, получая общее представление о ситуации и формулируя предварительные планы. Затем, вооружившись новыми данными, полученными в ходе эскизного проектирования, мы повторно проходим итерацию, углубляясь в каждый уровень. На каждом уровне мы детализируем этапы стратегического анализа, целеполагания и планирования.

Важно отметить, что это процесс не для одной и той же команды. В крупных организациях, таких как корпорации с несколькими бизнесами или дивизионами, высшие эшелоны управления работают на верхнем уровне стратегического навигатора, средний менеджмент фокусируется на средних уровнях, а нижние эшелоны — на нижних уровнях стратегического навигатора. Этот итеративный подход обеспечивает стратегическую сфокусированность на всех уровнях организации, начиная с высшего руководства и заканчивая рядовыми сотрудниками.

Классификация методов управления: Уровень 1. Макро стратегический анализ и эскизное стратегическое планирование

Первый уровень стратегического навигатора можно назвать макро-уровнем, поскольку он представляет собой начальный этап стратегического анализа и планирования. Это макро-стратегический анализ, который охватывает самые общие аспекты текущей ситуации компании. Этот уровень особенно важен для организаций, работающих на международных рынках или в глобальном масштабе. Однако глобальные тенденции имеют значительное влияние и на локальные рынки и даже на отдельных людей. Именно поэтому такие вопросы рассматриваются не только в контексте корпоративного стратегического планирования, но и при личном стратегическом планировании.

Элемент 1 (A1). PESTLE-анализ

PESTLE-анализ (или PESTEL-анализ) — это инструмент стратегического управления, который помогает организациям оценить внешние факторы, влияющие на их деятельность. Он включает шесть категорий факторов:

1. Политические (Political):
   Влияние государственных и политических процессов, включая законы, правила, налоговую политику и стабильность правительства.
2. Экономические (Economic):
   Факторы, касающиеся экономики, такие как уровень инфляции, ставки процента, экономический рост и безработица.
3. Социальные (Social):
   Социальные и культурные аспекты, включая демографические изменения, образ жизни, ценности и предпочтения потребителей.
4. Технологические (Technological):
   Влияние технологий на бизнес, включая инновации, автоматизацию и уровень исследований и разработок.
5. Экологические (Environmental):
   Факторы, связанные с окружающей средой, включая экологические законы, климатические изменения и устойчивое развитие.
6. Правовые (Legal):
   Законодательные аспекты, включая законы о защите прав потребителей, трудовое законодательство и правила ведения бизнеса.

PESTLE-анализ позволяет организациям выявить возможности и угрозы в их внешней среде, а также адаптировать свои стратегии в соответствии с изменениями в этих областях.

Элемент 2 (B1). GAP-анализ

GAP-анализ — это метод стратегического анализа и планирования, который используется для выявления стратегических разрывов (фундаментальных пробелов) между текущим состоянием организации и ее целевыми показателями или желаемым состоянием. Этот анализ позволяет понять, какие действия необходимо предпринять для достижения поставленных целей.

Основные компоненты GAP-анализа включают:

1. Текущее состояние:
   Оценка текущих процессов, результатов и ресурсов организации.
2. Желаемое состояние:
   Определение целей и желаемых результатов, которые организация стремится достичь.
3. Разрыв (GAP):
   Выявление различий между текущим и желаемым состоянием, включая недостатки в ресурсах, процессах или компетенциях.
4. План действий:
   Разработка стратегий и мероприятий, направленных на устранение выявленных разрывов и достижение целей.

GAP-анализ помогает организациям более эффективно планировать, оптимизировать свои ресурсы и улучшать производительность.

Элемент 3 (C1). Бизнес-портфель

Стратегический подход к формированию бизнес-портфеля предполагает управление и оптимизацию совокупности всех видов деятельности и бизнес-единиц в организации. Основная цель этого подхода — максимизация общей стоимости компании путем эффективного распределения ресурсов между различными бизнес-направлениями, исходя из их потенциала роста и прибыльности.

Бизнес-портфель включает в себя все продукты, услуги, проекты и бизнес-единицы, которыми управляет организация. Основными аспектами управления бизнес-портфелем являются:

1. Анализ портфеля:
   Оценка текущих бизнес-единиц и их вклада в общие цели организации. Это включает анализ прибыльности, роста, конкурентоспособности и стратегической важности каждого элемента портфеля.
2. Балансировка портфеля:
   Обеспечение оптимального сочетания различных бизнес-единиц с учетом их стадий жизненного цикла, рисков и возможностей. Это помогает организации поддерживать устойчивый рост и стабильность.
3. Стратегические решения:
   Принятие решений о том, какие бизнес-единицы следует развивать, поддерживать, сокращать или выводить из портфеля. Это может включать инвестиции в перспективные направления, диверсификацию или концентрацию на ключевых сегментах.
4. Распределение ресурсов:
   Эффективное распределение финансовых, человеческих и иных ресурсов между различными элементами портфеля для достижения стратегических целей.

Подход к управлению бизнес-портфелем позволяет организациям адаптироваться к изменениям во внешней среде, минимизировать риски и использовать возможности для укрепления своих позиций на рынке.

Элемент 4 (D1). Миссия организации (Mission)

Подход миссии организации (Mission) — это концепция, которая описывает основную цель и предназначение организации. Миссия определяет, зачем существует компания, какие ценности она преследует и какую роль играет в обществе и на рынке. Она служит основой для разработки стратегий, принятия решений и формирования корпоративной культуры.

Основные элементы миссии организации включают:

1. Цель:
   Определяет предназначение организации и как она приносит пользу своим клиентам или обществу в целом.
2. Ценности:
   Описывает основные принципы и убеждения, которыми руководствуется организация в своей деятельности.
3. Целевая аудитория:
   Указывает, для кого предназначены продукты или услуги организации.
4. Уникальность:
   Подчеркивает, чем организация отличается от конкурентов и какие преимущества она предлагает.

Миссия организации помогает направлять ее стратегические действия, вдохновлять сотрудников и устанавливать связь с клиентами и другими заинтересованными сторонами.

Элемент 5 (E1). Оргмодель — организационная модель

Подход управления организационной моделью представляет собой концептуальную структуру, которая описывает иерархию и подчиненность составных частей организации. Этот методологический подход фокусируется на анализе, проектировании и оптимизации организационных структур, определяя, как именно компоненты организации взаимодействуют друг с другом для достижения её целей.

В этом контексте организационная структура представляет собой систему, упорядочивающую роли, обязанности и уровни власти внутри организации. Концепция позволяет формализовать и визуализировать, как организация функционирует, а также выявить потенциальные улучшения.

Компоненты организационной структуры, рассматриваемые в рамках подхода:

1. Иерархия:
   Определяет уровни управления и распределение власти в организации. Это может быть вертикальная иерархия (традиционная модель) или плоская структура (с минимальным количеством уровней).
2. Подразделения:
   Определяют, как организация делится на различные функциональные или проектные группы, такие как отделы, команды и проекты.
3. Роли и обязанности:
   Каждая позиция в структуре имеет свои функции и ответственность, что помогает определить, кто за что отвечает.
4. Взаимодействия:
   Определяют, как различные подразделения и сотрудники взаимодействуют друг с другом, включая формальные и неформальные коммуникационные каналы.

Таким образом, подход организационная модель является важным инструментом для управления и развития организаций, закладывающим основы и подходы к её управлению. Данные подходы могут меняться на протяжении всей жизни организации, поэтому этот метод вынесен на верхний уровень иерархии стратегического навигатора, т.к. определяет фундаментальные подходы к управлению.

Элемент 6 (F1). Ценности и принципы.

Ценности и принципы задают фундаментальные основы существования организации и могут предопределять многие действия и решения. Подход включает в себя выявление тех идеалов и моральных норм, которые важны для организации и ее сотрудников, а также ключевых принципов, на которых строится культура и стратегия организации.

Назначение подхода Ценности и принципы:

1. Формирование культуры организации:
   Ценности и принципы служат основой организационной культуры, определяя, как сотрудники взаимодействуют друг с другом, с клиентами и партнерами. Они создают общее понимание того, что важно для организации.
2. Направление принятия решений:
   Четко сформулированные ценности и принципы помогают в принятии решений на всех уровнях организации. Они служат ориентирами, позволяя сотрудникам оценивать, соответствует ли то или иное решение стратегическим целям и этическим стандартам компании.
3. Увеличение вовлеченности сотрудников:
   Когда сотрудники разделяют ценности организации, они становятся более мотивированными и вовлеченными в ее деятельность. Это способствует повышению производительности и снижению текучести кадров.
4. Устойчивость к изменениям:
   Ценности и принципы помогают организации оставаться последовательной и устойчивой в условиях изменений, предоставляя основу для адаптации к новым вызовам и требованиям рынка.

Роль в разработке стратегии развития организации:

1. Определение стратегических ограничений:
   Ценности и принципы помогают не ошибиться в выборе стратегических приоритетов и направлений развития организации, обеспечивая соответствие между долгосрочными целями и культурой компании.
2. Установление стандартов поведения:
   Они служат основой для разработки стандартов поведения и этических норм, которые должны соблюдаться всеми сотрудниками, что, в свою очередь, укрепляет репутацию организации.
3. Согласование действий:
   Ценности и принципы помогают обеспечить согласованность действий и решений на всех уровнях управления, что способствует более эффективному достижению стратегических целей.
4. Создание конкурентного преимущества:
   Компании, которые активно работают с ценностями и принципами, могут выделяться на фоне конкурентов, создавая уникальное предложение для клиентов и формируя лояльность к бренду.

В результате ценности и принципы не только определяют внутреннюю культуру организации, но и существенно влияют на её стратегическое развитие, формируя устойчивую основу для достижения успеха в долгосрочной перспективе.

Элемент 7 (G1). Видение (Vision)

Видение в контексте разработки стратегии развития организации представляет собой ясное, вдохновляющее и долгосрочное представление о том, каким образом организация хочет видеть себя в будущем. Это концептуальное изображение желаемого состояния позволяет не только формулировать стратегические цели, но и служит основой для принятия решений, мотивации сотрудников и формирования корпоративной культуры.

Назначение видения:

1. Направление и фокус:
   Видение помогает определить стратегическое направление организации, задавая ориентиры для всех участников процесса.
2. Мотивация:
   Ясное и вдохновляющее видение может служить источником мотивации для сотрудников и заинтересованных сторон, создавая чувство принадлежности и целеустремленности.
3. Привлечение ресурсов:
   Организации с четким видением могут легче привлекать инвестиции и партнеров, так как они демонстрируют ясность целей и стратегии.
4. Адаптация к изменениям:
   Видение обеспечивает основу для адаптации к изменениям во внешней среде, позволяя организации оставаться на верном пути, даже когда обстоятельства меняются.

Роль в разработке стратегии развития:

1. Формулирование стратегических целей:
   Видение служит отправной точкой для определения стратегических целей и задач, которые необходимо достичь для реализации желаемого будущего.
2. Определение приоритетов:
   Основываясь на видении, организация может выделить ключевые области для развития и сосредоточить усилия на наиболее значимых инициативах.
3. Координация действий:
   Видение помогает согласовать действия различных подразделений и команд, обеспечивая единство и согласованность в стратегии.
4. Оценка успеха:
   Видение может служить критерием для оценки результатов и достижения поставленных целей, позволяя организации анализировать свой прогресс.

Видение играет ключевую роль в стратегическом управлении, позволяя организациям формировать ясное представление о будущем, что, в свою очередь, способствует более эффективной разработке и реализации стратегии развития.

Элемент 8 (H1). Макро-стратегии

Макро-стратегия — верхний уровень стратегического управления, описывающая фундаментальные методы достижения видения. Можно сказать, что макро-стратегия — это эскизная стратегия достижения видения организации, которая обрисовывает основные направления и подходы для реализации долгосрочных целей.

Макро-стратегия служит каркасом, в рамках которого в дальнейшем определяются ключевые приоритеты, ресурсы и действия, необходимые для воплощения видения в жизнь. По мере детализации она может меняться, но всегда учитывает следующее:

1. Общие направления:
   Формулирует основные направления, в которых организация будет развиваться, чтобы достичь своего видения с учётом миссии.
2. Ключевые инициативы:
   Определяет важнейшие инициативы и проекты, которые будут способствовать реализации стратегических целей.
3. Ресурсы и возможности:
   Эскизно оценивает необходимые ресурсы и внутренние возможности, которые организация должна развивать или адаптировать для успешного достижения поставленных целей.
4. Внешние факторы:
   Учитывает макро влияние внешней среды, включая экономические, социальные и технологические изменения, которые могут затронуть стратегический курс.
5. Гибкость и адаптивность:
   Предусматривает возможность корректировки стратегии в ответ на изменения во внешней среде или внутренние обстоятельства.

Таким образом, макро-стратегия представляет собой высокоуровневый план, который служит основой для более детализированных стратегий и тактических действий, необходимых для достижения видения организации.

Элемент 9 (I1). Стратегические приоритеты

Стратегические приоритеты — это ключевые инициативы и направления деятельности организации, которые определяют основные шаги для достижения её долгосрочного видения и выполнения миссии.

Эти приоритеты помогают сосредоточить ресурсы, усилия и внимание на наиболее значимых аспектах, способствующих росту и развитию организации, а также обеспечивают согласованность действий всех её подразделений. Стратегические приоритеты формируются на основе анализа внутренней и внешней среды и могут включать в себя улучшение процессов, внедрение новых технологий, развитие новых продуктов, расширение на новые рынки и другие важные задачи.

Элемент 10 (K1). Финансы

Финансы как ресурс представляют собой совокупность денежных средств и финансовых активов, которые организация использует для достижения своих целей и реализации стратегий. Они включают в себя как внутренние источники (например, капитальные вложения, прибыль), так и внешние (кредиты, инвестиции). Финансовые ресурсы необходимы для обеспечения операционной деятельности, финансирования проектов, приобретения активов и выполнения обязательств.

Однако финансы являются лишь одним из компонентов успешной реализации стратегии организации. Хотя достаточное финансирование играет важную роль в достижении целей, оно не гарантирует успеха. Для эффективного выполнения стратегии также требуются другие факторы, такие как человеческие ресурсы, технологии, управление, инновации и рыночные условия. Таким образом, финансы — это необходимое, но недостаточное условие для успешной реализации стратегий и достижения долгосрочных целей организации.

Элемент 11 (L1). Ключевые показатели эффективности уровня акционеров

Ключевые акционерные показатели (KPI, Key Performance Indicators) для мониторинга реализации стратегии развития организации — это специфические, измеримые значения, которые помогают оценить эффективность и прогресс в достижении стратегических целей и задач компании.

На верхнем уровне эти показатели формируются с точки зрения интересов акционеров. Эти показатели могут включать в себя различные финансовые и нефинансовые метрики, такие как:

1. Рентабельность капитала (ROE) — показатель, отражающий прибыль, полученную на вложенный акционерный капитал.
2. Дивидендная доходность — отношение дивидендов к стоимости акции, показывающее доходность для акционеров.
3. Темпы роста выручки и прибыли — показатели, отражающие динамику финансовых результатов компании.
4. Стоимость акций — изменение рыночной стоимости акций компании, отражающее восприятие инвесторами её будущих перспектив.
5. Чистая прибыль на акцию (EPS) — показатель, показывающий, сколько прибыли приходится на каждую акцию, что важно для акционеров.

Эти показатели позволяют акционерам и управленцам отслеживать успехи в реализации стратегии, выявлять проблемы и корректировать действия компании, чтобы максимизировать для акционеров и обеспечить устойчивое развитие.

Классификация методов управления: Уровень 2. Стратегический анализ, целеполагание и планирование на уровне корпорации

Второй уровень стратегического навигатора также охватывает все модули стратегического анализа, целеполагания, планирования и мониторинга, но ориентирован на организации, работающие преимущественно в рамках одного рынка. Это уровень, который подходит для компаний среднего размера, в отличие от глобальных корпораций. Однако некоторые методы и инструменты, связанные с этим уровнем, являются универсальными и применимы для всех компаний.

По этой причине в нашей стандартной методологии последовательность, выбранная для начальной разработки стратегии компании, представлена на стратегическом навигаторе как движение слева направо и вниз. Это связано с тем, что универсальные методы и инструменты стратегического анализа не зависят от размера компании, и каждый уровень должен быть пройден в любой организации, независимо от ее масштаба.

Элемент 12 (AB2). SWOT-анализ организации или функциональной области

SWOT-анализ — это инструмент стратегического планирования, который используется для оценки внутренней и внешней среды организации или определенной функциональной области.

Акция: доступ к полной программе

Название SWOT является аббревиатурой, обозначающей четыре ключевые элемента анализа:

1. Сильные стороны (Strengths):
   Внутренние характеристики организации, которые предоставляют ей преимущества перед конкурентами. Это могут быть уникальные ресурсы, опытный персонал, сильный бренд, технологии и т. д.
2. Слабости (Weaknesses):
   Внутренние факторы, которые ставят организацию в неблагоприятное положение по сравнению с конкурентами. Например, недостаток ресурсов, слабая репутация, неэффективные процессы или технологии.
3. Возможности (Opportunities):
   Внешние факторы, которые организация может использовать для своего роста и развития. Это могут быть новые рынки, изменения в законодательстве, технологические инновации и другие благоприятные условия.
4. Угрозы (Threats):
   Внешние факторы, которые могут негативно повлиять на организацию. Это могут быть конкуренция, изменения в экономике, политические риски и другие потенциальные проблемы.

SWOT-анализ нужен для того, чтобы помочь организациям понять свои текущие позиции и разработать стратегию на будущее. Он позволяет выявить области, требующие улучшения, а также использовать имеющиеся возможности для усиления конкурентных преимуществ. Этот анализ может быть применен как на уровне всей организации, так и для отдельных проектов или подразделений.

Элемент 13 (C2). Стратегические бизнес-единицы (Strategic Business Units)

Стратегические бизнес-единицы (Strategic Business Units) — это концепция стратегического управления, которая предполагает разделение большой организации на более мелкие, автономные единицы, каждая из которых отвечает за свою собственную стратегию, операции и результаты. SBU могут быть организованы по различным критериям, таким как продукт, рынок, география или технология.

Основные характеристики стратегических бизнес-единиц:

1. Автономия:
   Каждая СБЕ имеет свою собственную стратегию и может принимать решения, которые соответствуют её специфическим целям и задачам.
2. Фокус на рынке:
   СБЕ ориентированы на конкретные рынки или сегменты, что позволяет им лучше понимать потребности клиентов и адаптироваться к изменениям в рыночной среде.
3. Отчетность:
   Каждая СБЕ несет ответственность за свои финансовые результаты, что позволяет более точно оценивать эффективность и прибыльность различных направлений бизнеса.
4. Управление ресурсами:
   СБЕ могут более эффективно управлять своими ресурсами, включая человеческие, финансовые и технологические.

Подход структурирования в бизнес-единицы позволяет крупным компаниям быть более гибкими и адаптивными к изменениям на рынке, а также улучшает стратегическое планирование и управление ресурсами.

Элемент 14 (D2). Мегапроцессы

Мегапроцессы — это процессы самого верхнего уровня, которые играют ключевую роль в поддержке функционирования организации и достижении ее стратегических целей. Они охватывают основные направления деятельности и координируют более детализированные процессы и функции внутри организации. Мегапроцессы помогают обеспечить согласованность и эффективность в достижении миссии и видения организации, часто включают в себя такие важные аспекты, как управление ресурсами, разработка и реализация стратегий, а также поддержание качества и инноваций.

Мегапроцессы играют важную роль в стратегическом управлении, так как они обеспечивают основу для структурирования организации и являются формой её существования. Организация производит продукт или услуги через выполнение определённых процессов создания продуктов или услуг. В стратегическом управлении мегапроцессы помогают увидеть деятельность организации в определённом разрезе, а также:

1. Выстраивать стратегическую координацию:
   Они объединяют различные подразделения и функции, обеспечивая согласованное движение всей организации к общим целям.
2. Оптимизировать ресурсы:
   Мегапроцессы способствуют эффективному распределению и использованию ресурсов, что позволяет организации более успешно реализовывать свои стратегии.
3. Обеспечивать адаптивность:
   Они помогают организации быстро реагировать на изменения во внешней среде, обеспечивая гибкость и адаптивность.
4. Поддерживать инновации и развитие:
   Мегапроцессы могут включать механизмы для стимулирования инноваций и непрерывного улучшения, что способствует устойчивому развитию организации.

Таким образом, мегапроцессы являются ключевым компонентом стратегического управления, способствуя устойчивому успеху и конкурентоспособности организации.

Элемент 15 (E2). Организационная модель для многопрофильных корпораций

Данный метод касается разработки и внедрения организационных структур, которые позволяют многопрофильным корпорациям эффективно управлять своими многочисленными направлениями деятельности. Этот подход фокусируется на создании такой структуры, которая обеспечивает гибкость и адаптивность компании, а также способствует усилению ее конкурентных преимуществ на рынке. Из стратегического навигатора понятно, что такие оргструктуры базируются на процессной модели.

Основные аспекты данного подхода включают:

1. Структурная управляемость:
   Это способность компании быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, оптимизировать внутренние процессы управления и распределять ресурсы между различными подразделениями. Это достигается через создание четких и эффективных каналов коммуникации, децентрализацию полномочий и внедрение современных технологий управления.
2. Конкурентоспособность:
   Организационная структура должна поддерживать стратегические цели корпорации, позволяя ей сохранять и укреплять свои позиции на рынке. Это включает в себя инновационность, улучшение качества продукции и услуг, а также способность реагировать на изменения в потребностях клиентов.

Роль в стратегическом управлении:

1. Поддержка стратегии:
   Организационная структура должна быть выстроена таким образом, чтобы поддерживать и реализовывать долгосрочные стратегические цели компании. Это позволяет интегрировать стратегические инициативы на всех уровнях организации.
2. Управление рисками:
   Эффективная организационная модель позволяет своевременно идентифицировать и минимизировать риски, связанные с многопрофильной деятельностью, обеспечивая устойчивость бизнеса.
3. Оптимизация ресурсов:
   Правильно выстроенная структура способствует более эффективному распределению ресурсов, что позволяет корпорации фокусироваться на приоритетных направлениях и улучшать общую производительность.
4. Улучшение взаимодействия:
   Создание условий для лучшего взаимодействия между различными дивизионами, бизнес-единицами и филиалами корпорации способствует обмену опытом и знаниями, что может привести к синергетическому эффекту и повышению общей эффективности.

В целом, организационная модель и структура для многопрофильных корпораций играют ключевую роль в обеспечении их устойчивости и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, поддерживая стратегическое управление и адаптацию к изменениям на рынке.

Элемент 16 (F2). Политики

Подход к формированию политик корпорации или компании заключается в формулировании на основе ценностей компании и внедрении систематизированных руководящих принципов, которые отражают основные ценности и принципы организации в применении к конкретным аспектам её деятельности (политика в области такой-то). Политики служат для стандартизации процессов, обеспечения последовательности в принятии решений и поддержания корпоративной культуры. Фактически, политики расширяют ценности и принципы организации на конкретные области деятельности.

Роль в стратегическом управлении:

1. Выравнивание целей:
   Политики помогают согласовать ежедневные операции и долгосрочные стратегические цели, обеспечивая, чтобы все действия сотрудников были направлены на достижение общей миссии и видения компании в рамках её ценностей и принципов.
2. Управление рисками:
   Они устанавливают рамки для принятия решений, что помогает минимизировать риски и предотвращать нежелательные действия, которые могут противоречить интересам организации.
3. Внедрение и поддержание корпоративной культуры:
   Политики воплощают ключевые ценности и этические нормы компании, способствуя поддержанию единой корпоративной культуры и формируя ожидания в отношении поведения сотрудников.
4. Улучшение координации и коммуникации:
   Четко сформулированные политики способствуют улучшению внутренней коммуникации и координации между подразделениями, предотвращая недопонимания и конфликты.
5. Обеспечение гибкости и адаптивности:
   Хотя политики формируют определенные рамки, они также могут предусматривать и внедрять гибкость в подходах как ценность, позволяя организации адаптироваться к изменениям внешней среды.
6. Обучение и развитие персонала:
   Политики служат основой для обучения сотрудников, помогая им лучше понимать ожидания компании и их роль в достижении стратегических целей.

В стратегическом управлении политики играют критическую роль, так как они обеспечивают структурированное руководство, необходимое для эффективного достижения организационных целей, поддерживая при этом ценности и принципы, которые делают компанию уникальной.

Элемент 17 (G2). Акционерные цели

Акционерные цели — это формализованные цели, которые отражают ожидания и интересы акционеров компании. Эти цели обычно связаны с увеличением стоимости компании, ростом прибыли на акцию, дивидендной доходностью, устойчивостью бизнеса и другими финансовыми показателями, которые важны для акционеров. Акционерные цели делают видение организации более конкретным и измеримым, что позволяет более эффективно управлять стратегическим развитием компании.

Роль в стратегическом управлении:

1. Определение направления:
   Акционерные цели помогают определить стратегическое направление компании, устанавливая приоритеты в соответствии с ожиданиями и интересами акционеров.
2. Измерение успеха:
   Эти цели служат основой для измерения успеха компании. Они позволяют оценить, насколько успешно организация движется к реализации своего видения.
3. Синхронизация интересов:
   Установление акционерных целей помогает согласовать интересы менеджмента и акционеров, что важно для долгосрочной устойчивости компании.
4. Поддержка принятия решений:
   Акционерные цели служат важным ориентиром для принятия стратегических решений, таких как инвестиции, реинвестирование прибыли, дивидендная политика и другие.
5. Привлечение инвестиций:
   Четко определенные акционерные цели могут повысить привлекательность компании для потенциальных инвесторов, так как они демонстрируют прозрачность и целеустремленность организации.
6. Оценка рисков и возможностей:
   Эти цели помогают в выявлении и оценке потенциальных рисков и возможностей, которые могут повлиять на достижение стратегических ориентиров.

В целом, акционерные цели играют ключевую роль в стратегическом управлении, помогая компании двигаться в правильном направлении и обеспечивать вознаграждение для своих акционеров.

Элемент 18 (H2). Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия — это комплексный план действий, разработанный для управления и координации различных бизнес-направлений и подразделений в рамках диверсифицированной корпорации. Основная цель корпоративной стратегии заключается в создании добавленной стоимости для компании в целом за счет эффективного управления портфелем бизнесов и максимизации синергии между ними.

Роль в стратегическом управлении:

1. Оптимизация портфеля бизнесов:
   Корпоративная стратегия помогает определить, какие бизнесы стоит развивать, в какие инвестировать, от каких избавиться или провести реструктуризацию. Это позволяет компании эффективно распределять ресурсы и управлять своим портфелем для достижения максимальной выгоды.
2. Создание синергии:
   Одной из ключевых задач корпоративной стратегии является идентификация и реализация возможностей для синергии между различными бизнес-направлениями. Это может включать совместное использование технологий, интеграцию цепочек поставок или объединение маркетинговых усилий.
3. Управление рисками:
   Диверсификация, как часть корпоративной стратегии, позволяет снизить риски за счет распределения их между различными бизнесами и отраслями. Это обеспечивает большую устойчивость компании к изменениям внешней среды и колебаниям на рынке.
4. Координация и интеграция:
   Корпоративная стратегия обеспечивает координацию действий между различными подразделениями и бизнесами, а также их интеграцию в общую стратегическую картину компании. Это способствует более слаженной и эффективной работе всей организации.
5. Поддержка роста и инноваций:
   Корпоративная стратегия направлена на выявление новых возможностей для роста, включая выход на новые рынки, разработку новых продуктов или услуги, и внедрение инноваций. Это помогает компании оставаться конкурентоспособной и адаптироваться к изменениям на рынке.
6. Выравнивание стратегических целей:
   Она обеспечивает выравнивание стратегических целей на уровне корпорации с миссией и видением компании, создавая единое направление для всех бизнес-направлений.

В целом, корпоративная стратегия играет центральную роль в стратегическом управлении диверсифицированной корпорацией, обеспечивая её долгосрочный успех и устойчивое развитие на конкурентных рынках.

Элемент 19 (I2). Стратегические инициативы корпорации

Стратегические инициативы корпорации — это конкретные проекты или программы, которые организация разрабатывает и реализует для достижения своих стратегических целей и приоритетов. Эти инициативы направлены на использование возможностей и преодоление угроз, которые были выявлены в процессе стратегического анализа.

Стратегические инициативы часто включают в себя инновационные подходы, изменения в управлении ресурсами и пересмотр существующих процессов для достижения наилучших результатов.

Роль в стратегическом управлении:

1. Фокусировка усилий:
   Стратегические инициативы помогают компании сосредоточить свои ресурсы и усилия на ключевых направлениях, которые имеют наибольший потенциал для достижения стратегических целей.
2. Адаптация и инновации:
   Эти инициативы побуждают компанию к адаптации и внесению инноваций, чтобы оставаться конкурентоспособной в быстро меняющихся условиях рынка.
3. Координация действий:
   Они способствуют координации действий различных подразделений компании, обеспечивая единство в достижении общих целей.
4. Измерение успеха:
   Стратегические инициативы удобно снабдить конкретными метриками и показателями, которые позволяют измерять успех и эффективность предпринимаемых действий.
5. Управление изменениями:
   Реализация стратегических инициатив часто связана с изменениями в организационной культуре, процессах и структуре, что требует эффективного управления изменениями в организации.

Таким образом, стратегические инициативы играют ключевую роль в реализации стратегического плана компании, превращая абстрактные цели в конкретные действия и результаты.

Элемент 20 (K2). Динамические способности и базовые компетенции корпорации

Динамические способности — это особые, труднокопируемые ресурсы и компетенции организации, которые позволяют ей эффективно адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, интегрировать, строить и перестраивать внутренние и внешние ресурсы и компетенции для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Роль в стратегическом управлении:

1. Адаптация к изменениям:
   Динамические способности позволяют организациям быстро реагировать на изменения во внешней среде, будь то технологические инновации, изменения в рыночных условиях или действия конкурентов.
2. Стратегическая гибкость:
   Они обеспечивают стратегическую гибкость, позволяя компаниям пересматривать и корректировать свои стратегии в ответ на внешние и внутренние изменения.
3. Инновации и развитие:
   Динамические способности способствуют развитию инноваций, поскольку они включают в себя процессы поиска и освоения новых возможностей, что особенно важно в высокотехнологичных областях.
4. Устойчивое конкурентное преимущество:
   Поскольку динамические способности являются труднокопируемыми, они могут служить источником устойчивого конкурентного преимущества, позволяя компании отличаться от конкурентов.
5. Организационное обучение:
   Включают в себя процессы организационного обучения и накопления знаний, что способствует постоянному улучшению и развитию ключевых компетенций.
6. Создание и захват ценности:
   Динамические способности позволяют компании не только адаптироваться к изменениям, но и активно создавать и захватывать новую ценность на рынке.

Таким образом, динамические способности играют критически важную роль в стратегическом управлении, обеспечивая компании способность не только выживать, но и процветать в условиях неопределенности и постоянных изменений.

Элемент 21 (L2). Ключевые показатели реализации стратегии для мониторинга реализации акционерных целей

Ключевые показатели реализации корпоративной стратегии, часто называемые KPI (Key Performance Indicators), представляют собой метрики, используемые для оценки успеха организации в достижении своих стратегических целей. В контексте мониторинга реализации акционерных целей, KPI помогают определить, насколько эффективно компания движется к выполнению задач, которые приносят ценность акционерам, таких как увеличение прибыли, рост рыночной доли, повышение стоимости акций и другие финансовые и нефинансовые цели.

Роль KPI в стратегическом управлении:

1. Выравнивание с акционерными целями:
   KPI помогают связать повседневные операции и инициативы компании с долгосрочными акционерными целями. Это обеспечивает согласованность действий на всех уровнях организации.
2. Мониторинг и контроль:
   KPI позволяют регулярно отслеживать прогресс в достижении стратегических целей, что способствует своевременному выявлению отклонений и принятию корректирующих мер.
3. Принятие решений:
   Данные, полученные из KPI, помогают руководству принимать обоснованные решения, направленные на улучшение показателей и достижение стратегических целей.
4. Мотивация и вовлеченность сотрудников:
   Четко определенные и измеримые KPI могут служить основой для систем мотивации, стимулируя сотрудников к достижению поставленных целей.
5. Коммуникация и отчетность:
   KPI обеспечивают прозрачность в отчетности перед акционерами и другими заинтересованными сторонами, демонстрируя прогресс в реализации стратегии.

Примеры KPI для мониторинга акционерных целей:

• Финансовые показатели: прибыль на акцию (EPS), рентабельность инвестиций (ROI), чистая прибыль, доходность акций.
• Операционные показатели: эффективность производственных процессов, уровень издержек, время цикла производства.
• Рыночные показатели: доля рынка, уровень удержания клиентов, индекс удовлетворенности клиентов.
• Инновационные показатели: количество новых продуктов, доля дохода от новых продуктов.

Таким образом, ключевые показатели реализации стратегии играют критическую роль в стратегическом управлении, обеспечивая инструментами для оценки, мониторинга и повышения эффективности деятельности организации на пути к достижению акционерных целей.

Классификация методов управления: Уровень 3. Стратегический анализ, целеполагание и планирование на уровне бизнес-единицы или монокомпании

Третий уровень стратегического навигатора ориентирован на стратегический анализ, целеполагание, планирование и мониторинг для бизнес-единиц крупных компаний или монобизнесов, которые сосредоточены на одном виде деятельности на одном рынке. У таких компаний своя специфическая структура и уровни управления, что отражается в описании каждого элемента, относящегося к этому уровню.

Важно отметить, что в целом могут применяться те же подходы, что и на других уровнях. Разница заключается в масштабе и детализации процессов. Например, некоторые виды анализа, такие как анализ процессов, актуальны на всех уровнях организации, будь то крупная корпорация или небольшой отдел.

Элемент 22 (A3). Матрицы для стратегического анализа рынков и организации

Матрицы для стратегического анализа рынков и организации – это инструменты, которые помогают компаниям оценивать и позиционировать свои бизнес-единицы или продукты. Наиболее известные примеры – матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) и матрица General Electric (GE). Они используются для определения устойчивого конкурентного преимущества и эффективного распределения ресурсов.

Роль матриц в стратегическом управлении заключается в том, чтобы помочь компаниям принимать обоснованные решения относительно инвестиций и будущего направления развития. Используя такие матрицы, компании могут легко расставить приоритеты и максимально эффективно распределить ресурсы:

1. Оценка доли рынка и роста:
   Помогает определить, на каких продуктах или бизнес-единицах сконцентрироваться.
2. Определение стратегических приоритетов:
   Указывает, какие области сильны и в каких необходимы улучшения.
3. Распределение ресурсов:
   Предоставляет чёткую картину, куда стоит инвестировать или сократить инвестиции.
4. Конкурентный анализ:
   Подчеркивает позиции компании относительно конкурентов на основе роста рынка и рыночной доли.
5. Легкость восприятия:
   Визуальные матрицы упрощают анализ данных и облегчение их интерпретацию для стратегического планирования.

Элемент 23 (B3). Протостратегии или роль расширенного SWOT-анализа для формулирования стратегии развития организации

Протостратегии, или расширенный SWOT-анализ, — это подход к стратегическому анализу, который включает углубленное изучение сильных и слабых сторон компании, а также анализ внешних угроз и возможностей. Этот метод предполагает не просто краткое исследование факторов, а систематическое рассмотрение и оценку каждой категории с целью выявления взаимосвязей и сложностей.

Расширенный SWOT-анализ играет ключевую роль в стратегическом управлении, поскольку позволяет не только идентифицировать внутренние и внешние факторы, но и разработать более точные и практичные стратегические варианты, которые способствуют устойчивому росту и развитию организации за счёт следующих особенностей:

1. Углубленный анализ внутренних и внешних факторов позволяет разработать более детализированные и индивидуально настроенные стратегии.
2. Метод помогает выявить потенциальные синергии или конфликты среди различных элементов, влияющих на компанию.
3. Способствует долгосрочному планированию с учетом потенциальных изменений на рынке.
4. Определяет ключевые направления для инноваций и улучшений.
5. Служит инструментом для оценки конкурентоспособности и способности адаптироваться к изменениям.

Элемент 24 (C3). Бизнес-модель и бизнес-моделирование

Бизнес-модель — это концептуальная схема, описывающая как компания создает, доставляет и получает ценность. Она вмещает в себя все элементы, включая продукты, услуги, клиентские сегменты и потоки доходов, которые обеспечивают успешное функционирование бизнеса. Бизнес-моделирование — это процесс разработки и тестирования бизнес-модели, предполагающий изучение и оценку различных сценариев развития компании и оптимизацию стратегических решений.

В стратегическом управлении компании, бизнес-моделирование играет ключевую роль, позволяя идентифицировать конкурентные преимущества и слабые стороны, исследовать новые подходы к увеличению доходов, а также оценивать потенциал роста. Это позволяет компаниям строить устойчивые бизнес-стратегии за счёт следующих особенностей подхода:

1. Обнаружение рыночных возможностей:
   Анализ текущей бизнес-модели помогает выявлять и исследовать неохваченные сегменты рынка.
2. Оценка финансовых потоков:
   Бизнес-моделирование позволяет прогнозировать доходы и расходы, анализировать их эффективность и устойчивость.
3. Оптимизация ресурсов и их потоков:
   Помогает находить более эффективные способы использования имеющихся ресурсов для повышения производительности.
4. Дифференциация от конкурентов:
   Проектирование уникальных предложений через инновации и новые модели взаимодействия с клиентами.
5. Обеспечение адаптивности:
   Быстрое тестирование и изменение элементов бизнес-модели в ответ на внешние изменения позволяет оставаться конкурентоспособными.

Элемент 25 (D3). Бизнес-процесс

Бизнес-процесс – это надлежащим образом структурированный набор связанных и взаимодействующих задач, выполнение которых ведет к достижению конкретной цели организации. Этот метод подразумевает координированное и последовательное выполнение различных операций и задач, в рамках которых используются ресурсы компании для создания товаров или услуг, предназначенных для внешнего или внутреннего потребителя.

В контексте стратегического управления, бизнес-процессы играют роль механизмов, которые позволяют компании осуществлять свою стратегию, выстраивая и координируя деятельность разных функциональных подразделений, направлений и уровней управления.

Если детализировать роль бизнес-процессов в стратегическом управлении, то можно выделить следующие особенности:

• Планирование:
  Определение последовательности рутинных и повторяющихся операций, необходимых для функционирования предприятия в контексте достижения стратегических целей.
• Координация:
  Обеспечение согласованности действий между различными подразделениями и уровнями управления для достижения общих стратегических целей. Это включает в себя распределение ресурсов, установление приоритетов и синхронизацию усилий.
• Контроль:
  Мониторинг выполнения бизнес-процессов и их соответствия стратегическим планам. Это позволяет своевременно выявлять отклонения и вносить корректировки, чтобы сохранить фокус на достижении целей.
• Оптимизация:
  Постоянный анализ и улучшение бизнес-процессов для увеличения их эффективности и результативности. Оптимизация может включать в себя внедрение новых технологий, реинжиниринг процессов или изменения в организационной структуре.
• Инновации:
  Стимулирование разработки и внедрения новых идей и подходов в рамках бизнес-процессов, чтобы поддерживать конкурентоспособность и адаптироваться к изменениям на рынке.
• Управление рисками:
  Определение и минимизация рисков, связанных с бизнес-процессами, которые могут повлиять на достижение стратегических целей. Это включает в себя анализ потенциальных угроз и разработку планов по их предотвращению или минимизации.

Таким образом, бизнес-процессы служат связующим звеном между стратегией и операционной деятельностью компании, обеспечивая согласованное и эффективное выполнение намеченных планов. Они позволяют организации гибко реагировать на изменения внешней среды и внутренние вызовы, сохраняя при этом стратегическую направленность.

Элемент 26 (E3). Организационная модель управления монобизнесом или бизнес-единицей

Организационная модель управления — это механизм, согласно которому управляющий орган организации осуществляет управление бизнес-единицей или компанией, определяя функционал, взаимную подчинённость и распределение ресурсов между составными частями организации.

Такой метод играет ключевую роль в стратегическом управлении компанией, так как позволяет оптимизировать принятие решений, управление ресурсами и благодаря этому достигать поставленных бизнес-целей. Детализация роли метода в стратегическом управлении есть следующая:

• Управление стратегией:
  Фактическое управление стратегией происходит через передачу этого функционала подразделениям, созданным в рамках оргструктуры.
• Управление ресурсами:
  Бизнес-единица или компания через оргструктуру способна оптимизировать и эффективно использовать собственные ресурсы для достижения поставленных целей. Правильное распределение ресурсов позволяет компании повысить эффективность и снизить издержки.
• Координация и взаимодействие:
  Организационная модель определяет структуру взаимодействия между различными подразделениями компании, что способствует работе и коммуникации. Это создаёт условия для минимизации дублирования усилий и улучшает общее понимание стратегических целей среди сотрудников.
• Гибкость и адаптация:
  Модель организационного управления должна быть достаточно гибкой, чтобы позволять компании быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, будь то изменения в рыночных условиях, новые регуляторные требования или появление новых технологий. Это включает в себя возможность пересмотра стратегических направлений и оперативных планов.
• Повышение ответственности:
  Четкое определение ролей и обязанностей в рамках организационной модели управления способствует повышению ответственности сотрудников за выполнение своих задач и достижение поставленных целей.
• Оценка и контроль результатов:
  Организационная модель позволяет установить механизмы оценки и контроля за выполнением стратегических и операционных планов. Это включает в себя регулярный мониторинг ключевых показателей эффективности (KPI) и проведение корректировок в случае необходимости.

Таким образом, организационная модель управления является важнейшим инструментом в стратегическом управлении, способствуя более эффективному достижению бизнес-целей и повышению конкурентоспособности компании.

Элемент 27 (F3). Регламенты и их роль в системе правил и ограничений для организации

Регламенты представляют собой официально утвержденные описания крупных процессов, в которые вовлечены несколько подразделений или сотрудников. Они включают правила и процедуры, которыми компания руководствуется при осуществлении своей деятельности. Они включают в себя инструкции и руководства по выполнению определенных операций или задач, а также могут устанавливать стандартные ожидания и требования к поведению персонала.

Регламенты играют центральную роль в стратегическом управлении компании, поскольку они обеспечивают структуру и последовательность в выполнении ключевых бизнес-процессов и в поведении сотрудников.

• Управление рисками:
  Регламенты помогают снизить бизнес-риски, обеспечивая соблюдение юридических и внутренних требований организации и снижая вероятность появления ошибок и промахов.
  
• Эффективность :
  Стандартные процедуры и ожидания, установленные регламентами, способствуют повышению производительности и эффективности работы, упрощая процесс принятия решений и координацию работы.
  
• Обучение и развитие:
  Регламенты являются важным инструментом для обучения и развития персонала, они служат руководством для новых сотрудников и способствуют улучшению компетенций текущего персонала.
  
• Стабильность и предсказуемость:
  Регламенты создают стабильность и предсказуемость в работе компании, обеспечивая стандартный подход к выполнению задач и обеспечивая уверенность в том, что все действия выполняются в рамках установленных параметров.

Через изменение регламентов компания достигает стратегической гибкости, т.к. это канал непосредственного воздействия на процессы через их привязку к подразделениям и сотрудникам.

Элемент 28 (G3). Целеполагание и стратегические цели бизнес-единицы или монобизнеса

Целеполагание для монобизнеса относится к установке конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) целей для организации, которая занимается одним видом бизнеса. Стратегические цели организации определяют долгосрочное направление и приоритеты её работы, позволяют сфокусировать усилия всех ее подразделений и сотрудников в определенном направлении.

В стратегическом управлении компанией, целеполагание является центральным инструментом, который позволяет организации определить её основные приоритеты и направления развития, исходя из миссии, видения и доступных ресурсов. Роль цепополагания в стратегическом управлении представляется следующим образом:

• Целеполагание обеспечивает четкость и ясность будущего развития организации, что позволяет сотрудникам лучше понимать, что от них ожидается, и как их личные цели соотносятся с общими целями организации.
• Оно способствует установлению приоритетов и принятию решений на всех уровнях компании. При назначении задач и распределении ресурсов руководство может опираться на установленные цели.
• Целеполагание помогает в мониторинге прогресса и оценке производительности, обеспечивая обратную связь и корректировку курса при необходимости.
• Наконец, стратегические цели служат важным инструментом для мотивации и вовлечения сотрудников, показывая, как их работа способствует общему успеху организации.

Элемент 29 (H3). Бизнес-стратегия организации, состав, особенности разработки и реализации

Бизнес-стратегия организации — это комплексный план, который направлен на достижение долгосрочных целей организации. Она помогает организации определить свое стратегическое направление и выбрать пути, по которым она достигнет своих целей. Разработка стратегии основывается на анализе рынка и понимание ресурсов и способностей организации.

В стратегическом управлении компанией, бизнес-стратегия играет ключевую роль, так как она определяет общую концепцию, направление и основные подходы, на которых должна быть построена успешная работа предприятия. Расширенная роль бизнес-стратегии в стратегическом управлении включает:

• Способы достижения долгосрочных целей:
  Бизнес-стратегия определяет, каким образом будут достигаться долгосрочные цели компании.
  
• Выбор рыночных сегментов:
  Бизнес-стратегия помогает организации определить самые перспективные рынки и рыночные сегменты для вложения ресурсов.
  
• Распределение ресурсов:
  Стратегии описывает распределение ресурсов между различными направлениями деятельности.
  
• Управление изменениями:
  Бизнес-стратегия обеспечивает гибкость и способность к изменению в ответ на меняющуюся бизнес-среду.
  
• Стабилизация деятельности:
  Эффективная бизнес-стратегия помогает организации поддерживать стабильность в своих устремлениях и деятельности, несмотря на внешние вызовы.

Элемент 30 (I3). Стратегические программы как способ управления реализацией стратегии развития

Стратегические программы — это разработанные планы действий, ориентированные на реализацию стратегии развития организации. Эти программы зачастую содержат детальную информацию о целях, мероприятиях, ресурсах, сроках и ответственных за реализацию.

Роль стратегических программ в стратегическом управлении компанией трудно переоценить. Программы обеспечивают систематический подхода к выполнению стратегии развития. Они помогают в преодолении преград, управлении ресурсами и рисками, а также в контроле за выполнением поставленных задач. Важность стратегических программ хорошо отражают следующие особенности:

• Упорядочивание действий:
  Стратегические программы подробно описывают шаги, которые необходимо предпринять для достижения стратегических целей, упрощая тем самым процесс руководства.
  
• Ресурсное планирование:
  Часто в стратегических программах указываются необходимые ресурсы для достижения целей, что помогает в оптимизации использования и распределения ресурсов.
  
• Риск-менеджмент:
  Нахождение узких мест и отражение потенциальных рисков и проблем в рамках стратегической программы позволяет заранее проработать меры предотвращения или минимизации рисков.
• Контроль и оценка:
  Благодаря установлению четких сроков и критериев успеха в рамках программы, становится проще контролировать реализацию стратегии и оценивать результативность действий.
• Обучение и развитие персонала:
  Реализация стратегических программ способствует развитию команды, так как включает в себя развитие новых навыков, способствующих достижению стратегических целей.

Элемент 31 (K3). Ключевые компетенции организации как ресурс для реализации стратегии

Ключевые компетенции организации — это уникальные способности, технологии, процессы или знания, которые отличают организацию от ее конкурентов и создают конкурентное преимущество. Это не что иное, как специфические знания или навыки, которые организация имеет и которые служат основой для создания ее продуктов или услуг.

Ключевые компетенции являются критическим инструментом в стратегическом управлении, поскольку они помогают организациям выделиться на рынке и обеспечивают основу для конкурентной стратегии.

Роль ключевых компетенций в стратегическом управлении:

• Иcпользование ключевых компетенций может помочь организациям разработать и реализовать эффективные стратегии путем использования своих уникальных сильных сторон.
  
• Они представляют собой стратегический ресурс, который может быть использован для увеличения производительности и эффективности, а также для обеспечения конкурентного преимущества.
  
• Ключевые компетенции позволяют организациям адаптироваться к изменениям во внешней среде, сохраняя при этом свою специализацию и уникальность.
  
• Они также поддерживают инновации, позволяя организациям внедрять новые идеи и процессы на основе своих существующих знаний и навыков.
  
• Определение и укрепление ключевых компетенций может служить важным направлением для стратегического планирования и инвестиций.

Элемент 32 (L3). Показатели для мониторинга реализации бизнес-стратегии организации

Показатели для мониторинга реализации бизнес-стратегии организации представляют собой набор количественно измеряемых характеристик, отражающих уровень успешности реализации выбранного пути. Эти показатели могут включать финансовые метрики (например, доход, прибыль), операционные метрики (например, эффективность процессов), показатели удовлетворенности клиентов и сотрудников и т.д.

Использование таких показателей является важным инструментом управления и контроля в стратегическом менеджменте, позволяющим своевременно вносить коррективы в стратегию на основе анализа результатов. Ключевые показатели, используемые для мониторинга реализации стратегии также помогают в следующем:

• Оценка успеха:
  На основании показателей возможно оценить, насколько успешно реализовывается стратегия, и определить, достигаются ли поставленные цели.
  
• Корректировка стратегии:
  Показатели позволяют определить, необходимы ли коррективы в стратегии, чтобы достичь целей.
  
• Помощь в принятии решений:
  С помощью показателей руководство может принимать обоснованные решения о дальнейшем направлении развития или изменении стратегии.
  
• Мотивация персонала:
  Если показатели связаны с системой вознаграждения, они могут мотивировать персонал на более эффективное выполнение своих обязанностей в рамках реализации стратегических программ.
  
• Связь стратегий на разных уровнях:
  Показатели помогают связать стратегии различных уровней управления, обеспечивая их согласованность и взаимодействие.

Классификация методов управления: Уровень 4. Стратегический анализ, целеполагание и планирование на уровне блоков

Четвертый уровень стратегического навигатора фокусируется на внутренних структурах компании или корпорации и охватывает подразделения или их комбинации, часто называемые блоками. Эти блоки формируются для улучшения управляемости, особенно когда в компании много подразделений. Они группируются таким образом, чтобы руководство высшего уровня взаимодействовало с руководителями этих крупных частей компании, но это еще не отдельные функции или департаменты.

На этом уровне мы процесс стратегирования переходит к каскадированию и синхронизации процессов. Если на верхних уровнях мы разрабатывали стратегии для всей компании, то здесь мы начинаем создавать стратегии её частей и блоков, управляемых отдельно. В некоторых случаях на этом уровне уже разрабатываются функциональные или инфраструктурные стратегии. Это уже попытка сбалансировать внутренние ресурсы не только через текущую организационную структуру, но и с учетом будущих изменений, необходимых для реализации стратегий, намеченных на верхних уровнях.

Эти изменения влияют на специфику каждого элемента стратегического навигатора, включая используемые методы и инструменты стратегического анализа и планирования, а также на их применение к различным уровням внутри компании. Давайте рассмотрим методы, применимые на этом уровне внутри компании.

Элемент 33 (A4). Анализ конкурентов

Анализ конкурентов — это методическое изучение действий и возможностей конкурирующих компаний, их сильных и слабых сторон. Это необходимый инструмент для оценки процессов на рынке, определения своего места в отрасли и разработки эффективной конкурентной стратегии.

Роль анализа конкурентов в стратегическом управлении заключается в получении информации, необходимой для формирования конкурентных преимуществ и выработке оптимальных управленческих решений. В чём заключается анализ конкурентов и как он влияет на стратегическое управление компанией:

• Оценка производственного потенциала и бизнес-моделей конкурентов помогает определить свою нишу в отрасли и выбрать наиболее перспективные направления для развития.
  
• Анализ продуктов и услуг конкурентов позволяет оценить их сильные и слабые стороны, а также возможности для улучшения собственных товаров или предложений.
  
• Изучение стратегий, тактик и инноваций конкурентов дает информацию о последних тенденциях в отраслевом развитии, что способствует гибкости стратегического планирования.
  
• Наконец, анализ конкурентов помогает выявить возможные угрозы и определить необходимые меры для их предотвращения или минимизации.

Элемент 34 (B4). Анализ лучших практик в различных отраслях

Анализ лучших практик в различных отраслях и стратегия работы с ними подразумевают изучение успешных подходов и методологий, применяемых другими организациями, с целью их адаптации и применения в своей работе. Это краеугольный камень стратегии догоняющего развития, которая основывается на радикальном улучшении процессов и продуктов с целью догнать и превзойти уровень ведущих игроков отрасли. Хотя стратегия опережающего развития представляется более амбициозной и перспективной, в некоторых случаях стратегия догоняющего развития может быть целесообразнее.

Эти стратегии играют важнейшую роль в стратегическом управлении, позволяя компаниям быстро развиваться и конкурировать на равных с главными игроками отрасли, ускоряя инновации и улучшения за счёт:

• Выявления лучших практик:
  Компании тщательно анализируют успешные стратегии и практики лидеров отрасли и других успешных организаций с целью обучения и копирования.
• Адаптации и внедрения успешных примеров:
  После выявления успешных практик, компании адаптируют и внедряют их в свои операционные и стратегические процедуры.
• Ускорения инноваций:
  Использование этих стратегий ускоряет процесс инноваций, поскольку компании интегрируют уже проверенные и успешные идеи и практики.
• Преодоления отставания от конкурентов:
  Стратегия догоняющего развития позволяет компаниям создавать условия и потенциал перехода от простого «быть в числе» к безусловному «лидерству».

Элемент 35 (C4). Сегментация рынка

Сегментация рынка — это процесс дифференциации, при котором рынок делится на отдельные группы (сегменты) покупателей, имеющих сходные потребности, характеристики или поведение. Эти группы формируются на основании различных критериев, таких как география, демография, психология и поведение покупателя, и требуют различного подхода в рамках стратегии маркетинга и управления компанией.

Сегментация является важным инструментом в стратегическом управлении компанией, поскольку помогает организациям лучше понимать своих целевых клиентов и разрабатывать эффективные стратегии, которые могут удовлетворить их специфические потребности и предпочтения.

В стратегическом управлении компанией сегментация играет следующие роли:

• Помогает компаниям определить и более эффективно целиться в наиболее прибыльные и перспективные рыночные сегменты.
  
• Позволяет разрабатывать и реализовывать более персонализированные маркетинговые стратегии, что в свою очередь увеличивает их эффективность и возврат инвестиций.
  
• Помогает компаниям более глубоко понимать рынок, на котором они работают, и адаптировать свои бизнес-модели, чтобы лучше удовлетворять потребности различных сегментов, на которые они нацелены.
  
• Вносит значительный вклад в разработку конкурентоспособных стратегий, позволяя компании адаптировать свои товары и услуги таким образом, чтобы они были наиболее привлекательными для специфических сегментов рынка.

Элемент 36 (D4). Процессы

Процессы, в особенности базовые процессы, представляют собой структурированное последовательное выполнение целого ряда действий с определенной целью. Эти действия могут быть как физическими, так и интеллектуальными, и они обеспечивают эффективное функционирование всего бизнес-процесса. Базовые процессы – это процессы, которые напрямую поддерживают выполнение основной деятельности организации.

В контексте стратегического управления компанией, базовые процессы играют ключевую роль, так как они обеспечивают выполнение стратегически важных задач и целей за счёт того, что:

• Базовые процессы можно использовать как инструменты для оценки и анализа текущего состояния организации и определения потенциальных областей для улучшения.
  
• Эти процессы обеспечивают достоверную информацию, необходимую для разработки и выполнения стратегии организации.
  
• Кроме того, они помогают в более точном прогнозировании будущего бизнес-процесса, что позволяет лучше планировать действия и распределять ресурсы.
  
• Базовые процессы способствуют совершенствованию рабочих процедур и управления качеством, что, в свою очередь, приводит к повышению эффективности работы организации.
  

Таким образом, эти процессы являются важным инструментом стратегического управления, обеспечивающим согласованное и эффективное выполнение стратегии.

Элемент 37 (E4). Организационная структура блоков управления организацией

Организационная структура блоков управления организацией представляет собой иерархическую систему распределения ролей и обязанностей внутри компании, включая департаменты и другие подразделения. Блоки управления относятся к различным руководящим уровням, которые обеспечивают планирование, организацию, направление и контроль деятельности в своей зоне ответственности.

Как мы уже отмечали выше, организационная структура играет ключевую роль в стратегическом управлении компанией, поскольку она определяет распределение ролей и обязанностей для реализации стратегии, а также устанавливает линии коммуникации и координации между различными уровнями управления. На рассматриваемом уровне роль организационной структуры блоков помогает стратегическому управлению за счёт:

• Определения обязанностей:
  Организационная структура определяет, кто будет отвечать за что в процессе реализации стратегии, обеспечивая ясность и сокращение дублирования функций.
• Улучшения координации:
  Правильно структурированные блоки управления способствуют эффективной коммуникации и координации между различными частями организации, обеспечивая согласованную и эффективную реализацию стратегии.
• Стимулирования принятия решений:
  Структура обеспечивает рамки, в которых принимаются стратегические решения, определяя отвечающих за принятие решений на разных уровнях управления.
• Обеспечения гибкости:
  Компании могут адаптировать свою организационную структуру в соответствии с изменениями внешней среды или внутренних потребностей, чтобы эффективно реализовывать свои стратегии.

Элемент 38 (F4). Стандарты организации

Стандарты организации — это заданные правила или указания, которые определяют ожидаемое поведение и результаты в пределах организации. Они обеспечивают согласованность и достижение ожидаемых результатов, облегчают нормальное функционирование организации, указываемое в рамках ее миссии, видения и целей.

В контексте стратегического управления, стандарты организации играют роль точек отсчета для функционирования и оценки производительности. Они служат наставлением и помощником в достижении бизнес-целей, последовательности и ясности в выполнении задач.

Стандарты играют ключевую роль в стратегическом управлении за счёт следующих особенностей:

• Могут содержать критерии, используемые для оценки эффективности и эффективности действий, что помогает в принятии решений.
• Создают рамки для понимания ожидаемого поведения сотрудников и организационных процессов. Это помогает увеличить согласованность и эффективность работы.
  
• Являются важными для обучения и развития персонала, так как задают направление и ожидаемые результаты работы.
  
• Помогают в управлении рисками, так как задают ожидаемое поведение и процессы, чтобы избежать нежелательных результатов.
  
• Могут быть использованы для установления ожиданий по качеству и сервису, и могут быть применены при внутреннем и внешнем аудите для оценки соответствующей работы.

Элемент 39 (G4). Операционные цели и их роль в реализации стратегии организации

Операционные цели — это конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) задачи, которые предназначены для поддержки стратегических целей компании. Они выражаются в количественных показателях, таких как стоимость, время, качество или производительность, и сосредоточены на главных операционных процессах и системах организации.

Операционные цели играют важную роль в стратегическом управлении компании, поскольку они служат мостом между стратегическими целями и повседневной деятельностью организации. Вот некоторые конкретные способы, которыми операционные цели влияют на стратегическое управление:

• Вовлечение сотрудников:
  Операционные цели помогают сотрудникам понимать, как их ежедневная работа связана со стратегическими целями компании.
  
• Управление производительностью:
  Они служат основой для управления производительностью, включая поставку обратной связи и выявление обучающих потребностей.
  
• Мониторинг и метрика:
  Поскольку операционные цели измеримы, они могут быть использованы для мониторинга прогресса и оценки эффективности процессов.
• Планирование и ресурсное распределение:
  Операционные цели позволяют лучше планировать и распределять ресурсы, чтобы достичь стратегических целей.

Элемент 40 (H4). Операционные стратегии

Операционная стратегия — это подход, который организация принимает для достижения своих целей на операционном уровне управления, соответствуя при этом генеральной стратегии. Она включает в себя принятие решений относительно процессов, ресурсов, потока рабочих процессов и подходов к сложным задачам в контексте деятельности компании.

Операционная стратегия играет роль моста между общей стратегией и повседневной работой, помогая определить, как рабочие процессы и ресурсы могут быть наилучшим образом использованы для достижения стратегических целей компании.

Подробнее о роли операционной стратегии:

• Адаптация под бизнес-процессы:
  Операционная стратегия определяет, какие определенные действия или процедуры могут быть применены для выполнения задач и достижения целей организации.
  
• Выравнивание ресурсов:
  Она помогает в интеграции и лучшем использовании ресурсов, таких как труд, материалы и время, следуя общей стратегии.
  
• Принятие решений:
  С помощью операционной стратегии руководство может принимать обоснованные решения в отношении процессов, людей и технологий, используемых для выполнения повседневных задач.
  
• Гибкость и адаптация:
  Она учитывает индустриальные тренды и поведение конкурентов, предоставляя возможные пути адаптации бизнеса под изменяющуюся ситуацию.
  
• Повышение эффективности и продуктивности:
  Применяя их, организации могут сократить издержки, повысить эффективность и сделать свои операции более результативными.

Элемент 41 (I4). Стратегические проекты как способ управления реализацией стратегии

Стратегические проекты — это крупные инициативы, которые принимает организация для достижения своих стратегических целей и задач. Они обеспечивают качественные и количественные изменения в деятельности организации, как на оперативном, так и на тактическом уровне. Управление стратегическими проектами же включает в себя процесс планирования, контроля и мониторинга таких проектов с целью их успешного завершения.

Если стратегических проектов много, то они могут быть объединены в программы. Стратегические проекты играют критическую роль в стратегическом управлении, поскольку они связывают стратегические цели и задачи с конкретными действиями и результатами, приносят значимые результаты организации.

Стратегические проекты в стратегическом управлении выполняют следующие задачи:

• Связывание стратегического плана с реальностью:
  Стратегические проекты обеспечивают план конкретных действий с привязкой к исполнителям для достижения важных стратегических целей.
  
• Дифференциация ресурсов:
  Управление стратегическими проектами позволяет организациям структурировать и управлять своими ресурсами, что увеличивает эффективность их использования.
  
• Управление изменениями:
  С помощью стратегических проектов организации могут внедрить значительные изменения в свою деятельность, что позволяет им оставаться конкурентоспособными.
  
• Повышение прозрачности и подотчетности:
  Стратегические проекты увеличивают прозрачность в выполнении задач и повышают ответственность за их выполнение.

Элемент 42 (K4). Отношенческий капитал как ключевой ресурс организации

Отношенческий капитал — это актив, основанный на качестве и особенностях отношений между компанией и ключевыми стейкхолдерами (клиентами, партнерами, сотрудниками и т.д). Это неоценимый ресурс, который не просто купить или скопировать. Отношения, основанные на доверии и взаимопонимании, помогают организациям получать конкурентные преимущества и поддерживать долгосрочную устойчивость.

Отношенческий капитал играет решающую роль в стратегическом управлении компанией, обеспечивая важные связи и партнерства, которые способствуют достижению корпоративных целей и стратегий развития. Роли отношенческого капитала в стратегии развития заключается в следующем:

• Создание конкурентного преимущества:
  Усиление отношенческого капитала может привести к уникальности предложения (сервис, товар), которым конкуренты не могут воспроизвести.
  
• Развитие инноваций:
  Сильные отношения могут способствовать совместному развитию инноваций и идей, приносящих выгоду обеим сторонам.
  
• Надежность в цепочке поставок:
  Отношения с надежными поставщиками могут обеспечивать стабильность и эффективность в цепочке поставок.
  
• Укрепление лояльности клиентов:
  Долгосрочные и доверительные отношения с клиентами помогают укреплять их лояльность и создают возможности для увеличения продаж.
  
• Повышение удовлетворенности и продуктивности сотрудников:
  Отношенческий капитал включает в себя внутренние отношения с сотрудниками, что может влиять на их удовлетворенность и продуктивность.

Элемент 43 (L4). Операционные показатели реализации стратегии

Операционные показатели реализации стратегии организации — это конкретные, измеримые и контролируемые показатели, которые используются для оценки эффективности проведения выбранной стратегии на операционном уровне организации. Эти показатели могут включать качество продукции, производительность, себестоимость продукции, уровень удовлетворенности клиентов и сотрудников и прочее.

Роль операционных показателей в стратегическом управлении организацией заключается в предоставлении критической значимости, заметной и измеримой информации, обеспечивая прозрачность и объективность оценки стратегии реализации. Роль операционных показателей в стратегическом управлении включает в себя:

• Оценка прогресса в реализации стратегии:
  Операционные показатели служат как инструменты для отслеживания выполнения стратегических инициатив и оценки их эффективности.
• Удержание сотрудников:
  Они создают ясность относительно результатов, которые необходимо достигнуть, и позволяют сотрудникам быть в курсе прогресса.
• Выявление слабых и сильных мест:
  Операционные показатели позволяют оценить, какие части стратегии работают и где могут потребоваться корректировки.
• Внедрение изменений:
  Они служат основой для улучшения операций, измерения результатов изменений и оценки их влияния на реализацию стратегии.
• Отчетность:
  Операционные показатели предоставляют проверяемые данные для составления отчетов для руководства и заинтересованных сторон.

Классификация методов управления: Уровень 5. Стратегический анализ, целеполагание и планирование на уровне департаментов и функций

Пятый уровень стратегического навигатора охватывает всесторонний стратегический анализ, целеполагание, планирование и мониторинг стратегии на уровне конкретных подразделений, таких как департаменты. При функциональном подходе к управлению часть департаментов может создаваться по функциональному принципу, что позволяет сосредоточиться на функциональном стратегическом планировании.

На этом уровне управления учитываются все ресурсные аспекты: планируются конкретные сотрудники, а также материальные и нематериальные ресурсы. Здесь происходит непосредственное взаимодействие с клиентами и поставщиками компании, и тщательно прорабатываются вопросы внешнего взаимодействия на практическом уровне.

Элемент 44 (A5). Анализ отношений с партнерами и экосистемы бизнеса

Анализ отношений с партнерами и экосистемы бизнеса — это подход, который изучает и оценивает динамику и взаимосвязь между различными участниками бизнес-среды, включая поставщиков, потребителей, конкурентов и партнеров. Этот метод основан на концепции бизнес-экосистемы, что подразумевает взаимозависимость и взаимное влияние всех участников бизнес-модели компании.

В контексте стратегического управления этот метод помогает определять отношения между компанией и ключевыми участниками, а также позволяет понимать, как эти взаимосвязи могут повлиять на успешность бизнеса и его стратегические цели.

Роль этого подхода в стратегическом управлении можно описать следующим образом:

• Определение структуры бизнес-экосистемы компании: позволяет понять, кто является ключевыми участниками, и выявить потенциальные возможности и угрозы.
  
• Улучшение партнерских отношений: понимание и ценность партнерских взаимосвязей может помочь в укреплении этих связей и создании стратегического преимущества.
  
• Обеспечение стратегического адаптивного управления: метод обеспечивает инсайты о перспективах рынка и позволяет компании быстрее и эффективнее адаптироваться к изменениям.
  
• Управление рисками: предвидение возможных негативных сценариев взаимодействия с партнерами и участниками экосистемы, чтобы минимизировать их последствия.
  
• Устойчивое развитие: понимание роли компании в бизнес-экосистеме помогает принимать решения, которые ведут к долгосрочному успеху и устойчивому развитию бизнеса.

Элемент 45 (B5). Бенчмаркинг

Бенчмаркинг — это методика, заключающаяся в поиске и адаптации наиболее эффективных практик с целью улучшения работы организации. Процесс бенчмаркинга предполагает сравнение показателей деятельности компании с лучшими образцами в отрасли или из других промышленных секторов, а затем применение полученных выводов для улучшения собственной деятельности.

В стратегическом управлении компанией бенчмаркинг важную ключевую роль. Он используется для улучшения процессов и практик бизнеса, позволяя компаниям оставаться конкурентоспособными и адаптироваться к изменяющейся бизнес-среде.

Бенчмаркинг помогает в стратегическом управлении компанией за счёт следующих особенностей:

1. Улучшение процессов:
   Бенчмаркинг позволяет организациям определять возможности для улучшения существующих процессов и действий.
2. Определение стандартов:
   Бенчмаркинг можно использовать для определения стандартов обслуживания и качества на основе лучших практик в отрасли и вне её.
3. Идентификация возможностей и угроз:
   С помощью бенчмаркинга компании могут выявить возможные угрозы, которые могут помешать достижению стратегических целей, а также возможности для развития и роста.
4. Устойчивое конкурентное преимущество:
   Бенчмаркинг позволяет компаниям получить и поддерживать конкурентное преимущество за счет постоянного улучшения собственной деятельности и адаптации к изменяющейся бизнес-среде.
   
5. Стратегическое позиционирование:
   Бенчмаркинг позволяет компаниям определить, насколько хорошо они выполняют свою работу по сравнению с конкурентами и насколько эффективно они стратегически позиционируются на рынке.

Элемент 46 (C5). Анализ клиентов и каналов доставки ценности

Анализ клиентов и каналов доставки ценности клиентам представляет собой систематическое исследование, обычно в рамках анализа бизнес-модели компании, целью которого является понимание клиентов, их предпочтений и поведения, а также разных каналов, с помощью которых продукты или услуги доставляются клиентам.

Такой анализ играет важную роль в стратегическом управлении компанией, так как он позволяет определить наиболее подходящие для каждого конкретного клиента каналы доставки и выработать эффективную стратегию управления отношениями с клиентами. Детальный анализ клиентов и каналов доставки ценности помогает повысить эффективность работы за счёт следующего:

1. Определение целевых клиентов:
   Подход помогает установить, какие сегменты потребителей представляют наибольшую ценность для компании, что позволяет сфокусироваться на их потребностях и предпочтениях при создании продукта или услуги.
2. Выбор эффективных каналов доставки:
   Благодаря анализу компания может определить самые эффективные каналы для доставки своих продуктов или услуг до конечных пользователей.
   
3. Улучшение взаимодействия с клиентами:
   На основе полученных данных по исследованию можно обеспечить наиболее удобное и плодотворное взаимодействие с клиентами, поднять уровень удовлетворенности услугой и лояльность бренду.
   
4. Развитие бизнес-модели:
   Наконец, проведение такого анализа может способствовать развитию бизнес-модели, так как он может выявить возможности для создания новой ценности или улучшения текущего состояния бизнеса.

Элемент 47 (D5). Подпроцесс как компонент базового процесса

Подпроцесс — это компонент основного процесса, который можно отделить и рассмотреть подробно. Обычно это часть работы, которую необходимо выполнить для достижения определённых результатов в рамках целого процесса. Подпроцессы обычно могут быть выделены отдельно, измерены, проанализированы и оптимизированы.

В контексте стратегического управления компанией, подпроцессы играют важную роль, поскольку они позволяют осуществлять более детализированный и точный контроль над выполнением каждой задачи. Это помогает улучшить эффективность и производительность как отдельных процессов, так и всей организации в целом.

Подпроцессы в стратегическом управлении играют несколько ключевых ролей:

• Позволяют разделить сложные задачи на более мелкие, что упрощает их выполнение и управление.
  
• Могут служить для мониторинга и контроля эффективности конкретных процессов, что ведёт к улучшению качества работы.
  
• Оптимизация подпроцессов может привести к снижению затрат и повышению эффективности всей организации.
  
• Подпроцессы могут быть переосмыслены или вовсе перестроены в случае необходимости инноваций или изменений в стратегии компании.
  
• Благодаря анализу подпроцессов возможно выявление слабых звеньев, что позволяет компании своевременно реагировать на проблемы и предотвращать их возникновение в будущем.

Элемент 48 (E5). Организационные структуры департаментов и функций

Организационные структуры отделов и функций представляют собой установленную систему взаимосвязанных ролей и обязанностей, которые координируются с целью достижения бизнес-целей компании. Они могут быть первичными (непосредственно связанными с созданием продукта или услуги) или вспомогательными (поддерживающими функциональность бизнеса, например, финансы, HR, IT).

То, как структурируются уровни департаментов и функций также играет ключевую роль в стратегическом управлении, поскольку определяют, как ресурсы и деятельность организованы для достижения повседневных и стратегических задач. Это происходит за счёт следующего:

• Определение ответственности и подчинённости:
  Организационные структуры определяют, кто за что отвечает, создавая ясность в ролях и обязанностях.
• Управление ресурсами:
  Они помогают в эффективном распределении ресурсов и компетенций между вспомогательными и основными функциями.
  
• Гибкость:
  Организационные структуры могут быть перестроены или адаптированы в зависимости от меняющихся стратегических планов или условий бизнеса.
  
• Содействие инновациям:
  Оргструктуры могут усиливать способность организации к инновациям, позволяя формировать команды или подразделения, специализирующиеся на творчестве и инновациях в рамках определенной стратегии.

Элемент 49 (F5). Положения о департаментах

Положения о департаментах — это формально-установленные нормативные документы, описывающие функциональные обязанности, полномочия, ответственности и процедуры, связанные с конкретным департаментом в организации. Они также определяют взаимодействие между департаментом и другими подразделениями компании.

В стратегическом управлении, положения о департаментах важную ключевую роль, поскольку они помогают формировать и поддерживать логику работы каждого отдельного подразделения в контексте общей стратегии компании. Если положения о департаментах включают информацию о том, какую роль подразделение играет в реализации стратегии, то это обеспечивает:

• Четкость ролей:
  Они определяют кому и что нужно делать, предотвращая проблемы перекрестных обязанностей и конфликты интересов.
• Соответствие целям компании:
  Установив рамки для каждого департамента, компания повышает вероятность того, что все её части работают в интересах выполнения общих стратегических задач.
• Эффективность и прозрачность:
  Положения формализуют процессы в каждом департаменте, помогая улучшить карту разделения труда и способствуют эффективному распределению ресурсов.
• Контроль и обратная связь:
  Оговоренные обязанности и процедуры позволяют руководству сравнивать фактический и ожидаемый результат работы каждого департамента.

Элемент 50 (G5). Функциональные стратегические цели организации

Функциональные стратегические цели — это цели, которые формулируются на функциональном уровне предприятия (как правило, это отдельные подразделения), и которые направлены на реализацию основной миссии и стратегии всей компании. Это конкретные, измеримые и ориентированные на результат задачи, которые должны быть достигнуты за определенное время в рамках определённой функции организации.

Функциональные стратегические цели играют ключевую роль в стратегическом управлении, поскольку они служат основой для формирования планов и программ работы различных подразделений предприятия. Роль функциональных стратегических целей в стратегическом управлении заключается в следующем:

• Формирование единого стратегического направления компании: цели на функциональном уровне позволяют создать общее видение развития и адаптировать под него структуру и ресурсы компании.
• Обеспечение связи между корпоративной стратегией и операционными задачами: функциональные цели обеспечивают связь между общими корпоративными стратегиями и оперативными задачами.
• Установление конкретных задач и отслеживание прогресса: функциональные стратегические цели позволяют установить меру успеха и наблюдать за прогрессом в достижении этих целей.
• Мотивация и привлечение персонала: четко определенные функциональные цели улучшают вовлеченность работников и стимулируют их достижения.

Элемент 51 (H5). Функциональные стратегии

Функциональные стратегии — это детализированные планы, разработанные для управления конкретными областями деятельности в компании (например, маркетинг, производство, финансы), направленные на достижение конкретных функциональных целей и улучшение реализации общей стратегии.

В стратегическом управлении компанией эти стратегии играют ключевую роль, так как они сфокусированы на повышении эффективности специфических функциональных областей и поддержке реализации корпоративной стратегии за счёт следующих особенностей:

• Интеграция:
  Они обеспечивают согласованное взаимодействие различных функциональных областей внутри компании в процессе достижения общих целей.
  
• Разработка компетенций:
  Они помогают развивать и улучшать компетенции персонала в определенных областях, улучшая профессиональные навыки и знания для выполнения задач.
  
• Управление общей эффективностью:
  Функциональные стратегии направлены на оптимизацию процессов внутри функциональных областей, что влияет на общую эффективность компании.
  
• Поддержка реализации корпоративной стратегии:
  Одной из целей этих стратегий является поддержание усилий компании в направлении реализации общей корпоративной стратегии и достижения стратегических целей.
  
• Адаптивность:
  Функциональные стратегии помогают компании адаптироваться под изменения в окружающей среде и таким образом вовремя и эффективно реагировать на эти изменения.

Элемент 52 (I5). Стратегические мероприятия

Стратегические мероприятия — это действия, предпринимаемые организацией в рамках её стратегического плана. Они могут охватывать все области деятельности компании, включая маркетинг, операции, финансы и HR. Цель стратегических мероприятий — достижение долгосрочных целей компании и усиление ее конкурентных преимуществ.

Стратегические мероприятия играют ключевую роль в стратегическом управлении, так как они позволяют переводить стратегию компании из концепции в реальные действия и результаты. Роль стратегических мероприятий в стратегическом управлении можно детализировать следующим образом:

• Поддержание стратегического направления:
  Стратегические мероприятия помогают организации оставаться на правильном стратегическом пути, обеспечивая выполнение стратегических целей.
  
• Реализация стратегического плана:
  По сути, эти мероприятия представляют собой реализацию стратегического плана компании. Их успешное выполнение приводит к выполнению стратегических целей организации.
  
• Определение приоритетов:
  При планировании мероприятий происходит оптимизация ресурсов и приоритетов. При правильном подборе мероприятий ресурсы направляются туда, где они принесут максимальную отдачу.
  
• Оценка производительности:
  Путем наблюдения за выполнением стратегических мероприятий можно оценить продуктивность, эффективность и эффект от внедрения стратегии.
  
• Динамика и адаптивность:
  Постоянный пересмотр и обновление стратегических мероприятий позволяют организации учитывать изменения внешней среды и своего собственного внутреннего положения.

Элемент 53 (K5). Процессный капитал

Процессный капитал компании — это нематериальный актив, представляющий собой совокупность процессов, протоколов, процедур и систем, которые компания использует для осуществления деятельности. Он включает в себя всё, от систем управления качеством до технологий и программного обеспечения, которые обеспечивают эффективность бизнес-процессов.

Процессный капитал играет ключевую роль в стратегическом управлении компанией, так как обеспечивает стабильность и прогнозируемость операций, а также её способность обрабатывать информацию, выполнять задачи и достигать целей.

Процессный капитал важен для стратегического управления в следующих аспектах:

• Устоявшиеся процессы способствуют эффективности и стабильности операций, что является важным условием успешного исполнения стратегии, связанной с масштабированием и ростом в рамках текущей бизнес-модели.
  
• Уникальные компетенции и навыки, закреплённые в процессах компании могут представлять собой стратегическое преимущество.
  
• Процессы управления отношениями с другими организациями и стейкхолдерами могут быть ценным ресурсом при проведении стратегических изменений или при переговорах с конкурентами, клиентами, партнерами и государственными органами.
• Стандартизация процессов в единой процессной модели компании обеспечивает стабильность в работе, устанавливая стандарты и процедуры для выполнения определенных задач.
  
• Процессный капитал позволяет быстро восстановить деятельность даже при уходе большинства сотрудников или даже при полной смене персонала.
  
• Процессная модель компании как составная часть процессного капитала обеспечивает повышенную гибкость, так как такие компании могут быстрее модифицировать процессы для поддержания инноваций и преобразований.
  

Таким образом, процессный капитал служит важным ресурсом для управления и оптимизации бизнес-процессов, ведущим к повышению эффективности и конкурентоспособности компании.

Элемент 54 (L5). Функциональные КПЭ

Функциональные КПЭ (ключевые показатели эффективности) относятся к количественным и качественным меркам производительности, которые организации используют для оценки и оценки их прогресса в достижении определенных стратегических и операционных целей. Это конкретные параметры, которые соотносятся с основными областями функционирования организации, такими как производство, маркетинг, финансы и управление персоналом.

Функциональные КПЭ играют роль инструмента мониторинга и контроля в стратегическом управлении компанией, позволяют организациям измерять нужное направление и скорость движения в контексте реализации стратегических целей. Роль функциональных КПЭ в стратегическом управлении могут раскрываться в следующих направлениях:

• Измерение:
  КПЭ предоставляют организациям инструмент для измерения прогресса к стратегическим целям.
  
• Мотивация:
  Речь идет о создании внутренней стимуляции для работников, так как они могут видеть свой вклад в большую стратегическую картину.
  
• Ресурсное планирование:
  Наличие хорошо определенных КПЭ может помочь организациям лучше планировать и распределять ресурсы для достижения стратегических целей.
  
• Принятие решений:
  Сведения о том, работает ли стратегия организации или нет, используя КПЭ, могут быть полезными для принятия решений о корректировке стратегии, если потребуется.
  
• Обучение и развитие:
  КПЭ могут быть использованы для определения областей, которые требуют улучшения, и могут подсказать, какие навыки или знания работникам нужно развивать для улучшения результатов.

Классификация методов управления: Уровень 6. Стратегический анализ, целеполагание и планирование на уровне отделов

Шестой уровень стратегического навигатора является самым низким в организационной иерархии, где возможно применение стратегических методов и инструментов к группам людей. На этом уровне стратегический анализ, целеполагание осуществляются на уровне отделов, которые представляют собой нижний слой структуры компании. Здесь стратегические планы и анализ, как правило, сосредоточены на внутренней среде организации. Для отделов внешняя среда включает их внутренних контрагентов, а в случае подразделений, таких как отделы продаж или сервиса, это также может включать непосредственное взаимодействие с клиентами или поставщиками.

На этом уровне необходимо учитывать вопросы долгосрочного развития отделов, в тесной взаимосвязи с общей стратегией компании. Это важно, поскольку именно на этом уровне стратегии часто сталкиваются с трудностями в реализации. Ключевую роль здесь играют руководители небольших подразделений, которые транслируют стратегию и цели компании. Поэтому важно четко понимать, как они будут действовать, и обеспечить, чтобы они тоже это понимали.

Поэтому шестой уровень стратегического навигатора предоставляет методы и инструменты, которые оказывают непосредственное влияние на реализацию стратегии, способствуя достижению стратегической сфокусированности компании. В следующей главе мы рассмотрим седьмой уровень, который также играет важную роль в этом процессе.

Элемент 55 (A6). Анализ технологий, стратегический выбор технологии и виды инноваций

Анализ технологий — метод, включающий исследование и оценку существующих и перспективных технологий, которые могут использоваться для достижения бизнес-целей организации. Такой анализ помогает предприятиям эффективно осуществлять стратегический выбор технологий с учётом своих целей и долгосрочного видения.

Этот метод играет ключевую роль в стратегическом управлении компанией, поскольку определяет технологическую направленность предприятия и влияет на его конкурентоспособность. Обычно анализ технологий включает следующее:

• Оценка текущего технологического ландшафта для определения возможных преимуществ или рисков;
  
• Анализ потенциала новых технологий и их пригодности для интеграции в бизнес-модель компании;
  
• Использование технологий для улучшения операций, поддержания конкурентоспособности и повышения эффективности;
• Принятие решений о вложениях в конкретные технологии на основе их ожидаемого вклада в достижение стратегических целей компании.

Анализ и стратегический выбор технологий представляют собой важные инструменты, которые помогают предприятиям оставаться на передовой технологического прогресса и улучшать свою конкурентную позицию на рынке.

Элемент 56 (B6). Операционный анализ

Операционный анализ – это метод оптимизации бизнес-процессов и управления ресурсами, который используется для повышения эффективности и качества продукции. Они призваны минимизировать потери и отходы, повышая в то же время производительность и качество работы. Операционный анализ может проводиться на основе таких подходов как производственные системы Toyota, Росатом (ПСР), Lean Production и других.

Эти подходы имеют ключевую роль в стратегическом управлении компанией, поскольку они помогают определить и приоритезировать области для улучшения следующим образом:

• Способствуют повышению эффективности процессов — рабочие процессы становятся более эффективными.
  
• Помогают снижать затраты и отходы — поиск и устранение ненужных действий или издержек.
  
• Позволяют определить проблемные зоны и улучшить их — улучшение недостатков для повышения качества работы.
  
• Способствуют стимулированию инноваций — поощрение непрерывного улучшения и поиска более эффективных решений.
  
• Поддерживают стратегическое планирование и принятие решений — использование данных для создания эффективной стратегии и осуществляемости решений.

В общем, операционный анализ и производственные системы различных компаний, как внедренческие подходы, являются важными союзниками в стратегическом управлении компанией для достижения повышенной эффективности и конкурентоспособности.

Элемент 57 (C6). Портфель продуктов и услуг

Портфель продуктов и услуг — это структурированный и упакованный набор ценности, которые предлагает компания своим потенциальным и существующим клиентам. Анализ портфеля производится для оценки его эффективности, оптимизации выбора продуктов и услуг и адаптации под потребности клиентов. Система управления и технологии в данном контексте обозначают используемые механизмы и инструменты для организации этого процесса.

Подход структурирования и оптимизации продуктового портфеля играет ключевую роль в стратегическом управлении компанией, поскольку он позволяет определить степень удовлетворения клиентов и выявить возможности для улучшения.

• Определение и анализ текущего портфеля — этот процесс помогает оценить, насколько продукты и услуги компании отвечают потребностям клиентов и позволяет определить возможности для развития;
  
• Оптимизация портфеля — это процесс, в ходе которого определяется, какие продукты или услуги следует улучшить, заменить или удалить для максимальной эффективности;
  
• Адаптация системы управления и технологий — здесь речь идет о пересмотре используемых механизмов и инструментов для управления портфелем и их корректировки с учетом выявленных нужд.

В итоге, грамотное использование данного метода помогает повысить эффективность стратегического управления компанией, выявлять и реализовывать возможности для роста и улучшения.

Элемент 58 (D6). Функции

Функция как часть процесса и составная часть процессной модели — это специфическое задание или действие, которое выполняется для достижения конечного результата в рамках процесса. Конкретная функция, выполняемая в рамках подпроцесса, относится к определенной деятельности или заданию, которые вносят свой вклад в более широкий процесс.

Функции играют важную роль в стратегическом управлении, поскольку они помогают управлять процессами более эффективно через их детальный анализ. Роль функций как части процессной модели в стратегическом управлении может быть детализирована следующим образом:

• Определение ролей и обязанностей:
  Функции помогают уточнить, какие задачи должны быть выполнены и кто за них отвечает.
  
• Эффективность процесса:
  Четкое определение функций помогает улучшить эффективность и эффективность процессов, поскольку каждый знает свою задачу.
  
• Контроль и мониторинг:
  Понимание отдельных функций облегчает контроль выполнения задач и мониторинг процесса в общем.
  
• Разделение труда:
  Функции помогают в организации разделения труда, позволяя специализироваться и улучшать производительность.
  

В заключение, функции в рамках подпроцесса являются жизненно важной частью эффективного стратегического управления, помогая обеспечить четкую организацию, контроль и оптимизацию процессов.

Элемент 59 (E6). Положения об отделах

Положения об отделах можно определить как формальные документы, устанавливающие структуру, ответственность, функциональные обязанности, права и обязательства каждого отдела организации. Это главный механизм, который управляет взаимодействием и координацией между отделами.

В контексте стратегического управления, положения об отделах играют ключевую роль, поскольку они определяют, как и в какой степени отделы могут внести свой вклад в достижение общей стратегии организации. Роль положений об отделах в стратегическом управлении можно детализировать следующим образом:

• Устанавливают четкие рамки для функций каждого подразделения, что снижает потенциальные конфликты и несоответствия.
  
• Способствуют более эффективной координации, поскольку устанавливают иерархию и потоки информационного обмена и принятия решений на уровне отделов.
  
• Используя положения об отделах, высшее руководство может обеспечить соответствие действий отделов общей стратегии и гарантировать, что их ресурсы и способности используются оптимально.
• Поддерживают общую стратегию организации, обеспечивая гибкость в выполнении задач и принятии решений на уровне отдельных отделов.

В заключение, можно сказать, что положения об отделах неотъемлемая часть стратегического управления, поскольку они обеспечивают прозрачность, координацию и направленность действий всех структурных подразделений организации в русле общей стратегии.

Элемент 60 (F6). Внутренние правила

Внутренние правила, регламентирующие отдельные процессы или процедуры организации, являются инструкциями или нормами, устанавливающими, как должны выполняться задачи или задания в организации. Они служат для формализации поведения, упорядочивания работы и повышения эффективности процессов.

В стратегическом управлении эти правила играют важную роль, так как они помогают организовать работу в рамках утверждённой стратегии, предотвращая произвольность и непредсказуемость в выполнении задач за счёт следующих особенностей:

• Унификация:
  Внутренние правила создают единые стандарты выполнения работы, что способствует согласованности и эффективности в действиях.
  
• Снижение неопределенности:
  Правила помогают уменьшить неопределенность, обеспечивая четкое представление о том, как должны выполняться различные процессы.
  
• Поддержание качества:
  С помощью правил можно контролировать качество работы, так как они устанавливают стандарты, к которым должны стремиться все сотрудники.
  
• Предотвращение конфликтов:
  Поскольку правила устанавливают четкий порядок действий, они могут предотвратить конфликты, связанные с многозначностью или неоднозначностью того, что и как делать.
  

Итак, внутренние правила, как и регламенты, являются неотъемлемой частью стратегического управления компанией и способствует эффективности и достижению стратегических целей.

Элемент 61 (G6). Цели отделов

Цели долгосрочного развития отделов формируются на основе планов вышестоящих подразделений и компании в целом. Это происходит в рамках каскадирования — стратегического подхода, при котором отделы компании разрабатывают и адаптируют свои стратегии в соответствии со стратегией всей организации. Этот процесс обеспечивает согласованность и синергию между различными уровнями управления.

Такой подход к целеполаганию на уровне отделов позволяет составным частям компании согласованно работать над достижением общей цели, улучшая результативность всей компании. Роль этого метода в стратегическом управлении отражается в следующих особенностях:

• Взаимодействие и сотрудничество между отделами улучшается, поскольку в ходе целеполагания они знают и учитывают цели друг друга и понимают, что они работают над общими целями.
  
• Формирование целей отдела на основе стратегии компании способствует адаптации нижнего уровня управления под изменения в глобальной стратегии компании.
  
• Этот подход обеспечивает лучшее использование ресурсов компании, поскольку каждый отдел понимает что и зачем он делает в рамках достижения своей части общих стратегических целей.
  
• Создает общее видение и направление для всей компании, улучшая мотивацию и уровень удовлетворенности сотрудников.
  

Кроме того, использование метода формирования целей долгосрочного развития организации на основе планов вышестоящих подразделений и компании в целом играет ключевую роль в обеспечении согласованного стратегического развития и улучшения результатов работы компании.

Элемент 62 (H6). Стратегии отделов

Стратегия достижения целей отделов — это специфический план действий, в котором конкретизируются шаги, которые отдел должен предпринять для достижения определенных целей в рамках общей стратегии организации. Она учитывает особенности каждого отдела и его роль в общем контексте.

 Такая стратегия играет крайне важную роль в стратегическом управлении компанией, так как каждый отдел является отдельной частью, с которой организация достигает своих общих целей. Специфика использования данного подхода:

• Обеспечивает согласованность:
  Гарантирует, что все действия отдела соответствуют общей стратегии компании и работают во взаимосвязи, чтобы обеспечить ее успешное выполнение.
• Фокус на цели:
  Помогает отделам сфокусироваться на их основных целях и задачах, обеспечивая поток работ, ориентированный на результат.
  
• Повышает эффективность:
  Если каждый отдел эффективно стремится к своим целям, это приведет к более эффективной деятельности всей компании.
  
• Облегчает контроль:
  Наличие четкого плана облегчает контроль над процессом достижения целей и позволяет оценить эффективность отделов.
  

Стратегия достижения целей отделов является критической составляющей успешного стратегического управления. Это помогает компании работать как единая система, где каждый отдел активно вносит свой вклад в достижение целей.

Элемент 63 (I6). Стратегические проекты в планах работы подразделений

Детальные планы стратегических проектов отделов и других подразделений нижнего уровня управления организации — это комплекс практических мер и действий, создаваемый в рамках планирования стратегических проектов компании. В ходе детального планирования стратегических проектов становятся ясны конкретные действия каждого задействованного в проекте подразделения. Эти данные и составляют основу долгосрочных планов работы подразделений нижнего уровня управления.

Эта практика играет важную роль в стратегическом управлении, поскольку позволяет каждому отделу или подразделению работать над собственными задачами в соответствии с общей стратегией организации, лучше понимая свои перспективы на долгосрочном периоде. Польза создаётся за счёт следующих особенностей:

• Каскадирование общей стратегии:
  Каждое подразделение разрабатывает свой план на основе стратегии компании, что обеспечивает синергию действий.
  
• Специализация:
  Подразделения могут сфокусироваться на своих специфических целях и проблемах, при этом не отвлекаясь на другие аспекты деятельности компании.
  
• Повышение ответственности:
  Каждое подразделение несет ответственность за достижение своих целей, что повышает стремление к эффективности.
  
• Оценка успешности стратегии:
  Детальные планы позволяют управлению оценивать и контролировать ход реализации стратегии.
  

Детальное планирование стратегических проектов на уровне подразделений является эффективным инструментов в рамках корпоративной стратегии, позволяющим синхронизировать усилия, оптимизировать действия и повысить эффективность управления.

Элемент 64 (K6). Информационный капитал

Информационный капитал — это набор информационных ресурсов, которые фирма использует для работы и достижения своих целей, включая любые данные, бренды и патенты. Этот капитал помогает в создании и поддержке конкурентного преимущества компании.

В стратегическом управлении информационный капитал очень важен, так как эффективное накопление и использование информационных ресурсов может значительно повысить производительность и конкурентоспособность компании на рынке.

Роль информационного капитала в стратегическом управлении состоит в следующем:

• Поддержка принятия решений:
  Информационный капитал помогает руководству в принятии эффективных и своевременных решений.
  
• Создание конкурентного преимущества:
  Наличие ценных и уникальных информационных ресурсов может дать компании преимущество перед конкурентами.
• Повышение производительности:
  Эффективное использование информационного капитала может увеличить производительность, снизить издержки и улучшить качество продукции.
  
• Стимулирование инноваций:
  Информационный капитал может поддерживать инновационные процессы в компании, т.к. даёт больше информации для анализа.

В целом, информационный капитал играет ключевую роль в стратегическом управлении, обеспечивая поддержку в принятии решений, создание конкурентных преимуществ, повышение производительности и стимулирование инноваций.

Элемент 65 (L6). КПЭ подразделений и групп

КПЭ (ключевые показатели эффективности) уровня подразделений и групп — это количественные и качественные показатели, позволяющие оценить эффективность работы в контексте выполнения целей и стратегии организации на разных уровнях управления.

Понятие КПЭ играет центральную роль в стратегическом управлении, позволяя отслеживать прогресс в достижении стратегических целей и своевременно корректировать процессы в случае отклонения от плана. Роль КПЭ можно детализировать на следующие пункты:

• Мониторинг производительности:
  КПЭ помогают отслеживать работу каждого подразделения и группы, сравнивать их эффективность.
  
• Оценка прогресса:
  КПЭ являются наглядным инструментом оценки степени достижения стратегических целей компании.
  
• Создание обратной связи:
  Они помогают своевременно идентифицировать проблемы и затруднения, с которыми сталкиваются подразделения в процессе работы.
  
• Мотивация сотрудников:
  КПЭ выступают аргументацией для поощрения и повышения заинтересованности сотрудников в выполнение стратегических целей.
  

КПЭ уровня отделов — это необходимый инструмент стратегического управления, эффективно используемый для мониторинга реализации стратегии организации и коррекции действий в случае необходимости.

Классификация методов управления: Уровень 7. Стратегический анализ, целеполагание и планирование на уровне сотрудников

И, наконец, на самом последнем уровне стратегического анализа, целеполагания, планирования и мониторинга, который предусмотрен в стратегическом навигаторе, находятся сотрудники — непосредственные исполнители. Этот уровень имеет свою специфику. Важно понимать, что компании, не обеспечившие ясное понимание того, когда, что и как должны делать сотрудники, часто сталкиваются с разочарованиями при реализации своей стратегии. Это может происходить даже не из-за саботажа со стороны сотрудников, а просто потому, что в личных планах сотрудников не были предусмотрены необходимые шаги для реализации стратегии.

В результате такие обстоятельства становятся препятствием, узким местом, и стратегия не воплощается в жизнь. Подобные ситуации встречаются довольно часто. Поэтому работа с сотрудниками и их долгосрочными планами развития является одной из ключевых задач, оказывающих значительное влияние на успешную реализацию стратегии компании. Ознакомьтесь, пожалуйста, со списком методов и инструментов, которые помогают компаниям эффективно решать эту проблему.

Элемент 66 (A7). Анализ отраслевой производительности труда

Анализ отраслевой производительности труда — это количественный метод, который используется для измерения эффективности труда в определенной отрасли. Он рассчитывается путем деления общего объема производства на количество занятых работников в отрасли или общее количество отработанных часов. Этот метод играет важную роль в стратегическом управлении, поскольку помогает оценить эффективность компании по сравнению с другими предприятиями в отрасли.

Роль анализа отраслевой производительности труда в стратегическом управлении заключается в следующем:

• Оценка конкурентоспособности: он позволяет компании сравнить свою производительность с производительностью конкурентов в том же секторе.
• Выявление возможностей для улучшения: метод позволяет выявить области, где компания может увеличить свою производительность и эффективность.
• Прогнозирование тенденций: анализ позволяет предсказывать будущие тенденции в отрасли, что помогает компании принимать стратегические решения.
  

В заключении, анализ отраслевой производительности труда — ценный инструмент, который помогает компании оценивать свою производительность, выявлять возможности для улучшения и принимать обоснованные стратегические решения.

Элемент 67 (B7). Внутренняя производительность труда, структура трудозатрат

Производительность труда и структура трудозатрат — это методы оценки эффективности используемых трудовых ресурсов в компании. Они учитывают количественные и качественные показатели рабочей силы, включая задействованный персонал, время работы и вклад каждого работника в достижение общей продуктивности.

Эти методы играют значительную роль в стратегическом управлении, поскольку дает возможность оптимизировать трудовые ресурсы и повысить общую эффективность компании за счёт следующих возможностей:

• Идентификация неэффективного использования трудовых ресурсов: Анализ внутренней производительности труда помогает выявить проблемы в области использования труда.
• Улучшение процессов управления: Процесс анализа может привести к упрощению излишне усложненных процедур и позволить компании сосредоточиться на улучшении процессов управления.
  
• Контроль над расходами: Анализ структуры трудозатрат дает полезную информацию для контроля над расходами.
  
• Повышение эффективности: Метод помогает определить области, где есть возможность для повышения эффективности.
  

В заключении, методы оценки производительности труда и структуры трудозатрат являются мощными инструментами стратегического управления, способствующим оптимизации ресурсов и улучшению производительности.

Элемент 68 (С7). Свойства товаров и услуг

Свойства товаров и услуг и их тонкая настройка под потребности рынка — это процесс уточнения бизнес-модели, в рамках которого компания анализирует, адаптирует и усовершенствует свои товары или услуги в соответствии с требованиями и ожиданиями потребителей. Это также включает в себя мониторинг и прогнозирование изменений в потребностях рынка, чтобы сохранить конкурентоспособность компании на длительный период.

Данный подход играет ключевую роль в стратегическом управлении, поскольку позволяет компаниям эффективно реагировать на изменения в потребностях рынка и сохранять или улучшать свою позицию за счёт следующего:

• Адаптация товаров или услуг: Согласование спецификаций товара или услуги с потребностями рынка.
  
• Мониторинг и прогнозирование: Систематическое отслеживание и прогнозирование тенденций и изменений в поведении потребителей, чтобы своевременно на них реагировать.
  
• Усовершенствование товаров или услуг: Постоянное исследование и разработка, направленные на улучшение качества и эффективности товаров или услуг компании.
  
• Реагирование на конкуренцию: Быстрое и эффективное реагирование на действия конкурентов, связанные с изменением свойств их товаров или услуг.
  

В целом, тонкая настройка товаров и услуг под потребности рынка является неотъемлемой частью стратегического управления, позволяющей компаниям оставаться конкурентоспособными и успешными в постоянно изменяющемся бизнес-ландшафте.

Элемент 69 (D7). Операции и технологические карты

Схемы технологических операций и технологические карты — это инструменты, которые используются для детальной визуализации процессов в компании. Они показывают последовательность шагов, необходимых для выполнения определенных элементарных задач.

В контексте стратегического управления компанией, операции и технологические карты играют важную роль в понимании и оптимизации бизнес-процессов и становятся ключевыми в контексте автоматизации и цифровизации. Роль технологических операций и карт в стратегическом управлении можно уточнить следующим образом:

• Идентификация процессов: помогают выявить все ключевые шаги в рабочих процессах.
  
• Оптимизация процессов: позволяют видеть возможности для улучшения процессов.
  
• Улучшение координации: помогают согласовать действия различных отделов или участников процесса.
  
• Управление рисками: позволяют предвидеть возможные препятствия или трудности и разрабатывать стратегии их преодоления.
  

Операции и технологические карты являются мощным инструментом для анализа и управления бизнес-процессами, они помогают определить слабые места и области для развития.

Элемент 70 (E7). Должностные инструкции

Должностные инструкции – это документы, разработанные организацией, которые четко определяют обязанности, полномочия и ответственность для каждой должности. Они включают в себя задачи, которые нужно выполнить, и стандарты, которые должны быть достигнуты. Эти инструкции могут быть отдельно созданы для каждого сотрудника или для группы сотрудников с аналогичными должностями.

В стратегическом управлении, должностные инструкции играют ключевую роль, поскольку помогают каскадировать стратегию на уровень исполнителей. Должностные инструкции обеспечивают прозрачность выполнения заданий и целеполагания каждым сотрудником, а также:

• Повышение эффективности: Четкое описание обязанностей помогает сотрудникам понять, что от них ожидается, что в результате увеличивает их производительность.
  
• Облегчение принятия решений: Должностные инструкции служат руководством для управления при принятии решений о назначении сотрудников на должности или при перераспределении обязанностей.
  
• Определение порядка делегирования: Они облегчают процесс перераспределения задач и обязанностей между сотрудниками.
  
• Оценка производительности: Они служат основой для оценивания исполнения обязанностей сотрудниками.

Элемент 71 (F7). Рабочие инструкции

Рабочие инструкции — это документация, в которой подробно описываются процессы и действия, необходимые для выполнения определенной рабочей задачи. Они обеспечивают последовательность и стандартизацию выполнения работы, снижая вероятность ошибок и неправильного выполнения задачи.

В стратегическом управлении компанией рабочие инструкции играют ключевую роль во внедрении в рабочие процессы стратегических решений. Помимо этого, эти инструкции позволяют делать следующее:

• Унификация процессов:
  Рабочие инструкции позволяют стандартизовать рабочие процессы внутри компании, что способствует лучшей организации работы.
• Риски и ошибки:
  С помощью рабочих инструкций можно снизить вероятность ошибок и конфликтов, так как все детально описано и прописано.
• Обучение персонала:
  Инструкции представляют собой важный инструмент для обучения нового персонала, позволяющий быстро освоить новую работу.
• Оценка производительности:
  Инструкции могут служить основой для оценки производительности и эффективности работы персонала.

Таким образом, рабочие инструкции — необходимый инструмент в стратегическом управлении компанией, позволяющий повышать эффективность и качество работы, а также минимизировать риски.

Элемент 72 (G7). Персональные цели сотрудников

Персональные цели сотрудников — это индивидуальные стремления и усилия работника, направленные на достижение конкретных результатов в рамках выполнения своей работы. Они могут иметь различную степень конкретизации и могут быть связаны с профессиональным ростом, материальным вознаграждением или удовлетворением от выполнения работы.

Роль персональных целей в стратегическом управлении заключается в обеспечении связи планов развития работников со стратегическими целями компании. Это позволяет влиять на управление следующим образом:

• Управление по целям:
  Персональные цели сотрудников отражают корпоративные цели на уровне исполнения, что гармонизирует цели сотрудников и организации.
  
• Мотивация:
  Цели могут стимулировать сотрудников к более высокой производительности в нужных для реализации стратегии компании рамках.
  
• Обучение и развитие:
  Цели могут служить основой для определения потребностей в обучении и развитии.
  
• Адаптация к изменениям:
  Понимание и учет персональных целей сотрудников помогают в управлении изменениями в организации.
  

Следовательно, персональные цели сотрудников играют важную роль в стратегическом управлении, влияя на производительность, мотивацию, обучение и адаптацию к изменениям.

Элемент 73 (H7). Личные стратегии

Личные стратегии сотрудников — структурированные методы, которые сотрудники выбирают и применяют, чтобы достичь свои долгосрочные цели в рамках компании. Эти стратегии могут включать подходы к обучению, повышению квалификации, управлению временем, приоритетам, принятию решений и взаимодействию с другими.

Роль личных стратегий сотрудников в управлении компанией заключается в понимании того, насколько запланированное развитие сотрудников соответствует запланированному развитию компании. Личные стратегии и понимание методов достижения личных целей позволяет:

• Повышать эффективность: Индивидуальные стратегии помогают сотрудникам сфокусировать свои усилия по улучшению эффективности своей работы на самых важных для стратегии компании направлениях.
  
• Инициатива и лидерство:
  Личные стратегии позволяют сотрудникам проявлять инициативу и лидерство в своих зонах ответственности в полном соответствии со стратегией компании.
  
• Координация действий:
  Индивидуальные стратегии помогают лучше координировать действия внутри команды.
  

Личные стратегии сотрудников играют важную роль не только в обеспечении эффективного функционирования организации, способствуя личной инициативе, ответственности и командной работе, но и в синхронизации с целями за пределами рабочих обязанностей.

38 000₽

Модуль 3. Практикум по разработке личной стратегии и долгосрочного плана [39 часов]

12 000₽

Модуль 2. Стратегический анализ жизненного пути, потенциала и внешнего окружения [11 часов]

Бесплатно

Модуль 1. Практикум по основам личного стратегического анализа и планирования [1,5 часа]

Элемент 74 (I7). Личные планы работы

Личные планы работы сотрудников — это индивидуальные программы деятельности, детализирующие личные стратегии до уровня рабочего расписания и описывающие цели, обязанности и ответственность каждого сотрудника в контексте общих стратегических целей компании. Эти планы включают в себя сроки выполнения задач, ожидаемые результаты, необходимые ресурсы и критерии оценки эффективности.

В стратегическом управлении компанией эти планы необходимы для определения роли каждого сотрудника в реализации общей бизнес-стратегии. Роль личных планов работы в стратегическом управлении заключается в следующем:

• Распределение обязанностей с согласованием целей сотрудников и общими целями компании.
  
• Вовлечение сотрудников в процесс определения и достижения стратегических целей.
  
• Оптимизация распределения ресурсов до уровня отдельного сотрудника, обеспечивая эффективность и продуктивность.
  
• Создание культуры ответственности и самореализации.
  
• Постоянный контроль и оценка результатов работы сотрудников с возможностью пересмотра планов в соответствии с общими изменениями компании.
  

Личные планы работы сотрудников интегрируют индивидуальные цели в общую стратегию компании, повышают мотивацию, реализуют прозрачность задач и результатов, и поддерживают постоянную оценку производительности.

Элемент 75 (K7). Интеллектуальный капитал

Интеллектуальный капитал в данном случае — это нематериальный актив компании, включающий в себя знания, информацию, интеллектуальную собственность и опыт, которые связаны непосредственно с сотрудниками и пока не перенесён в отношенческий или процессный капиталы. Таким образом. этот вид капитала может быть изъят из компании при увольнении сотрудников.

Поэтому роль такого интеллектуального капитала в стратегическом управлении компанией нельзя переоценить, т.к. он способствует развитию и укреплению конкурентных преимуществ в рамках трудовых взаимоотношений. Это предъявляет дополнительные требования к управлению этим видом капитала.

Для эффективного стратегического управления, важно уметь оценивать и активно использовать интеллектуальный капитал компании, так как он является значимым фактором, обеспечивающим конкурентное преимущество.

Элемент 76 (L7). КПЭ сотрудников

КПЭ (ключевые показатели эффективности) сотрудников – это количественные метрики, позволяющие оценивать и управлять работой персонала. Эти показатели свидетельствуют о степени достижения конкретных целей, поставленных перед каждым сотрудником компании.

Роль персональных КПЭ в стратегическом управлении компанией нельзя недооценивать. Они служат своего рода «навигатором», помогая не только оценивать работу отдельных сотрудников, но и корректировать стратегию.

С помощью персональных КПЭ компания транслирует стратегию на уровень исполнителей и получает следующие возможности:

• Формирование целей и задач:
  КПЭ дают ясную картину о том, что от сотрудников требуется, и какие цели нужно достигнуть.
  
• Оценка производительности:
  На основе КПЭ компания может точно оценить, как хорошо сотрудник выполняет свои обязанности.
  
• Поддержание мотивации:
  КПЭ позволяют делать процесс работы более прозрачным, что способствует увеличению мотивации сотрудников.
  
• Корректировка стратегии:
  Если по итогам оценки КПЭ выявлены проблемы, компания может скорректировать свою стратегию.

Итак, использование КПЭ в стратегическом управлении компанией является неотъемлемым элементом успешной работы, благодаря возможности оценки производительности, поддержания мотивации и корректировки стратегии.

Дополнительные модули и элементы стратегического навигатора. Подробное описание

В данном разделе представлены дополнительные модули и элементы, которые расширяют и дополняют основную структуру стратегического навигатора. Эти модули предназначены для более глубокого анализа и детализации ключевых аспектов стратегического анализа и планирования, обеспечивая дополнительную поддержку в процессе разработки и реализации стратегии. Они не являются обязательными, но их использование позволяет уточнить и усилить основные положения, описанные в основной части навигатора.

Раздел описывает три модуля:

• Модуль F. Функциональные стратегии – подробное описание подходов к разработке стратегий для различных функциональных направлений организации.
• Модуль R. Ресурсы – детальный анализ ресурсной базы, необходимой для реализации стратегических инициатив.
• Модуль L. Слои организации – описание слоёв организации в соответствии со стратегической теорией фирмы и их роли в стратегическом управлении.

Эти модули служат инструментами для более точной настройки стратегического навигатора под конкретные задачи и условия работы организации, обеспечивая гибкость и адаптивность в процессе стратегического планирования.

Модуль F. Функциональные стратегии. Подробное описание

В специальном уроке нашего курса по внедрению системы стратегического управления представлен расширенный список функциональных стратегий корпорации. В этом уроке вы также можете ознакомиться с дополнительной информацией по теме их разработки.

Элемент F100. Функциональная стратегия в области продаж

Функциональная стратегия в области продаж продаж — это долгосрочный план, направленный на достижение конкурентных преимуществ через эффективное управление продажами, удовлетворение потребностей клиентов и максимизацию прибыли. Функциональная стратегия продаж фокусируется на конкретных действиях и тактиках, таких как ценообразование, каналы сбыта и управление клиентскими отношениями.

Роль в стратегическом управлении
Стратегия продаж играет ключевую роль в реализации общей бизнес-стратегии компании. Она обеспечивает согласованность между рыночными возможностями, внутренними ресурсами и целями компании, что позволяет эффективно конкурировать и достигать финансовых результатов.

Особенности для стратегического управления:

• Ориентация на клиента:
  Стратегия продаж помогает выявить ключевые потребности клиентов и адаптировать предложения компании для их удовлетворения.
• Оптимизация процессов:
  Она способствует улучшению процессов продаж, включая управление каналами сбыта, логистику и обслуживание клиентов.
• Рост прибыли:
  Эффективная стратегия продаж увеличивает доходы за счет повышения конверсии, удержания клиентов и оптимизации ценовой политики.
• Конкурентное преимущество:
  Уникальные подходы к продажам помогают выделиться на фоне конкурентов и укрепить рыночные позиции.
• Согласованность с целями компании
  Стратегия продаж обеспечивает выполнение общих бизнес-целей, таких как рост доли рынка или выход на новые сегменты.

Бизнес-стратегия и функциональная стратегия продаж являются критически важными элементами стратегического управления, обеспечивая рост компании, удовлетворение клиентов и устойчивое конкурентное преимущество на рынке.

Элемент F110. Региональная стратегия. Функциональная стратегия в области регионального развития

Региональная стратегия или функциональная стратегия в области регионального развития — это метод управления, в котором стратегический фокус компании сосредоточен на определенной географической области. Этот подход подразумевает понимание специфики рынка, правил его работы, предпочтений потребителей и прочих аспектов, влияющих на успешность бизнеса в конкретном регионе.

Региональная стратегия играет ключевую роль в стратегическом управлении компанией, особенно если её деятельность связана с конкретным регионом. Она помогает адаптировать бизнес-процессы к местным условиям, учитывать специфику рынка и взаимодействовать с региональными стейкхолдерами для достижения конкурентных преимуществ.

Детализация роли метода в стратегическом управлении:

• Адаптация продукции и услуг под нужды и требования конкретного региона.
• Оптимизация логистики и цепочек поставок в соответствии с географическими и транспортными особенностями региона.
• Установление эффективного взаимодействия с местными органами власти, партнерами и поставщиками.
• Максимально эффективное использование местных ресурсов и возможностей.
• Адаптация маркетинговой стратегии с учетом культурных, экономических и социальных особенностей региона.

В целом, региональная стратегия представляет собой эффективный инструмент стратегического управления, позволяющий компании максимизировать свою эффективность и конкурентоспособность в конкретных географических условиях.

Элемент F120. Функциональная стратегия в области организационного развития

Функциональная стратегия в области организационного развития — это набор целей, планов и действий, направленных на совершенствование структуры, процессов, культуры и потенциала компании. Она фокусируется на повышении эффективности внутренних операций, развитии сотрудников и создании гибкой организационной среды, способной адаптироваться к изменениям.

Роль в стратегическом управлении
Эта стратегия играет ключевую роль в обеспечении устойчивого роста компании, поддерживая её способность к инновациям и адаптации. Она связывает общую корпоративную стратегию с операционной деятельностью, обеспечивая согласованность между целями компании и её внутренними возможностями.

Области влияния на стратегическое управление:

• Оптимизация организационной структуры:
  Улучшение иерархии, распределение ответственности и создание кросс-функциональных команд для повышения гибкости и скорости принятия решений.
  
• Развитие человеческого капитала:
  Внедрение программ обучения, наставничества и карьерного роста для повышения квалификации сотрудников и их вовлечённости.
  
• Внедрение современных технологий:
  Использование цифровых инструментов и автоматизации для повышения эффективности процессов и улучшения управления.
  
• Управление изменениями:
  Разработка механизмов для быстрого реагирования на внешние и внутренние вызовы, минимизируя сопротивление сотрудников.
  

Функциональная стратегия в области организационного развития является важным элементом стратегического управления, обеспечивая устойчивость компании через оптимизацию внутренних процессов, развитие сотрудников и создание адаптивной организационной культуры.

Элемент F130. Функциональная стратегия в области управления персоналом

Функциональная стратегия компании в области управления персоналом — это комплексный план действий, направленный на эффективное использование человеческих ресурсов для достижения стратегических целей компании. Она включает в себя такие аспекты, как подбор, обучение, мотивация, развитие и удержание сотрудников, а также формирование корпоративной культуры.

Роль в стратегическом управлении
Функциональная стратегия в области управления персоналом играет ключевую роль в обеспечении компании квалифицированными и мотивированными сотрудниками, что напрямую влияет на достижение долгосрочных целей. Она способствует созданию конкурентного преимущества через развитие человеческого капитала.

Области влияния на стратегическое управление:

• Обеспечение кадровой устойчивости:
  Стратегия управления персоналом помогает компании привлекать и удерживать талантливых сотрудников, что особенно важно в условиях высокой конкуренции на рынке труда.
• Повышение производительности:
  Через обучение и развитие сотрудников компания может повысить их квалификацию и эффективность, что напрямую влияет на результаты бизнеса.
• Формирование корпоративной культуры:
  Управление персоналом способствует созданию сильной корпоративной культуры, которая объединяет сотрудников вокруг общих ценностей и целей.
• Адаптация к изменениям:
  Стратегия в области управления персоналом помогает компании быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, например, через переподготовку сотрудников или внедрение новых методов работы.
• Управление рисками:
  Эффективное управление персоналом снижает риски, связанные с текучестью кадров, конфликтами и низкой мотивацией сотрудников.

Функциональная стратегия в области управления персоналом является важным элементом стратегического управления компанией, так как она обеспечивает устойчивость, производительность и адаптивность бизнеса через развитие человеческого капитала и формирование сильной корпоративной культуры.

Элемент F140. Функциональная стратегия в области маркетинга

Функциональная стратегия компании в области маркетинга — это детализированный план действий, направленный на достижение маркетинговых целей компании через эффективное использование ресурсов, анализ рынка, управление продуктом, ценообразованием, продвижением и распределением. Она является частью общей стратегии компании и фокусируется на удовлетворении потребностей клиентов и создании конкурентных преимуществ.

Роль в стратегическом управлении
Маркетинговая стратегия играет ключевую роль в стратегическом управлении, обеспечивая связь между общими целями компании и конкретными действиями на рынке. Она помогает компании адаптироваться к изменениям внешней среды, укреплять рыночные позиции и максимизировать прибыль через эффективное управление спросом и предложением.

Области влияния на стратегическое управление:

• Анализ рынка и сегментация:
  Позволяет компании выявлять ключевые рыночные тренды, потребности клиентов и целевые аудитории, что способствует разработке продуктов и услуг, соответствующих запросам рынка.
• Управление брендом и позиционирование:
  Формирует уникальное предложение компании, укрепляет её репутацию и создает долгосрочные конкурентные преимущества.
• Оптимизация каналов продвижения и распределения:
  Обеспечивает эффективное взаимодействие с клиентами, повышает узнаваемость бренда и улучшает доступность продукта.
• Ценообразование и управление прибыльностью:
  Позволяет балансировать между конкурентоспособностью цен и финансовыми целями компании.
• Адаптация к изменениям внешней среды:
  Помогает компании быстро реагировать на изменения в поведении потребителей, технологиях и конкурентной среде.

Маркетинговая стратегия является важным элементом стратегического управления, обеспечивая компании устойчивое конкурентное преимущество, рост прибыли и долгосрочное развитие через эффективное управление рыночными процессами и удовлетворение потребностей клиентов.

Элемент F150. Функциональная стратегия в области управления финансами

Функциональная стратегия компании в области управления финансами — это набор целей, задач и действий, направленных на эффективное управление финансовыми ресурсами компании. Она включает планирование, распределение, контроль и оптимизацию финансовых потоков для достижения стратегических целей бизнеса.

Роль в стратегическом управлении
Финансовая стратегия играет ключевую роль в обеспечении устойчивости и роста компании. Она позволяет согласовать финансовые ресурсы с долгосрочными целями бизнеса, минимизировать риски и обеспечить финансовую стабильность в условиях изменяющейся внешней среды.

Области влияния на стратегическое управление:

• Обеспечение финансовой устойчивости:
  Финансовая стратегия помогает компании поддерживать ликвидность, платежеспособность и рентабельность, что критически важно для долгосрочного выживания.
• Оптимизация ресурсов:
  Она позволяет эффективно распределять финансовые ресурсы между различными проектами и подразделениями, максимизируя отдачу от инвестиций.
• Управление рисками:
  Финансовая стратегия включает механизмы прогнозирования и минимизации финансовых рисков, таких как валютные колебания, изменения процентных ставок или кредитные риски.
• Поддержка стратегических инициатив:
  Она обеспечивает финансирование ключевых проектов, таких как выход на новые рынки, разработка новых продуктов или слияния и поглощения.
• Контроль и анализ:
  Регулярный мониторинг финансовых показателей позволяет своевременно корректировать стратегию и принимать обоснованные управленческие решения.

Функциональная стратегия в области управления финансами является важным элементом стратегического управления компанией. Она обеспечивает финансовую стабильность, поддерживает стратегические инициативы и помогает компании адаптироваться к изменениям внешней среды, что способствует достижению долгосрочных целей бизнеса.

Элемент F160. Функциональная стратегия в области информационных технологий

Функциональная стратегия компании в области информационных технологий (ИТ) — это набор целей, планов и действий, направленных на эффективное использование ИТ-ресурсов для поддержки и реализации общей стратегии компании. Она охватывает управление ИТ-инфраструктурой, разработку программного обеспечения, кибербезопасность и внедрение инновационных технологий.

Роль в стратегическом управлении
ИТ-стратегия играет ключевую роль в обеспечении конкурентного преимущества компании. Она позволяет оптимизировать бизнес-процессы, повысить операционную эффективность и поддерживать инновации, что способствует достижению стратегических целей компании.

Области влияния на стратегическое управление:

• Поддержка бизнес-стратегии:
  ИТ-стратегия обеспечивает технологическую базу для реализации бизнес-целей, таких как выход на новые рынки или улучшение клиентского опыта.
• Оптимизация процессов:
  Внедрение современных ИТ-решений позволяет автоматизировать рутинные задачи, снизить издержки и повысить производительность.
• Инновации:
  ИТ-стратегия стимулирует внедрение новых технологий, таких как искусственный интеллект или блокчейн, что помогает компании оставаться конкурентоспособной.
• Кибербезопасность:
  Защита данных и ИТ-инфраструктуры становится критически важной для минимизации рисков и обеспечения устойчивости бизнеса.
• Адаптивность:
  Гибкость ИТ-стратегии позволяет компании быстро реагировать на изменения рынка и технологические тренды.

ИТ-стратегия является неотъемлемой частью стратегического управления компанией, обеспечивая технологическую поддержку, инновации и безопасность, что способствует достижению долгосрочных целей и устойчивому развитию бизнеса.

Элемент F170. Функциональная стратегия в области отношений с общественностью

Функциональная стратегия компании в области отношений с общественностью (PR) — это комплексный план действий, направленный на формирование и поддержание положительного имиджа компании, управление её репутацией, а также налаживание эффективных коммуникаций с ключевыми стейкхолдерами, включая клиентов, инвесторов, сотрудников и общественность.

Роль в стратегическом управлении
Функциональная стратегия PR играет ключевую роль в стратегическом управлении, обеспечивая согласованность коммуникаций компании с её долгосрочными целями. Она помогает укрепить доверие к бренду, минимизировать риски, связанные с негативным восприятием, и способствует достижению конкурентных преимуществ.

Области влияния на стратегическое управление:

• Формирование имиджа и репутации:
  PR-стратегия помогает создать устойчивый положительный образ компании, что повышает её привлекательность для клиентов, инвесторов и партнёров.
• Управление кризисными ситуациями:
  В случае возникновения негативных событий PR-стратегия позволяет оперативно реагировать, минимизируя ущерб для репутации компании.
• Поддержка маркетинговых инициатив:
  PR усиливает эффективность маркетинговых кампаний, обеспечивая дополнительное внимание и доверие со стороны целевой аудитории.
• Взаимодействие с ключевыми стейкхолдерами:
  Стратегия PR помогает выстраивать долгосрочные отношения с инвесторами, сотрудниками, государственными органами и общественностью.
• Создание конкурентных преимуществ:
  Уникальный имидж и доверие к компании могут стать важным фактором её успеха на рынке.

Функциональная стратегия PR является неотъемлемой частью стратегического управления, обеспечивая устойчивость репутации компании, укрепляя её позиции на рынке и способствуя достижению долгосрочных целей.

Элемент F180. Функциональная стратегия в области производства и технологий

Функциональная стратегия компании в области производства и технологий — это детализированный план, который определяет, как производственные и технологические ресурсы компании будут использоваться для достижения стратегических целей. Она включает в себя оптимизацию процессов, внедрение инноваций, управление качеством и развитие технологической базы.

Роль в стратегическом управлении
Эта стратегия играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности компании, так как напрямую влияет на эффективность производства, качество продукции и способность компании адаптироваться к изменениям на рынке. Она также способствует снижению издержек и повышению операционной эффективности.

Области влияния на стратегическое управление:

• Оптимизация процессов:
  Функциональная стратегия позволяет выявить и устранить узкие места в производственных процессах, что ведет к снижению затрат и увеличению производительности.
  
• Внедрение инноваций:
  Она способствует разработке и внедрению новых технологий, что помогает компании оставаться на передовой в своей отрасли.
  
• Управление качеством:
  Стратегия включает меры по контролю и улучшению качества продукции, что укрепляет репутацию компании и повышает удовлетворенность клиентов.
  
• Развитие технологической базы:
  Инвестиции в современное оборудование и программное обеспечение позволяют компании быть более гибкой и адаптивной к изменениям на рынке.
  
• Снижение издержек:
  Эффективное управление производственными ресурсами и технологиями помогает минимизировать затраты, что повышает рентабельность бизнеса.
  

Функциональная стратегия в области производства и технологий является важным элементом стратегического управления, так как она обеспечивает операционную эффективность, инновационность и конкурентоспособность компании, что в конечном итоге способствует достижению долгосрочных целей бизнеса.

Элемент F190. Функциональная стратегия в области альянсов и партнерств

Функциональная стратегия компании в области альянсов и партнерств — это специализированный подход, направленный на формирование, развитие и управление стратегическими союзами с другими организациями для достижения конкурентных преимуществ, расширения рынков, обмена ресурсами и технологиями, а также снижения рисков.

Роль в стратегическом управлении
Эта стратегия играет ключевую роль в укреплении позиций компании на рынке за счет синергии с партнерами. Она позволяет компании фокусироваться на своих ключевых компетенциях, делегируя второстепенные функции партнерам, и ускорять инновации через совместные усилия.

Области влияния на стратегическое управление:

• Расширение рыночного присутствия:
  Альянсы и партнерства позволяют компании выходить на новые рынки, используя ресурсы и экспертизу партнеров, что снижает затраты и риски.
  
• Обмен знаниями и технологиями:
  Совместные проекты способствуют обмену инновациями, что ускоряет разработку новых продуктов и услуг.
  
• Снижение операционных издержек:
  Партнерства позволяют разделить затраты на исследования, производство и маркетинг, повышая рентабельность.
  
• Управление рисками:
  Совместные усилия снижают зависимость компании от внешних факторов, таких как изменения рынка или технологические сдвиги.
  
• Укрепление конкурентных преимуществ:
  Альянсы помогают компании сосредоточиться на своих сильных сторонах, делегируя слабые аспекты партнерам.
  

Функциональная стратегия в области альянсов и партнерств является важным инструментом для достижения долгосрочных целей компании, обеспечивая синергию, инновации и устойчивость в условиях динамичной бизнес-среды.

Модуль R. Ресурсы. Подробное описание

Модуль Ресурсы является важным дополнением к основному инструментарию стратегического навигатора, предоставляя детальный анализ ресурсной базы, необходимой для успешной реализации стратегических инициатив. Этот модуль фокусируется на идентификации, оценке и оптимальном распределении ключевых ресурсов организации, таких как финансовые, материальные, человеческие и нематериальные активы.

Использование данного модуля позволяет уточнить, какие ресурсы доступны, какие требуются для достижения стратегических целей и как эффективно управлять ими в условиях ограничений или изменяющейся внешней среды. Модуль Ресурсы не является обязательным, но его применение значительно усиливает основную часть навигатора, обеспечивая более глубокое понимание ресурсных возможностей и ограничений организации.

В рамках модуля рассматриваются методы анализа ресурсов, их классификация, а также подходы к формированию стратегий ресурсного обеспечения. Это позволяет не только выявить текущие ресурсные gaps (разрывы), но и разработать планы по их устранению, что способствует повышению устойчивости и конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе.

Элемент R210. Время как ключевой ресурс для реализации стратегии развития

Время, как ключевой ресурс для реализации стратегии развития, подразумевает планирование, учёт и оптимальное использование времени для достижения стратегических целей компании. Время связывает все элементы стратегического процесса, что делает его неотъемлемым элементом стратегического управления.

Временные рамки и эффективное управление временем играют критическую роль в достижении стратегических целей компании. Время рассматривается как ограниченный и невосполнимый ресурс, который необходимо распределять и использовать с максимальной эффективностью. Управление временем позволяет компании своевременно реагировать на изменения рынка, минимизировать риски и ускорять достижение стратегических целей. Эффективное использование времени способствует повышению конкурентоспособности и устойчивости бизнеса.

Области влияния на стратегическое управление:

• Оперативность в принятии решений:
  Время как ресурс позволяет компании быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, что особенно важно в условиях высокой конкуренции и нестабильности рынка.
• Соблюдение сроков реализации стратегии:
  Эффективное управление временем помогает избежать задержек в выполнении стратегических инициатив, что напрямую влияет на достижение долгосрочных целей.
• Оптимизация процессов:
  Рациональное распределение времени между проектами и задачами позволяет минимизировать потери и повысить производительность.
• Создание конкурентного преимущества:
  Компании, которые умеют эффективно использовать время, могут быстрее выводить на рынок новые продукты или услуги, опережая конкурентов.
• Управление рисками:
  Своевременное выявление и устранение потенциальных угроз позволяет снизить вероятность негативных последствий для бизнеса.

Время — это не только ограниченный ресурс, но и ключевой фактор успеха в реализации стратегии. Эффективное управление временем позволяет компании достигать стратегических целей быстрее, минимизировать риски и укреплять свои позиции на рынке.

Элемент R220. Финансы. Роль финансов в реализации стратегии развития

Финансы как ресурс представляют собой денежные средства и их аналоги, которые компания использует для достижения своих стратегических целей. Это ключевой элемент, обеспечивающий возможность инвестирования, развития, поддержания операционной деятельности и реализации долгосрочных планов.

Роль в стратегическом управлении
Финансы играют критическую роль в стратегическом управлении, так как они обеспечивают ресурсную базу для реализации стратегии. Без достаточного финансирования даже самая продуманная стратегия может остаться нереализованной. Финансы позволяют компании адаптироваться к изменениям, инвестировать в инновации и поддерживать конкурентные преимущества.

Детализация роли финансов в стратегическом управлении:

• Обеспечение ресурсов для реализации стратегии:
  Финансы позволяют компании инвестировать в ключевые проекты, такие как разработка новых продуктов, выход на новые рынки или модернизация производства.
• Поддержание финансовой устойчивости:
  Управление финансами помогает компании сохранять ликвидность и платежеспособность, что критически важно для долгосрочного выживания и развития.
• Финансирование инноваций:
  Стратегическое управление требует постоянного обновления и внедрения инноваций, что невозможно без достаточного финансирования.
• Управление рисками:
  Финансовые ресурсы позволяют компании создавать резервы и страховаться от возможных рисков, таких как экономические кризисы или изменения рыночной конъюнктуры.
• Оценка эффективности стратегии:
  Финансовые показатели (например, ROI, EBITDA) используются для оценки успешности реализации стратегии и корректировки планов.

Финансы являются необходимым, но не достаточным ресурсом для реализации стратегии развития компании. Их эффективное управление обеспечивает устойчивость, инновационность и конкурентоспособность, что делает финансы неотъемлемой частью стратегического управления.

Элемент R230. Динамические способности

Динамические способности — это способность компании адаптироваться, изменяться и обновлять свои ресурсы и компетенции в ответ на изменения внешней среды. Они включают процессы идентификации, интеграции и реконфигурации внутренних и внешних ресурсов для достижения долгосрочной конкурентоспособности.

Роль в стратегическом управлении
Динамические способности играют ключевую роль в стратегическом управлении, позволяя компании гибко реагировать на изменения рынка, технологий и конкурентной среды. Они способствуют устойчивому развитию и поддержанию конкурентных преимуществ в условиях неопределенности за счёт следующих особенностей:

• Адаптация к изменениям:
  Динамические способности позволяют компании быстро адаптироваться к новым рыночным условиям, технологическим инновациям и изменениям в предпочтениях потребителей.
• Инновации и обновление:
  Они способствуют внедрению инноваций и обновлению продуктов, услуг и бизнес-процессов, что помогает компании оставаться конкурентоспособной.
• Управление знаниями:
  Динамические способности включают эффективное управление знаниями, что позволяет компании лучше использовать свои интеллектуальные ресурсы и компетенции.
• Создание устойчивых преимуществ:
  Благодаря динамическим способностям компания может создавать и поддерживать уникальные конкурентные преимущества, которые трудно скопировать конкурентам.
• Стратегическая гибкость:
  Они обеспечивают стратегическую гибкость, позволяя компании пересматривать и корректировать свои стратегии в зависимости от изменений внешней среды.

Динамические способности являются критически важным ресурсом для реализации стратегии развития компании. Они обеспечивают адаптацию, инновации и устойчивость, что позволяет компании успешно конкурировать в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Элемент R240. Отношенческий капитал

Отношенческий капитал — это совокупность нематериальных активов компании, связанных с её взаимоотношениями с внешними и внутренними стейкхолдерами: клиентами, партнёрами, сотрудниками, инвесторами и другими группами. Он включает доверие, репутацию, лояльность и сеть контактов, которые способствуют достижению стратегических целей.

Роль в стратегическом управлении
Отношенческий капитал играет ключевую роль в реализации стратегии развития, так как обеспечивает доступ к ресурсам, информации и возможностям, которые недоступны через формальные механизмы. Он помогает компании адаптироваться к изменениям, укреплять конкурентные преимущества и создавать долгосрочную ценность за счёт следующих особенностей:

• Укрепление доверия и лояльности:
  Отношенческий капитал способствует формированию устойчивых связей с клиентами и партнёрами, что снижает риски и повышает предсказуемость бизнеса.
• Доступ к новым возможностям:
  Сети контактов и репутация открывают доступ к новым рынкам, технологиям и ресурсам, что ускоряет реализацию стратегических инициатив.
• Управление изменениями:
  Взаимодействие с внутренними стейкхолдерами (сотрудниками) помогает легче внедрять изменения, связанные со стратегией, за счёт поддержки и вовлечённости.
• Снижение транзакционных издержек:
  Доверие и долгосрочные отношения сокращают затраты на переговоры, контроль и разрешение конфликтов.
• Устойчивость к кризисам:
  Сильный отношенческий капитал помогает компании быстрее восстанавливаться после кризисов благодаря поддержке стейкхолдеров.

Отношенческий капитал является критически важным ресурсом для реализации стратегии развития, так как обеспечивает доступ к ключевым активам, снижает риски и укрепляет устойчивость компании в долгосрочной перспективе.

Элемент R250. Организационный капитал

Организационный капитал — это совокупность нематериальных активов компании, включающих структуру, корпоративную культуру, знания, системы управления и коммуникации, которые обеспечивают эффективное функционирование организации и создают основу для достижения стратегических целей.

Роль в стратегическом управлении
Организационный капитал играет одну из основных ролей в реализации стратегии, так как он обеспечивает адаптацию компании к изменениям, поддерживает инновации и повышает конкурентоспособность. Это фундамент, на котором строится способность организации достигать долгосрочных целей. Это происходит за счёт следующего:

• Обеспечение гибкости и адаптивности:
  Организационный капитал позволяет компании быстро реагировать на изменения внешней среды, перестраивая процессы и структуры.
• Поддержка инноваций:
  Корпоративная культура и системы управления, входящие в организационный капитал, стимулируют создание и внедрение новых идей.
• Повышение эффективности:
  Оптимизированные процессы и знания сотрудников способствуют снижению издержек и улучшению качества продукции или услуг.
• Укрепление конкурентных преимуществ:
  Уникальные системы управления и корпоративные ценности создают барьеры для имитации конкурентами.
• Обеспечение устойчивости:
  Организационный капитал помогает компании сохранять стабильность в условиях кризисов и неопределённости.

Организационный капитал является ключевым ресурсом для реализации стратегии развития, так как он обеспечивает гибкость, инновации, эффективность и устойчивость компании, формируя основу для долгосрочного успеха.

Элемент R260. Процессный капитал

Процессный капитал — это совокупность процессов, технологий, систем и процедур, которые компания использует для создания ценности и достижения стратегических целей. Он включает в себя как формализованные бизнес-процессы, так и неформальные практики, обеспечивающие эффективность и устойчивость организации.

Роль в стратегическом управлении
Процессный капитал играет ключевую роль в реализации стратегии, обеспечивая операционную эффективность, адаптивность к изменениям и создание конкурентных преимуществ. Он связывает стратегические цели с повседневной деятельностью компании, что позволяет достигать долгосрочных результатов за счёт следующих особенностей:

• Обеспечение операционной эффективности:
  Оптимизированные процессы позволяют минимизировать издержки и повысить производительность, что критически важно для реализации стратегии.
• Адаптивность к изменениям:
  Гибкие процессы и системы помогают компании быстро реагировать на изменения внешней среды, что особенно важно в условиях нестабильности.
• Создание конкурентных преимуществ:
  Уникальные процессы и технологии могут стать источником дифференциации на рынке, укрепляя позиции компании.
• Согласование стратегии и операционной деятельности:
  Процессный капитал обеспечивает связь между стратегическими целями и повседневными задачами, что способствует их достижению.
• Управление рисками:
  Четко выстроенные процессы снижают вероятность ошибок и сбоев, что минимизирует риски при реализации стратегии.

Процессный капитал является ключевым ресурсом для успешной реализации стратегии развития компании. Он обеспечивает операционную эффективность, адаптивность и создание конкурентных преимуществ, что делает его важным элементом стратегического управления.

Элемент R270. Интеллектуальный капитал

Интеллектуальный капитал — это нематериальный актив и включает весь объем знаний, навыков, талантов и инноваций, которыми обладают сотрудники компании. Обратите внимание, что это интеллектуальный капитал связан с сотрудниками и при их уходе компания лишается этого типа капитала.

Роль интеллектуального капитала в стратегическом управлении
Интеллектуальный капитал играет критическую роль в стратегическом управлении, так как он формирует основу для инноваций, адаптации к изменениям и создания уникальных ценностей. Он позволяет компании эффективно использовать свои нематериальные ресурсы для достижения стратегических целей за счёт следующих особенностей:

• Источник инноваций:
  Интеллектуальный капитал способствует разработке новых продуктов, услуг и процессов, что укрепляет конкурентные позиции компании.
• Повышение эффективности:
  Знания и опыт сотрудников позволяют оптимизировать бизнес-процессы и снижать издержки.
• Адаптация к изменениям:
  Интеллектуальный капитал помогает компании быстро реагировать на изменения рынка и технологий.
• Привлечение инвестиций:
  Высокий уровень интеллектуального капитала делает компанию более привлекательной для инвесторов.

Интеллектуальный капитал является ключевым ресурсом для реализации стратегии развития компании. Его эффективное управление позволяет создавать устойчивые конкурентные преимущества, стимулировать инновации и обеспечивать долгосрочный успех организации.

Модуль L. Слои организации. Подробное описание

Данный модуль представляет собой углублённый анализ структуры предприятия с точки зрения стратегической теории фирмы. Этот модуль раскрывает ключевые слои, которые формируют основу организации и влияют на её способность достигать стратегических целей. Каждый слой рассматривается как самостоятельный элемент, взаимодействующий с другими, что позволяет комплексно оценить внутреннюю среду организации и её готовность к изменениям.

Модуль включает шесть основных элементов, каждый из которых отражает определённый аспект организационной системы. Использование данного модуля позволяет глубже понять внутреннюю динамику организации, выявить слабые и сильные стороны каждого слоя, а также разработать стратегии для их гармонизации. Модуль не является обязательным, но его применение значительно расширяет возможности стратегического навигатора, обеспечивая более детализированный подход к управлению и развитию предприятия.

Элемент L410. Организационный слой предприятия

Организационный слой предприятия — это структура, включающая в себя все иерархические уровни, на которых принимаются решения и осуществляются операции — это совокупность структур и взаимодействий, которые обеспечивают координацию и управление ресурсами, людьми и задачами внутри компании.

Организационный слой играет важное значение в стратегическом управлении компанией и в реализации стратегии, поскольку определяет структуру и функциональность всех её подразделений и процессов, обеспечивая согласованность действий всех подразделений и сотрудников. Этот слой позволяет трансформировать стратегические цели в конкретные задачи конкретных исполнителей, распределять ресурсы и контролировать выполнение планов, что делает его основой для достижения долгосрочных целей компании.

Влияние на изменения компании и сложности реализации стратегии:

• Инерция структур:
  Жёсткие иерархии и бюрократические процессы могут замедлять адаптацию к изменениям, затрудняя внедрение новых стратегий.
• Коммуникационные разрывы:
  Неэффективные каналы коммуникации между уровнями управления могут привести к искажению информации и непониманию стратегических целей.
• Ресурсные ограничения:
  Недостаток ресурсов или их неправильное распределение могут осложнить реализацию стратегических инициатив.
• Конфликты интересов:
  Различия в целях и приоритетах между подразделениями или сотрудниками могут создавать внутренние противоречия, затрудняющие достижение стратегических задач.

Организационный слой является ключевым элементом стратегического управления, обеспечивая структуру и процессы для реализации стратегии. Однако его инерция, культурные и коммуникационные барьеры, а также ресурсные ограничения могут существенно осложнить внедрение изменений, требуя тщательного управления и адаптации. Тем не менее, это самый лёгкий для внедрения изменений слой организации.

Объекты управления изменениями организационного слоя:

• Организационная структура
• Распределение полномочий и ответственности
• Структурированный опыт функционирования сотрудников
• Рутины принятия решений

Элемент L420. Функциональный (процессно-функциональный) слой предприятия

Функциональный слой предприятия представляет собой совокупность процессов, функций и операций, которые обеспечивают выполнение ключевых задач компании. Этот слой включает в себя такие элементы, как производство, маркетинг, финансы, управление персоналом и другие функциональные области, которые взаимодействуют между собой для достижения стратегических целей.

Функциональный слой играет ключевую роль в реализации стратегии, так как именно здесь происходит трансформация стратегических идей в конкретные действия. Он обеспечивает операционную поддержку, координацию ресурсов и выполнение задач, необходимых для достижения стратегических целей компании.

Влияние функционального слоя на изменения компании и сложности реализации стратегии

• Сложность координации процессов:
  Разные функциональные области могут иметь противоречивые цели, что затрудняет согласованность действий.
  
• Инерционность структур:
  Устоявшиеся процессы и процедуры могут сопротивляться изменениям, замедляя адаптацию к новым стратегическим условиям.
  
• Ограниченность ресурсов:
  Недостаток ресурсов в одной из функциональных областей может стать узким местом для всей компании.
  
• Зависимость от внешних факторов:
  Функциональный слой зависит от поставщиков, партнёров и других внешних субъектов, что может осложнить реализацию стратегии.
  
• Необходимость интеграции технологий:
  Внедрение новых технологий требует перестройки процессов, что может быть ресурсоёмким и рискованным.
  

Функциональный слой предприятия является одной из основ для реализации стратегии, но его сложность, инерционность и зависимость от внешних факторов могут создавать значительные барьеры для изменений. Успешное управление этим слоем требует тщательной координации, гибкости и ресурсного обеспечения.

Объекты управления изменениями процессно-функционального слоя предприятия:

1. Единая процессная модель организации.
2. Функциональные модели подразделений.
3. Функциональные стратегии и оперативные планы.
4. Организационно-управленческие особенности организации.

Эти элементы взаимодействуют, создавая гибкую и адаптивную структуру, способную быстро реагировать на изменения в рыночной среде и обеспечивать устойчивое развитие организации.

Элемент L430. Технологический слой предприятия

Технологический слой предприятия — это совокупность технологических процессов, инструментов, систем и инфраструктуры, которые обеспечивают создание, обработку и передачу информации, продукции или услуг. Он включает в себя как физические (оборудование, программное обеспечение), так и нематериальные (знания, методы) компоненты, необходимые для функционирования компании.

Роль технологического слоя в стратегическом управлении
Технологический слой играет ключевую роль в реализации стратегии, обеспечивая операционную эффективность, инновации и конкурентное преимущество. Он позволяет компании адаптироваться к изменениям внешней среды, внедрять новые продукты и процессы, а также оптимизировать внутренние операции.

Влияние технологического слоя на изменения компании и сложности реализации стратегии заключается в следующем:

• Технологическая зависимость:
  Компания может стать заложником устаревших технологий, что замедляет адаптацию к новым условиям.
• Высокие затраты на внедрение:
  Обновление технологического слоя требует значительных инвестиций, что может ограничивать ресурсы для других стратегических инициатив.
• Сложность интеграции:
  Внедрение новых технологий часто требует перестройки бизнес-процессов и обучения персонала, что создает трудности.
• Риск технологического разрыва:
  Быстрое развитие технологий может привести к отставанию компании, если она не успевает за изменениями.
• Влияние на культуру:
  Внедрение новых технологий может вызывать сопротивление сотрудников, что осложняет реализацию стратегии.

Технологический слой предприятия является критически важным элементом стратегического управления, обеспечивая как возможности для роста, так и вызовы, связанные с его обновлением и интеграцией. Успешная реализация стратегии требует баланса между инновациями, затратами и адаптацией компании к технологическим изменениям.

Инструменты внедрения изменений: Адаптация бизнес-модели (определение способов получения прибыли за создаваемую ценность) и производственно-технологической модели (определение методов создания ценности). Ключевые объекты управления изменениями включают:

• Технико-технологические особенности организации.
• Специфические активы и производственные технологии.
• Особенности контрактов по реализации продукции или услуг.

Элемент L440. Когнитивный слой предприятия

Когнитивный слой предприятия представляет собой совокупность процессов, связанных с восприятием, обработкой, интерпретацией и использованием информации. Он включает в себя мышление, обучение, принятие решений, а также формирование знаний и их передачу внутри организации. Этот слой отражает интеллектуальные и ментальные аспекты функционирования предприятия.

Роль когнитивного слоя в стратегическом управлении
Когнитивный слой играет ключевую роль в стратегическом управлении, так как он определяет, как компания воспринимает внешнюю среду, анализирует данные и принимает решения. Он влияет на формирование стратегического видения, постановку целей и выбор методов их достижения, обеспечивая адаптацию компании к изменениям.

Влияние когнитивного слоя на изменения компании и сложности реализации стратегии

• Интерпретация информации:
  Разные сотрудники и подразделения могут по-разному интерпретировать данные, что приводит к конфликтам или неэффективным решениям.
• Скорость обучения:
  Низкая скорость усвоения новых знаний замедляет адаптацию компании к изменениям на рынке.
• Когнитивные искажения:
  Предубеждения и стереотипы мышления могут искажать восприятие реальности, что осложняет разработку и реализацию стратегии.
• Сложность передачи знаний:
  Неэффективная система обмена информацией между сотрудниками и отделами снижает качество принимаемых решений.
• Сопротивление изменениям:
  Устоявшиеся когнитивные модели могут препятствовать внедрению инноваций и новых подходов.

Когнитивный слой предприятия является важным элементом стратегического управления, определяя, как компания воспринимает и реагирует на изменения. Однако его сложность и неоднородность могут создавать барьеры для реализации стратегии, требуя внимания к управлению знаниями и развитию когнитивных процессов.

Инструменты внедрения изменений: управленческий инжиниринг и оптимизация взаимодействия с бизнес-экосистемой. Объекты управления изменениями:

• Система управления организации.
• Динамическая база знаний.
• Механизмы работы с информацией.

Углублённый анализ этих аспектов помогает выявить возможности для оптимизации и выработки более эффективных стратегий управления, что в конечном итоге способствует устойчивому развитию и успеху организации.

Элемент L450. Культурный слой предприятия

Культурный слой предприятия (корпоративная культура) — это совокупность ценностей, норм, убеждений, традиций и поведенческих паттернов, разделяемых сотрудниками и руководством компании. Он формирует уникальную идентичность организации, определяет её внутреннюю атмосферу и влияет на взаимодействие с внешней средой.

Роль культурного слоя в стратегическом управлении
Культурный слой играет ключевую роль в стратегическом управлении, так как он задаёт рамки для принятия решений, мотивирует сотрудников и формирует их отношение к изменениям. Корпоративная культура может как способствовать успешной реализации стратегии, так и становиться барьером, если её ценности противоречат стратегическим целям.

Влияние культурного слоя на изменения компании:

• Сопротивление изменениям:
  Устоявшиеся нормы и традиции могут затруднять внедрение инноваций и адаптацию к новым условиям.
• Мотивация и вовлечённость:
  Культура влияет на готовность сотрудников поддерживать стратегические инициативы и работать на общие цели.
• Коммуникация и координация:
  Различия в культурных установках между подразделениями могут осложнять взаимодействие и согласованность действий.
• Репутация и внешние отношения:
  Корпоративная культура формирует имидж компании, что влияет на её восприятие клиентами, партнёрами и инвесторами.
• Управление конфликтами:
  Культурные различия могут усиливать конфликты, замедляя процессы изменений.

Культурный слой предприятия — это мощный фактор, который может как ускорить, так и замедлить реализацию стратегии. Успешное управление изменениями требует учёта культурных особенностей и их интеграции в стратегические процессы. Чтобы стратегия была успешной, необходимо обеспечить, чтобы существующая корпоративная культура не препятствовала её реализации. В идеале, культура должна активно поддерживать и способствовать достижению стратегических целей.

Инструменты для управления изменениями корпоративной культуры: ценности и принципы. Корректировка корпоративной культуры осуществляется именно через внедрение и укрепление этих элементов. Существует множество подходов, позволяющих внедрить необходимые ценности и принципы в коллектив:

1. Внутренние культурные и функциональные «микроинституты».
2. Формальные и неформальные нормы, правила, традиции и образцы поведения.
3. Традиции индивидуального и группового видения.
4. Интерпретации действий руководства и работников.

Для эффективного управления корпоративной культурой необходимо активно использовать каналы внутренних коммуникаций. Это позволяет обеспечить прозрачность, согласованность и вовлеченность всех сотрудников в процесс культурной трансформации, что в конечном итоге способствует успешной реализации стратегических инициатив.

Элемент L460. Ментальный слой предприятия (менталитет сотрудников)

Ментальный слой предприятия — это совокупность установок, убеждений, ценностей, стереотипов мышления и мировоззрения сотрудников, которые формируют их поведение, отношение к работе и взаимодействие с коллегами. Этот слой отражает глубинные психологические и когнитивные аспекты, которые влияют на восприятие целей компании, принятие решений и адаптацию к изменениям.

Роль ментального слоя в стратегическом управлении
Ментальный слой играет ключевую роль в стратегическом управлении, так как определяет, насколько сотрудники готовы поддерживать и реализовывать стратегические инициативы. Он влияет на вовлечённость, мотивацию и способность команды адаптироваться к изменениям, что напрямую сказывается на успешности реализации стратегии.

Влияние ментального слоя на изменения компании и сложности реализации стратегии:

• Сопротивление изменениям:
  Устоявшиеся убеждения и стереотипы мышления могут препятствовать принятию новых идей и подходов, замедляя трансформацию компании.
• Недостаток вовлечённости:
  Если сотрудники не разделяют ценности и цели компании, их мотивация снижается, что затрудняет достижение стратегических задач.
• Когнитивные барьеры:
  Ограниченное мышление или непонимание стратегических приоритетов может привести к неэффективным решениям и действиям.
• Культурные конфликты:
  Различия в менталитете между отделами или уровнями управления могут создавать барьеры для коммуникации и координации.
• Инерция мышления:
  Привычные модели поведения и мышления могут замедлить адаптацию к новым условиям рынка или технологиям.

Ментальный слой предприятия является фундаментальным элементом, который определяет готовность сотрудников к изменениям и успешность реализации стратегии. Его влияние на компанию многогранно, и управление этим слоем требует внимания к ценностям, убеждениям и когнитивным процессам сотрудников для обеспечения устойчивого развития.

Инструменты управления изменениями менталитета:

1. Долговременное и непрерывное воздействие:
   Постоянное усилие в направлении изменений помогает закрепить новые установки и поведенческие модели.
2. Целенаправленное обучение и развитие:
   Профессиональное обучение способствует изменению убеждений и привычек сотрудников, что, в свою очередь, поддерживает реализацию стратегических целей компании.

Работа с менталитетом — это долгосрочный процесс, требующий системного подхода и постоянного внимания. Однако, инвестируя в развитие менталитета сотрудников, компания укрепляет свою корпоративную культуру и повышает шансы на успешное достижение стратегических целей.

Классификация методов управления: выводы и перспективы использования

Стратегический навигатор и классификация методов управления (Периодическая система стратегических элементов Рыцева) представляет собой универсальный инструмент навигации и построения системы стратегического менеджмента в организации любой отрасли и масштаба. Её применение при проектировании системы управления позволяет:

• Систематизировать знания о методах стратегического анализа и планирования
• Определить оптимальную последовательность применения различных инструментов
• Установить взаимосвязи между различными элементами системы управления
• Выбрать наиболее подходящие методы для решения конкретных управленческих задач

Особую ценность навигатор представляет для:

1. Начинающих специалистов в области стратегического управления — как структурированное руководство по освоению профессии
2. Опытных практиков — как удобный справочник и чек-лист при разработке стратегий
3. Обучающих организаций — как основа для построения программ обучения стратегическому управлению

Перспективы развития системы включают:

• Расширение набора элементов с учетом цифровой трансформации
• Адаптацию для новых форм бизнеса и моделей управления
• Интеграцию с современными технологиями автоматизации планирования

Таким образом, эта продвинутая классификация методов управления является актуальным и развивающимся инструментом, обеспечивающим методологическую основу для эффективного стратегического управления в современных условиях.