Классификация методов управления: 100 важнейших элементов для вашей стратегии

Периодическая система стратегических элементов (таблица Рыцева) — классификация методов управления и инструментов стратегического анализа и планирования, устанавливающая взаимосвязи и упорядочивающая их применение в зависимости от свойств и роли метода в процессе разработки и реализации стратегии предприятия.

Классификация методов управления в виде периодической системы стратегических элементов является  графической визуализацией зависимостей между стратегическим элементами и их относительной позицией в процессно-ориентированном стратегическом управлении организациями.

Первоначальный вариант таблицы был разработан Д. И. Рыцевым в 2015 году и устанавливал зависимость порядка использования элементов в управлении организацией от их отношения к аналитической, целевой и плановой фазе стратегического управления организацией.

В современном варианте периодической системы стратегических элементов предполагается сведение элементов в двумерную таблицу, в которой:

• каждый столбец (модуль) определяет последовательность применения метода или инструмента в процессе стратегического планирования и управления,
• строки представляют собой иерархические уровни анализируемых и управляемых этими элементами объектов.

Всего таблица содержит 11 модулей и 7 уровней. Примерами модулей являются внешний анализ, внутренний анализ, бизнес-модель, процессная модель и другие. Примерами уровней являются макроэкономика, отрасль, конкуренты, процессы конкурентов, ресурсы конкурентов или ценности и принципы, политики, регламенты, стандарты, положения, правила, инструкции.

В каждом модуле свой набор объектов управления и свои уровни иерархии этих объектов.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Пояснения в Telegram

История создания периодической системы Рыцева

Многие быстрорастущие области знаний требуют структурирования и классификации применяемых методов. Это идет на пользу всем, ученым и практикам, студентам и преподавателям. Не всегда удается классифицировать что-то объёмное в приемлемом для восприятия обычным человеком виде.

Одним из выдающихся примеров такой классификации является Периодическая система химических элементов Менделеева. С её открытием связана интересная история. Вот краткая цитата из статьи в Википедии про Дмитрия Ивановича Менделеева о приснившейся периодической таблице элементов:

Свои соображения о периодической системе элементов Д. И. Менделеев очень долго не мог представить в виде ясного обобщения, строгой и наглядной системы. Как-то после трёхдневной напряжённой работы он прилёг отдохнуть и забылся сном. Потом он рассказывал: «Ясно вижу во сне таблицу, где элементы расставлены, как нужно. Проснулся, тотчас записал на клочке бумаги и заснул опять.

Только в одном месте впоследствии оказалась нужной поправка». Этот рассказ породил массу наукообразных толкований и мифов. В то же время, сам учёный, на вопрос репортёра «Петербургского листка» о том, как родилась мысль о периодической системе, отвечал: «…Не пятак за строчку! Не так, как вы! Я над ней, может, двадцать пять лет думал, а вы полагаете: сидел, и вдруг пятак за строчку, пятак за строчку, и готово…!»

Совершенствование подходов стратегического управления организациями включает в себя настолько много объектов, на которые нужно обратить внимание и использовать в работе при необходимости, что без их классификации и систематизации не обойтись. Изучать эту науку без какой-то системы это значит обречь себя на годы собирания разрозненных знаний.

Так возникла идея создания некоей классификации методов, применяемых в стратегическом управлении. И возникла она в совершенно похожей на случай с Д. И. Менделеевым ситуации. Может быть все такие классификации приходят в несколько изменённом состоянии сознания, которое бывает во сне?

Недаром быстрый сон (REM) считается способом упорядочивания данных полученных мозгом за день. После появления идеи оставалось только разработать конкретные параметры классификации методов и их конкретную визуализацию.

Как выглядит классификация методов управления в виде периодической системы

Суть этой периодической системы состоит в такой классификации существующих методов, понятий и инструментов стратегического управления, чтобы она (классификация) отражала время и место практического применения каждого из этих элементов в процессе реального управления любой компанией.

Скачать в высоком разрешении для печати

В реальном правильно настроенном процессе управления стратегией мы двигаемся по этой таблице слева-направо и сверху-вниз, постепенно анализируя и формулируя то, что необходимо для продуманного и обоснованного чертежа будущего организации (стратегии его реализации).

Именно чертежа. Потому что без проектной документации даже простенький дом практически невозможно построить. А если и можно, то с не вполне ясным результатом, но обязательно с превышением бюджета времени и денежных средств. Если же говорить про более сложные изделия, например, самолет, то такой продукт вообще вряд ли может быть создан без проектной и технологической документации, а если он и будет создан, то с большой степенью вероятности будет опасен.

Поэтому, чтобы организация в будущем не стала опасной для самой себя, включая менеджмент, всех её сотрудников, владельцев и других заинтересованных лиц (стейкхолдеров), крайне необходимо иметь план работы на будущее или, другими словами, стратегию развития.

Созданная периодическая система, отражающая классификацию применяемых методов и периодичность их использования в процессе стратегического управления. Она помогает сделать разрабатываемую стратегию обоснованным, системным и учитывающим принцип ограниченной интенциональности образом будущего любой организации. Почему этот принцип важен, читайте в статье по указанной ссылке.

Как пользоваться этой классификацией методов управления?

Разобраться в том, как построена эта таблица не составит особого труда. Слева внизу есть панель условных обозначений, которая показывает, что означают те или иные цифры или буквы для каждого элемента.

Во-первых, для каждого элемента выбран уникальный символ на латинице, а чуть ниже указывается его название на русском и английском языках.

Во-вторых, есть порядковый номер элемента, который обозначает в каком месте таблицы этот элемент находится и в каком порядке он может использоваться при разработке полноценной стратегии развития предприятия.

Третьим параметром является сложность изменения объектов, с которыми разработчики стратегии оперируют в ходе реализации этапа разработки стратегии с использованием данного элемента.

Четвёртый параметр — уровень. Он показывает, на какой организационном уровне компании обычно используется тот или иной элемент. Для справки приведён и наивысший организационный уровень, который обычно использует этот элемент в работе.

Например, PESTLE-анализ обычно производится для анализа состояния корпорации и компании, поэтому указан наивысший уровень. Однако никто не запрещает использовать этот тип анализа даже для разработки личных стратегий. Если же речь идет о создании личного плана, то для данного элемента будет указан уровень P (персональный), т.к. на уровне корпорации, бизнеса или в ходе разработки функциональной стратегии этот элемент не используется.

Как вы видите, в нижней части таблицы есть классификация функциональных стратегий, ресурсов и слоев организации. Это отдельные и довольно большие темы. О них мы подробно говорим в наших проектно-образовательных программах, в частности, в программе по разработке стратегии компании, состав которой вы можете посмотреть ниже:

Бесплатно

Онлайн-курс по стратегическому менеджменту и долгосрочному планированию [18 часов]

150 000₽ Первоначальная цена составляла 150 000₽.51 000₽Текущая цена: 51 000₽.

Онлайн практикум по разработке стратегии развития организации или подразделения [60 часов]

Состав и описание других программ вы можете посмотреть в меню Каталог.

Видеообзор навигатора стратегических методов и инструментов

В этом видео вы можете ознакомиться с подробным обзором содержания этой информационно насыщенной таблицы.

Модули и уровни периодической системы стратегических элементов

Как и реальная жизнь, стратегическое управление неуклонно развивается и видоизменяется. Данная классификация методов управления в виде периодической системы стратегических элементов также будет развиваться вместе со стратегической теорией фирмы.

Это только начало систематизации этих обширных знаний, чтобы сделать эту систему как можно более адаптированной к практическому применению. Для некоторых организаций эта модель может быть избыточной, но на её основе легко и просто создать свою периодическую систему стратегических элементов для каждой организации.

Это имеет очень практический смысл, т.к. такая процессно-ориентированная классификация методов управления, адаптированная для конкретной организации может стать моделью для модернизации системы управления компании.

Состав периодической системы стратегических элементов и подробное описание подхода к классификации методов стратегического анализа, планирования и управления показаны ниже.

Прежде чем создать систему, которая относится к области стратегического управления, я заметил, что и в химии, и в стратегии присутствуют определенные уровни и характеристики элементов. Обе области содержат множество компонентов, требующих систематизации. Эти элементы имеют как общие, так и отличительные черты, и все они взаимосвязаны. После проведения анализа мне удалось упорядочить их и выделить несколько ключевых измерений для дальнейшей систематизации таблицы. Первое измерение — это модули, второе — уровни. Уровни относительно просты: они представляют различные степени детализации, к которым относятся элементы. Однако модули заслуживают более подробного рассмотрения.

В основе системы лежит процессно-ориентированный подход к стратегическому управлению, где деятельность компании представляется как замкнутый процесс. Это позволило разделить процесс на несколько стадий. При реализации стратегической трансформации практически всегда необходимо пройти через эти стадии. В дальнейшем мы подробно рассмотрим каждую из этих стадий.

Таким образом, систематизация элементов позволяет более эффективно управлять процессами и достигать запланированных стратегических целей. Она помогает структурировать управление и обеспечить последовательное выполнение стратегических задач, что в итоге ведет к улучшению результатов и устойчивости компании.

Модуль A: Внешний стратегических анализ (анализ окружения организации)

Внешний стратегический анализ — это первый этап в процессе стратегического управления, направленный на оценку внешних факторов, влияющих на компанию. На этом этапе проводится исследование окружающей среды, чтобы понять, какое место занимает компания на рынке, какую роль она играет и какие потребности клиентов удовлетворяет.

Цель внешнего анализа — идентифицировать возможности и угрозы, которые могут повлиять на стратегическое положение компании. Это включает изучение рыночных тенденций, конкурентной среды, законодательных изменений и других факторов, которые могут повлиять на бизнес. Полученные данные помогают компании адаптировать свою стратегию, чтобы эффективно взаимодействовать с внешней средой и использовать свои сильные стороны для достижения конкурентных преимуществ.

Для проведения внешнего стратегического анализа используются разнообразные инструменты, как широко известные, так и менее популярные. Среди наиболее эффективных инструментов можно выделить PESTLE-анализ, который помогает оценить политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические факторы, влияющие на компанию. Также используется SWOT-анализ в части, отвечающей за выявление внешних возможностей и угроз. Дополнительно применяются различные виды матриц, которые оценивают рыночные позиции компаний и их конкурентоспособность.

В рамках внешнего анализа изучаются конкуренты с использованием разнообразных методов, включая анализ экосистем, изучаются существующие и новые технологии, а также рынок труда и рабочей силы. Эти аспекты внешней среды оказывают значительное влияние на деятельность компании, поэтому их тщательное изучение является ключевым для успешного стратегического планирования.

Таким образом, внешний стратегический анализ служит основой для разработки бизнес-модели, которая учитывает все взаимосвязи и обеспечивает целостное понимание того, как компания функционирует в своей среде.

Модуль B: Внутренний стратегический анализ (анализ внутренней среды организации)

Внутренний стратегический анализ направлен на изучение характеристик и ресурсов, которые компания имеет в своем распоряжении, а также процессов и структур, влияющих на ее деятельность. Целью является выявление сильных и слабых сторон компании, а также возможностей для улучшения и роста. В итоге, внутренний анализ помогает компании эффективно адаптироваться к изменениям во внешней среде и укреплять конкурентные преимущества.

В процессе внутреннего стратегического анализа применяются разнообразные инструменты и методы, которые помогают выявить и оценить ключевые аспекты деятельности компании. Один из таких методов — GAP-анализ, который позволяет определить стратегические разрывы между внутренними ресурсами компании и рыночным спросом или возможностями. В более широком контексте используется SWOT-анализ, фокусирующийся на изучении внутренних сильных и слабых сторон компании.

Особое внимание заслуживает расширенный SWOT-анализ, который выявляет первичные стратегические идеи, или протостратегии, на основе результатов традиционного SWOT-анализа. Эти протостратегии служат отправной точкой для разработки дальнейших стратегических действий. В рамках внутреннего стратегического анализа также полезно изучать лучшие практики организации внутренних процессов, которые применяются на рынке.

Помимо этого, существуют подходы, которые оценивают стратегические аспекты формирования себестоимости компании на различных рынках. В этом контексте особенно эффективен процессный анализ затрат, который позволяет выявить проблемы, влияющие на общую себестоимость продукции или услуг, анализируя не только материальные затраты, но и организацию и продолжительность процессов.

Ключевым элементом внутреннего анализа является оценка стратегических тенденций и глубокий анализ трудовых затрат и организации труда на предприятии. Это позволяет выявить возможности для оптимизации и повышения эффективности работы компании.

Модуль С: Бизнес-модель организации от бизнес-единиц до свойств товаров и услуг

Очень важным этапом стратегического анализа и управления компанией является работа с её бизнес-моделью. Бизнес-модель определяет, как компания взаимодействует с внешней средой и получает прибыль, что является основой её развития. На этом этапе используются различные методы и инструменты, которые гармонично интегрируются в процесс бизнес-моделирования.

В рамках этой работы компания анализирует свои бизнес-единицы и портфель активов. Если компания состоит из нескольких бизнесов, то каждый из них имеет свою уникальную бизнес-модель и анализируется отдельно. Это позволяет детально изучить рыночные сегменты и каналы, через которые продукция или услуги компании доставляются клиентам.

Происходит сегментация клиентской базы с целью понять, кто является клиентами компании, какие продукты и услуги им предоставляются, что привлекает их в предложении компании, а также какие ключевые особенности продукции и услуг удовлетворяют их потребности.

Также в контексте анализа бизнес-моделей осуществляется оценка необходимых ресурсов для поддержки выбранной или текущей бизнес-модели. Эта информация используется для дальнейших стратегических решений.

Таким образом, анализ бизнес-моделей позволяет оценить жизнеспособность и экономическую целесообразность деятельности компании. Если выявляются проблемы, этот модуль предоставляет информацию для дальнейшего анализа и принятия стратегических решений.

Модуль D: Процессная модель организации от миссии до типовых операций

После того как мы зафиксировали взаимодействие внутренней и внешней среды в бизнес-модели компании или проекта, следующим критическим шагом является разработка внутренней процессной модели. Эта модель должна быть тщательно спроектирована, чтобы обеспечить эффективное функционирование бизнес-модели на практике.

В данном модуле, посвященном организационной структуре и функциям, мы детализируем построение внутренних процессов. Это включает анализ и оптимизацию рабочих процессов, определение их последовательности и взаимосвязей, а также разработку процедур, которые позволят реализовать стратегические цели компании. Важно, чтобы процессы были не только структурированными, но и адаптивными к изменениям внешней и внутренней среды.

Ключевым аспектом является создание механизмов, которые будут поддерживать и развивать эти процессы. Процессы не могут существовать в вакууме; они требуют активного участия людей для реализации. На этом этапе мы определяем, какие ресурсы необходимы для выполнения задач, какие компетенции должны быть у исполнителей, и как они будут интегрированы в процессы.

В рамках процессного модуля в нашем стратегическом навигаторе применяется несколько методов. Основным понятием здесь является процессная модель. Важно понимать, какую роль в этой модели играет миссия компании. На первый взгляд, миссия может показаться не связанной с процессной моделью, но на самом деле она представляет собой самое верхнеуровневое описание всех процессов компании: миссия описывает суть деятельности компании.

На этапе детализации миссии определяется, где компания действует на глобальном рынке, в каких стратегических аренах она представлена, и какая у нее цепочка добавленной стоимости. Это позволяет понять, как компания создает ценность в рамках реализации своей миссии. Далее, из определения цепочки добавленной стоимости мы переходим к так называемым мегапроцессам – крупным блокам деятельности компании.

Мегапроцессы делятся на бизнес-процессы, которые выполняют конкретные задачи в рамках деятельности компании. Бизнес-процессы, в свою очередь, состоят из отдельных процессов, которые могут быть детализированы до элементарных операций. Эти операции могут выполняться на производственных линиях, в других местах создания продукции или при оказании услуг.

Модуль E: Организация от организационной модели до должностной инструкции

В этом модуле, посвященном организационной структуре и функциональной модели, мы детализируем, как именно должны быть организованы эти процессы. При этом мы учитываем не только их наличие, но и то, как они будут интегрироваться и взаимодействовать между собой для максимальной эффективности.

Процессы сами по себе не способны функционировать без активного участия людей. Поэтому на данном этапе мы начинаем разрабатывать оргмодель, определяющую, какие роли и функции необходимы, чтобы «оживить» процессы. Мы глубоко анализируем, кто именно будет выполнять каждую задачу, какими компетенциями должны обладать исполнители, и как структурировать взаимодействие между ними для достижения наилучших результатов. Это включает в себя как определение ответственных лиц, так и разработку механизмов мотивации и контроля, которые обеспечат устойчивость и адаптивность организационной модели в меняющихся условиях.

Мы также разрабатываем системы мотивации и контроля, чтобы обеспечить устойчивость и гибкость процессной модели, а также её способность адаптироваться к изменениям. Определение ролей и ответственности, обучение сотрудников и создание благоприятной рабочей среды становятся неотъемлемыми частями этого процесса. Мы стремимся к тому, чтобы каждый элемент процессной модели был направлен на достижение общей цели компании, обеспечивая при этом её конкурентоспособность и эффективность.

В рамках стратегического анализа организационной модели и функций мы работаем на всех уровнях организации — от самого верхнего до нижнего. Очевидно, что без действий на местах наша стратегия не сможет быть реализована. Поэтому мы систематически определяем, кто и что делает, какую роль выполняет и в рамках какой ответственности, начиная с корпоративного уровня и переходя к дивизиональному, уровню бизнес-единиц, а затем углубляемся в работу департаментов, отделов, цехов и отдельных позиций.

Если в инструкциях для персонала присутствуют элементы, направленные на реализацию стратегии компании, это является отличным показателем того, что у вашей компании есть значительный потенциал для достижения стратегической сфокусированности, даже если она еще не достигла этой цели.

Модуль F: Правила и ограничения от ценностей до инструкций

Когда в организации работает множество сотрудников, их скоординированная деятельность без установленной иерархии или централизованной структуры может представлять значительные трудности. Даже в децентрализованной организации важно оценивать и фиксировать организационные процессы взаимодействия между исполнителями, подразделениями и сотрудниками. Это особенно важно для организаций, стремящихся к изменениям. Организационная структура играет ключевую роль в управлении такими изменениями и движением вперед.

Однако невозможно полностью описать все процессы с помощью структур и должностных инструкций. Любой компании необходимы определенные кодексы, правила и ограничения, как внешние, так и внутренние. Эти правила помогают регулировать действия сотрудников и подразделений в тех случаях, когда это не определено документами. Регулирование осуществляется на основе ценностей, моральных принципов и традиций ведения бизнеса и взаимодействий между сотрудниками.

В рамках этого модуля мы рекомендуем формулировать ценности и принципы компании, которые при дальнейшей детализации трансформируются в конкретные политики. Эти политики регулируют различные аспекты деятельности и функций компании. В вопросах процессов полезными инструментами могут выступать регламенты, стандарты, инструкции, правила и детальные руководства, особенно на нижних уровнях управления, предоставления услуг или производства продукции.

Модуль G: Видение и цели от видения будущего организации до персональных целей сотрудников

В рамках этого модуля мы переходим от стратегического анализа и создания структуры для управления изменениями к формулированию нашего будущего. Мы описываем, чего хотим достичь в рамках нашей миссии, бизнес-модели, учитывая внешние ограничения, возможности, угрозы, а также внутренние сильные и слабые стороны.

В этом модуле основное внимание уделяется целеполаганию, которое начинается с формулирования видения. Видение — это высокоуровневое описание будущего компании, которое служит основой для дальнейшего целеполагания.

Цели бывают разными: от целей акционеров и стейкхолдеров до корпоративных и бизнес-целей. Важно сначала определить цели верхнего уровня, затем корпоративные, переходя к целям отдельных бизнесов, и, наконец, к функциональным целям департаментов и отделов. Далее на их основе формулируются персональные цели для каждого сотрудника.

В этой работе могут применяться подходы точного описания целей, такие как SMART. Это критически важно для достижения стратегической сфокусированности, поскольку личные цели должны быть направлены на достижение корпоративных целей и реализацию видения компании. В этом модуле мы тщательно работаем над этим.

Модуль H: Стратегии и планы от макростратегий до индивидуальных стратегий развития

Определив, каким компания должна стать в будущем и какие показатели достичь, мы приступаем к разработке путей для реализации этого видения и стратегических целей. Это осуществляется через формулирование конкретных стратегий или методов достижения поставленных задач. Модуль, посвященный этой теме, называется «Стратегии и планы». В этом процессе также существует множество уровней. Стратегии могут быть как корпоративными, так и более глобальными. Затем разрабатываются стратегии для отдельных бизнес-направлений, определяющие пути достижения намеченных целей. Внутри этих бизнесов создаются стратегии более низкого уровня, такие как операционные и функциональные, которые показывают, как функции должны развиваться в долгосрочной перспективе для поддержки общей стратегии компании.

Для различных подразделений в рамках функций также желательно установить долгосрочные планы, чтобы сотрудники понимали, что их ждет через год, два или пять лет. Это позволяет не только грамотно сформулировать стратегии и подходы, но и перенести стратегические цели в конкретные персональные планы сотрудников. Это подход, которой реально помогает достигать целей. Недостаточно просто сформулировать, чего мы хотим. Необходимо показать каждому участнику процесса, как этого добиться. Без такой работы вероятность достижения целей значительно снижается.

Модуль I: Программы и проекты от стратегических приоритетов до индивидуальных планов действий

Когда способы достижения стратегических целей определены в виде стратегий, следует детализировать эти стратегии и распределить конкретные задачи так, чтобы ими было удобно управлять и реализовывать. Это достигается через проектное планирование, которое является ключевой составляющей стратегического управления. На этом этапе производится детальное, пошаговое планирование того, каким образом будут реализованы намеченные стратегии.

К примеру, если для достижения стратегической цели необходимо выйти на новый рынок, компании следует разработать стратегический проект, который будет включать в себя этапы выхода на этот рынок. Каждый из этапов может выполняться последовательно или параллельно и будет находиться под ответственностью определенного сотрудника. Важно также учитывать, что для выполнения этих действий потребуется время и ресурсы, что рассматривается в следующем модуле.

А в этом модуле мы сосредотачиваемся на определении стратегических приоритетов — глобальных направлений, в которые вкладываются время и ресурсы компании. Эти приоритеты служат верхнеуровневым описанием проектов. Далее идет детализация: в рамках каждого стратегического приоритета создаются стратегические инициативы, которые могут быть как глобальными, так и локальными, в зависимости от специфики компании.

Структура стратегических инициатив представляется в виде программ, объединяющих несколько стратегических проектов. В рамках этих проектов могут быть различные задачи, связанные с функциональными подразделениями компании и даже с отдельными сотрудниками. Важно задокументировать эту информацию в рамках проектов. Фильтруя данные по отделам, функциям или сотрудникам, можно получить стратегический план работы для каждого из них. После этого следует оценить их возможности и наличие необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач, что и делается в следующем модуле.

Модуль K: Ресурсы и способности от финансов до интеллектуального капитала

После создания наших масштабных планов для достижения видения с помощью определённых стратегий, мы выявляем наши потребности в ресурсах и способностях через проектное планирование.

Ресурсы — это осязаемые элементы, такие как люди, финансы, материалы и услуги. Способности же представляют собой умение преобразовывать эти ресурсы в конкретные результаты. Причём способности могут относиться как к отдельному человеку, так и к коллективу. Без определённых способностей реализация некоторых стратегий может быть невозможной. Однако компании часто упускают из виду эти ключевые аспекты при планировании, что приводит к провалу стратегии из-за отсутствия необходимых способностей. Теперь мы можем управлять этим процессом.

В процессе планирования и оптимизации ресурсов мы используем разнообразные методы и инструменты, которые зависят от типа планируемых ресурсов. Финансы считаются ресурсом высшего уровня, поскольку позволяют приобретать многие другие ресурсы. Без достаточного финансирования запуск многих проектов невозможен. Однако, в некоторых случаях, финансовые ресурсы можно привлечь через кредиты, что делает стратегии и планы более доступными.

Тем не менее, ресурсы не решают всех проблем, так как некоторые важные аспекты и способности невозможно быстро приобрести за деньги. К таким относятся динамические способности компании, которые существенно влияют на её успех, как в реализации стратегий, так и в долгосрочной перспективе. Помимо динамических способностей, важны корпоративные компетенции и структурированный подход к интеллектуальному капиталу, который с некоторых пор делится на несколько видов.

Особое внимание стоит уделить отношенческому капиталу, который включает связи компании с клиентами и поставщиками. Наличие мощного отношенческого капитала или стремление его развивать делает стратегию более предсказуемой. Также важен процессный капитал. В процессе создания моделей процессного управления, которые соответствуют миссии компании, мы закладываем основу для устойчивой деятельности, создавая процессный капитал. Способность быстро адаптировать процессы является большим преимуществом.

Информационный капитал также имеет значительное значение. Для реализации некоторых стратегий и крупных проектов может потребоваться наличие информационного капитала, о котором я расскажу подробнее позже. На самом нижнем уровне структуры находится элемент интеллектуального капитала, тесно связанный с сотрудниками. Именно они являются носителями этого вида капитала и именно это отличает его от информационного, процессного и отношенческого капиталов, которые связаны непосредственно с компанией. Это обстоятельство обязательно необходимо учитывать при планировании.

Модуль L: Мониторинг и контроль от акционерных целей до индивидуальных показателей деятельности

После того как мы распланировали и оптимизировали необходимые ресурсы, мы приступаем к реализации стратегии. На этом этапе важен мониторинг реализации целей и стратегических инициатив, а также контроль их достижения. Полученная обратная связь помогает скорректировать анализ внутренней и внешних сред или изменить бизнес-процессы. Весь этот процесс мониторинга может значительно повлиять на каждый из предыдущих этапов.

После начала реализации стратегии, помимо выполнения конкретных задач по осуществлению стратегических проектов, нам необходимо отслеживать прогресс. Важно понимать, насколько успешно мы продвигаемся в реализации стратегии и проектов, или же отклоняемся от намеченного графика. Для этого используются различные методы и инструменты, которые в данном модуле объединены под общим названием «ключевые показатели эффективности» (KPI).

Существует множество способов мониторинга и контроля. Например, можно использовать сбалансированную систему показателей или применять KPI на различных уровнях организации. Это может включать KPI для акционеров, руководителей корпорации, бизнес-единиц, операционных директоров, а также функциональные KPI для подразделений и сотрудников.

Кроме того, можно отслеживать ситуацию не только через KPI, но и по прогрессу реализации запланированных проектов. Этот подход более прост и понятен, так как позволяет наблюдать за непосредственной деятельностью, не переводя её в интегральные показатели.

На этом описание модулей завершается, однако в таблице содержится еще много информации, которую необходимо прокомментировать. Мы сделаем это в последующих разделах.

Дополнительные справочные разделы стратегического навигатора

В современном быстро меняющемся мире успешное управление организацией требует стратегического мышления и гибкости. Стратегический навигатор, как инструмент, помогает руководителям и менеджерам ориентироваться в сложной бизнес-среде, обеспечивая интеграцию всех ключевых аспектов управления. В данной главе мы сосредоточимся на дополнительных справочных разделах стратегического навигатора, предоставляя углубленный анализ и рекомендации по трем дополнительным модулям: F, R и L.

Модуль F: Функциональные стратегии

Модуль F содержит список основных функциональных стратегий. Они являются важными инструментами функционального и стратегического управления, которые помогают синхронизировать деятельность всех подразделений компании с ее долгосрочными целями.

Этот модуль играет роль справочного материала. Дело в том, что в процессе разработки бизнес или корпоративной стратегии возникает множество так называемых функциональных стратегий. В стратегическом навигаторе все они представлены одним элементом в модуле, посвященном стратегическому планированию. Однако, эти стратегии требуют более детального рассмотрения, чтобы понять, какие аспекты деятельности предприятия влияют на реализацию общей стратегии.

Какие же это стратегии? Обычно функциональные стратегии охватывают несколько ключевых областей. Например, стратегия в области продаж. Часто стратегию компании ошибочно сводят исключительно к стратегии продаж, упуская из виду сопутствующие и, возможно, более важные аспекты, которые обеспечивают эти продажи. На самом деле, стратегия продаж должна быть основана на общей корпоративной или бизнес-стратегии и интегрирована со всеми направлениями деятельности.

Отдельным подвидом функциональных стратегий является региональная стратегия, которая рассматривает вопросы географического расширения бизнеса, определяя, в каких регионах развивать бизнес и какие продукты продвигать. Маркетинговая стратегия также играет важную роль и часто тесно взаимосвязана со стратегией продаж, а иногда даже взаимно их дополняет.

Стратегия управления человеческим капиталом или функциональная стратегия в области управления персоналом имеет особое значение для компаний, где трудовые затраты составляют значительную часть себестоимости и влияют на качество продукции или управления. Также в последнее время большой акцент делается на стратегии в области управления информационными технологиями, что актуально в условиях общей тенденции к цифровизации.

Для компаний, ориентированных на развитие производств или технологий, важна функциональная стратегия в области производства или технологическая стратегия. В крупных экосистемах, где многое зависит от партнерских отношений, разрабатывается специальная стратегия в области партнерства.

Приоритетное внимание вопросам взаимоотношений с общественностью или государственными органами может привести к созданию стратегий в области PR или государственных связей. Финансовая стратегия также занимает ключевое место, так как финансовые ресурсы существенно влияют на реализацию стратегий компании.

Одной из самых важных является стратегия организационного развития, направленная на адаптацию системы управления компанией в соответствии с новой стратегией. Эта тема может быть ключевой для многих компаний, так как именно она позволяет рассмотреть систему управления в контексте достижения стратегических целей.

Модуль R: Ресурсы

В таблице выделен специальный модуль R, который описывает состав основных ресурсов, обеспечивающих устойчивое развитие и конкурентные преимущества организации. Оптимальное распределение и использование ресурсов может повысить эффективность бизнеса и способствовать его устойчивому росту. Хотя это не исчерпывающий список, он помогает получить представление о важности различных типов ресурсов. Среди них подчеркнуты такие важные категории, как время и финансовые ресурсы.

Особое внимание уделено корпоративным способностям, включая динамические, а также отношенческому капиталу — сети партнеров и клиентов, которая не только поддерживает ваш бизнес, но и может способствовать его динамичному развитию даже в новых для вас направлениях.

Важную роль играет организационный капитал, отражающий структуру и функционирование компании, а также процессный капитал, демонстрирующий общую эффективность деятельности и способность к самосовершенствованию.

Интеллектуальный капитал также выделяется, поскольку он воплощен в сотрудниках компании и напрямую контролируется только в рамках трудовых договоров. Управление интеллектуальным капиталом требует учета всех доступных ресурсов и усилий по его интеграции в процессный, организационный и отношенческий капиталы компании.

Модуль L: Слои организации

Модуль L содержит основные слои организации, имеющие ключевое значение для реализации стратегий и управления изменениями. Этот аспект подробно рассматривается в специальном уроке одного из наших курсов, посвященном грамотному управлению изменениями.

В этой главе вы найдете сопровождающее видео к уроку, а также список слоев, влияющих на реализацию стратегий и долгосрочные изменения. Все детали представлены в видео, а вот основные слои:

1. Организационный слой — наиболее податливый к изменениям.
2. Функциональный слой — немного более сложный для трансформации.
3. Технологический слой — оказывает влияние на обучение, производственные процессы и оказание услуг в вашей компании.
4. Когнитивный слой — связан с управлением компанией и ее взаимодействием с внешней средой.
5. Институциональный слой — определяет структуру компании и основные принципы ее функционирования.
6. Слой корпоративной культуры — определяет поведение сотрудников в различных ситуациях и их вклад в достижение целей компании.
7. Менталитет сотрудников — оказывает влияние на культуру и является самым сложным для изменений.

Подробности вы найдете в видео, хотя там институциональный слой объединён с когнитивным.

Видео в более высоком разрешении можно посмотреть на нашем Youtube канале Strategium Space.

Уровни процессно-ориентированной классификации методов управления

В этой главе мы рассмотрим уровни нашей процессно-ориентированной классификации в стратегическом навигаторе. В матрице представлено семь уровней, которые иллюстрируют, как компания или команда по разработке стратегии должна двигаться, используя определенные методы при разработке стратегии, и какие аспекты организации им необходимо охватить.

Уровни матрицы представляют собой визуализацию итеративного процесса, в рамках которого последовательно прорабатываются модули стратегического анализа, планирования и управления, включая постановку целей. Каждый уровень навигатора символизирует порядок и глубину проработки с точки зрения уровня управления компанией.

Первый уровень охватывает высшие эшелоны управления — это могут быть государство, акционеры или уровень самой корпорации. Далее следуют уровни, касающиеся отдельных бизнесов: от общих стратегических направлений до конкретных бизнес-единиц. Четвертый и пятый уровни охватывают средний менеджмент, включая департаменты и функции. Шестой и седьмой уровни касаются отделов и сотрудников.

Для целостного стратегического планирования важно, чтобы цели на нижних уровнях были согласованы с верхними. Это достигается через итеративный процесс, включающий каскадирование и синхронизацию между подразделениями и сотрудниками. Следуя этой научно обоснованной методологии, мы внедряем стратегическое управление на всех уровнях организации, достигая истинной стратегической сфокусированности.

Нужно понимать, почему наша методология разработки стратегии включает только некоторые фрагменты из стратегического навигатора. Дело к том, что наш курс по разработке стратегии предназначен для компаний, которые только начинают серьёзно заниматься стратегическим планированием. Он помогает создать первоначальный стратегический процесс, который может стать основой для полноценного стратегического управления.

Хотя в нашем курсе используются отдельные элементы из стратегического навигатора, они выбраны так, чтобы максимально соответствовать его принципам, даже если берутся с разных уровней. Если вы только начинаете процесс стратегического планирования, воспользуйтесь нашей стандартной методологией Strategium. Для создания истинной стратегической сфокусированности на научно обоснованных принципах используйте стратегический навигатор в качестве модели для построения процесса стратегического управления.

Далее в статье мы предложим обзор различных методов и элементов стратегического управления, представленных в стратегическом навигаторе. Детальные пошаговые методологии выполнения работ по каждому из этих элементов будут доступны в наших курсах.

Элементы периодической системы по уровням. Подробное описание

Уровень 1

Элемент 1 (A1). PESTLE-анализ — анализ политических, экономических, социальных, технологических, законодательных и экологических факторов

Элемент 2 (B1). GAP-анализ — анализ стратегических разрывов (фундаментальных пробелов), мешающих организации успешно адаптироваться к изменениям среды.

Элемент 3 (C1). Стратегические бизнес-единицы (Strategic Business Units) — структурирование и стратегическое управление бизнесом крупных корпораций.

Элемент 4 (D1). Миссия организации (Mission) и ее роль в целевом поле и реализации стратегии развития.

Элемент 5 (E1). Оргмодель — организационная модель, как форма существования и стратегического управления организацией.

Элемент 6 (F1). Ценности и принципы. Назначение и роль в разработке стратегии развития организации.

Элемент 7 (G1). Видение (Vision) — назначение и роль в разработке стратегии развития и её реализации.

Элемент 8 (H1). Макро-стратегии — верхний уровень стратегического управления, фундаментальные методы достижения видения.

Элемент 9 (I1). Стратегические приоритеты — главные инициативы, определяющие достижение видения и миссии.

Элемент 10 (K1). Финансы — необходимое, но недостаточное условие реализации стратегии организации.

Элемент 11 (L1). Ключевые акционерные показатели для мониторинга реализации стратегии развития организации.

Уровень 2

Элемент 12 (AB2). SWOT-анализ — анализ сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз для организации или функциональной области.

Элемент 13 (C2). Бизнес-портфель — совокупность видов деятельности в организации или бизнес-единице

Элемент 14 (D2). Стратегические арены — фокусирование на продуктовых, сервисных, географических, технологических и других сегментах рынков.

Элемент 15 (E2). Организационные модели для арен и типов бизнеса — структурная конкурентоспособность.

Элемент 16 (F2). Политики — расширение ценностей и принципов организации на конкретные области деятельности.

Элемент 17 (G2). Акционерные цели — формализованные цели, характеризующие достижение видения организации.

Элемент 18 (H2). Корпоративная стратегия — стратегия развития диверсифицированной корпорации.

Элемент 19 (I2). Стратегические инициативы корпорации — способы реализации стратегических приоритетов развития.

Элемент 20 (K2). Динамические способности — ключевые труднокопируемые ресуры организации.

Элемент 21 (L2). Ключевые показатели реализации стратегии для мониторинга реализации акционерных целей.

Уровень 3

Элемент 22 (A3). Матрицы для стратегического анализа рынков и организации (матрицы GE, BCG и другие)

Элемент 23 (B3). Протостратегии или роль расширенного SWOT-анализа для формулирования стратегии развития организации.

Элемент 24 (C3). Бизнес-модель и бизнес-моделирование при разработке стратегии развития организации.

Элемент 25 (D3). Цепочка добавленной стоимости (Value-added Chain) как основа функционирования бизнес-модели.

Элемент 26 (E3). Организационная модель управления многопрофильным холдингом.

Элемент 27 (F3). Регламенты процессов и их роль в системе правил и ограничений для организации.

Элемент 28 (G3). Целеполагание для монобизнеса, бизнес-цели организации.

Элемент 29 (H3). Бизнес-стратегия организации, состав, особенности разработки и реализации.

Элемент 30 (I3). Стратегические программы как способ управления реализацией стратегии развития организации.

Элемент 31 (K3). Ключевые компетенции организации как ресурс для реализации стратегии (The Core Competence of the Corporation).

Элемент 32 (L3). Показатели для мониторинга реализации бизнес-стратегии организации.

Уровень 4

Элемент 33 (A4). Анализ конкурентов, методы и применение для стратегического управления.

Элемент 34 (B4). Анализ лучших практик в различных отраслях и стратегия работы с лучшими практиками. Понятие догоняющего развития.

Элемент 35 (C4). Сегменты рынка — методы идентификации и анализа, адаптация бизнес-модели под разные сегменты.

Элемент 36 (D4). Мега-процессы — процессы верхнего уровня поддерживающие функционирование бизнес-модели и реализацию миссии.

Элемент 37 (E4). Организационная структура для поддержания функционирования бизнеса и реализации стратегии.

Элемент 38 (F4). Стандарты организации, их назначение и роль в нормативном поле и реализации стратегии.

Элемент 39 (G4). Операционные цели и их роль в реализации стратегии организации — следующий уровень целеполагания.

Элемент 40 (H4). Операционные стратегии, назначение, соотношение с другими уровнями стратегического управления, особенности разработки и реализации.

Элемент 41 (I4). Стратегические проекты как способ управления реализацией стратегии развития организации, особенности управления стратегическими проектами.

Элемент 42 (K4). Отношенческий капитал как ключевой ресурс организации и его роль в реализации стратегии развития.

Элемент 43 (L4). Операционные показатели реализации стратегии организации.

Уровень 5

Элемент 44 (A5). Анализ отношений с партнерами. Экосистема бизнеса.

Элемент 45 (B5). Бенчмаркинг — метод определения, понимания и адаптации лучших практик функционирования компании для постоянного совершенствования.

Элемент 46 (C5). Анализ клиентов и каналов доставки ценностей клиентам.

Элемент 47 (D5). Процессная модель, её роль для реализации миссии организации.

Элемент 48 (E5). Организационная структура функции для управления основной или вспомогательной функциями бизнеса.

Элемент 49 (F5). Положения о подразделениях, нужны ли они, состав, примеры и шаблоны.

Элемент 50 (G5). Функциональные стратегические цели организации как ключевой элемент для реализации стратегии организации.

Элемент 51 (H5). Функциональные стратегии — ключевой уровень стратегического управления компанией.

Э52 (I5). Стратегические мероприятия — составная часть стратегических проектов и программ организации.

Э53 (K5). Организационный капитал и его роль в реализации стратегии компании.

Э54 (L5). Функциональные КПЭ для мониторинга реализации стратегии организации.

Уровень 6

Э55 (A6). Анализ технологий, стратегический выбор технологии и виды инноваций.

Э56 (B6). Операционный анализ, производственные системы Toyota, Росатом (ПСР), Lean Production и другие для реализации стратегии.

Э57 (C6). Портфель продуктов и услуг, анализ, оптимизация, адаптация системы управления и технологий на потребности клиентов.

Э58 (D6). Функции как составная часть процессной модели и их роль для разработки и реализации стратегии компании.

Э59 (E6). Положения о подразделениях, роль в реализации стратегии, состав, назначение, форматы, шаблоны.

Э60 (F6). Внутренние правила, регламентирующие отдельные процессы или процедуры организации.

Э61 (G6). Каскадирование стратегических целей организации или функций на цели подразделений.

Э62 (H6). Долгосрочные планы развития подразделений как следующий уровень стратегического управления организации.

Э63 (I6). Отражение стратегических проектов в планах работы подразделений организации.

Э64 (K6). Информационный капитал и его роль в реализации стратегии компании.

Э65 (L6). КПЭ подразделений и групп для мониторинга реализации стратегии организации.

Уровень 7

Э66 (A7). Анализ производительности труда, инструменты работника и руководителя и личная эффективность.

Э67 (B7). Внутренняя производительность труда, структура трудозатрат, инструменты, методы оценки и анализ.

Э68 (С7). Свойства товаров и услуг. Тонкая настройка на потребности рынка и реализацию стратегии.

Э69 (D7). Операции и технологические карты как продолжение процессной модели.

Э70 (E7). Должностные инструкции, роль в реализации стратегии, состав, назначение, форматы, шаблоны.

Э71 (F7). Рабочие инструкции, роль в реализации стратегии, состав, назначение, форматы, шаблоны.

Э72 (G7). Каскадирование стратегических целей организации, функций или подразделений на персональные цели сотрудников.

Э73 (H7). Личные стратегии развития, состав, методы разработки и их связь со стратегиями развития государств, отраслей и компаний.

Э74 (I7). Отражение стратегических проектов в личных планах работы сотрудников организации.

Э75 (K7). Интеллектуальный капитал и его роль в реализации стратегии развития компании.

Э76 (L7). КПЭ сотрудников для мониторинга реализации стратегии организации.

Дополнительные модули и элементы периодической системы. Подробное описание

Модуль F. Функциональные стратегии. Подробное описание

Элемент F100. Бизнес-стратегия. Функциональная стратегия в области продаж. Состав, методики разработки, шаблоны, инструкции.

Элемент F110. Региональная стратегия. Функциональная стратегия в области регионального развития.

Элемент F120. Функциональная стратегия в области организационного развития.

Элемент F130. Функциональная стратегия в области управления персоналом.

Элемент F140. Функциональная стратегия в области маркетинга.

Элемент F150. Функциональная стратегия в области управления финансами.

Элемент F160. Функциональная стратегия в области информационных технологий.

Элемент F170. Функциональная стратегия в области отношений с общественностью.

Элемент F180. Функциональная стратегия в области производства и технологий.

Элемент F190. Функциональная стратегия в области альянсов и партнерств.

Модуль R. Ресурсы. Подробное описание

Элемент R210. Время как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Элемент R220. Финансы как ресурс. Роль финансов в реализации стратегии развития.

Элемент R230. Динамические способности как ресурс. Их значение в реализации стратегии развития.

Элемент R240. Отношенческий капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Элемент R250. Организационный капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Элемент R260. Процессный капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Элемент R270. Интеллектуальный капитал как ключевой ресурс для реализации стратегии развития.

Модуль L. Слои организации. Подробное описание

Элемент L410. Организационный слой предприятия (социальной системы).

Элемент L420. Функциональный (процессно-функциональный) слой предприятия.

Элемент L430. Технологический слой предприятия.

Элемент L440. Когнитивный слой предприятия.

Элемент L450. Культурный слой предприятия (корпоративная культура).

Элемент L460. Ментальный слой предприятия (менталитет сотрудников).