6. Задачи стратегической сессии, порядок работы и итоги стратегической сессии

В этом уроке приведена типовая структура работ внутри каждого спринта. Для получения наилучших результатов и для того, чтобы процессы стратегического управления приживались в вашей компании, необходимо придерживаться данной структуры работ. Для этого они могут быть встроены в существующие регламенты (данная тема детально изучается в курсе по внедрению систем стратегического правления).

Типовая структура работы в рамках спринта по разработке стратегии.

Обращаю особое внимание на пункты 5 и 6. Несмотря на то, что они являются последними в этом списке, это важнейшие элементы создания и совершенствования эффективной системы стратегического менеджмента.

Итак, каждый спринт должен включать в себя следующие этапы.

1. Разработка методологии выполнения работ

На данном этапе необходимо изучить все методические материалы, видео, примеры и шаблоны, прилагаемые к уроку (спринту). Это позволит вам определить требования к сотрудникам, которые будут участвовать в работе, к необходимой для работы информации и другое. В некоторых случаях необходимы корректировки.

Дело в том, что в уроках даются стандартные схемы, которые применимы в большинстве случаев. Но иногда требуется адаптировать стандартную методологию под специфику компании, рабочей группы или конкретных участников. Поэтому вы можете вносить корректировки в методические материалы.

Особенно это актуально в ходе проекта внедрения системы стратегического управления, когда главной целью проекта является не разработка стратегии, а достижение регулярного стратегического менеджмента. В этом случае очень важно адаптировать стандартные методологии под конкретную компанию. В нашей программе обучения есть специальный курс по внедрению системы стратегического управления, который входит в проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаний.

2. Обучение команды и постановка задачи

После того, как вы будете представлять, что и как необходимо сделать в рамках стратегической сессии (спринта), вам необходимо обучить команду проекта и подготовить её к выполнению спринта.

Состав команды от спринта к спринту может несколько изменяться, однако костяк команды должен пройти весь процесс от начала до конца.

3. Планирование

На основе материалов урока и прилагаемых шаблонов создайте план проведения стратегической сессии. В соответствии с заданиями в карточке каждого спринта передайте необходимую методическую информацию членам команды, поясните стоящую задачу, ответьте на вопросы и внесите изменения в план при необходимости.

Изменения могут быть вызваны спецификой компании, уровнем подготовки членов рабочей группы, доступным временем для организации каждой стратегической сессии и другими факторами.

4. Проведение стратегической сессии

Выполните работу в соответствии с карточкой спринта (в составе команды на стратегической сессии или самостоятельно).

В приложении к данному уроку есть пример плана стратегической сессии, который можно использовать для планирования подобных мероприятий. Они могут быть проще и сложнее, в зависимости от масштаба вашего проекта.

Более детальные методологии проведения конкретной сессии и специфическая для проведения работ по этапу документация находятся в приложении к соответствующим урокам (спринтам).

Можно отслеживать свою работу двумя способами.

Отслеживание прогресса в рамках спринта через карточку

Перед началом работы можно распечатать карточку спринта и отмечать на ней проведённые работы. После выполнения всех работ в рамках спринта у вас должно получиться что-то подобное.

Отслеживание прогресса в рамках спринта через Scrum-доску

Если вы будете использовать Scrum-доску, то прогресс продвижения внутри каждого спринта можно отслеживать в соответствующей карточке. Вы просто отмечаете выполненные работы галочкой и приступаете к следующему.

Это удобно при работе в команде.

5. Оформление и согласование результатов

Оформите результаты в соответствии с прилагаемыми к уроку шаблонами и примерами.

Окончание каждого нашего спринта в Strategium Space Scrum должно заканчиваться существенным приростом содержания нашей стратегии. Это означает, что рабочая группа полностью выполнила необходимые работы, провела необходимый анализ, мозговой штурм и оформила результат своего труда в виде документа, готового к использованию на последующих этапах (как отдельная часть стратегии) или как отдельный стратегический документ (например, бизнес-модель).

В связи с этим в конце каждого спринта проводится специальная встреча или дистанционное совещание для согласования или утверждения результатов. На этой встрече команда, заказчики и кураторы проектов оценивают то, что было сделано, насколько это соответствует ожиданиям и возможно ли утвердить данные результаты, как исходные для последующей работы.

Представьте результаты спринта для согласования и утверждения руководителям компании (функции) и другими заинтересованными лицами (смежными подразделениями или компаниями, например). Данный этап необходим для того, чтобы на каждом последующем этапе мы исходили из согласованной позиции.

В противном случае могут возникнуть критические отклонения и финальный документ не только не будет удовлетворять большинство заинтересованных лиц, но и не позволит быстро внести необходимые изменения.

Это ставит под угрозу весь процесс разработки стратегии. Будьте внимательны.

Не стоит относиться к этой встрече, как к формальному совещанию. Это всё же только логическое завершение работы по этапу. На данной встрече должны участвовать все заинтересованные лица: руководитель компании (функции), его заместители, члены рабочей группы, руководитель проекта разработки стратегии, сотрудники смежных подразделений или компаний партнёров, для которых результаты данного этапа могут быть важны.

В ходе встречи результаты оцениваются с точки зрения достижения цели, которая была определена в карточке спринта. В идеале команда должна выполнить все задачи из карточки спринта, но важнее то, что должна быть достигнута его цель.

Какие параметры можно использовать для оценки результатов работы:

  • Команда передала законченный продукт
  • Работа команды в стратегической сессии завершена
  • Показатели продвижения проекта разработки стратегии (% завершенности, прогресс и т.д.)
  • Понятность и возможность использования результатов работы
  • Дополнительный обзор приоритетов (актуально для следующих спринтов)

Таким образом, данная встреча оценивает результаты спринта и работу команды.

6. Заключительный обзор спринта (корректировка методологии)

Данная часть работы посвящается совершенно иным темам, чем предыдущая встреча. Несмотря на то, что она может проводится непосредственно после предыдущего совещания (и даже быть объединена с ним), она имеет цель посмотреть на сам метод разработки, в частности, на так называемый бэклог стратегии, который мы применяли в работе.

Как вы помните, мы используем типовой процесс разработки стратегии. Мы можем дополнить типовую схему данными из периодической системы стратегических элементов. И именно это совещание позволяет нам определить, насколько принятая ранее программа работы в рамках данного спринта соответствует специфике компании, и нет ли необходимости заменить применяемый метод, сократить или дополнить его.

Результаты данного обсуждения влияют на следующий стратегический цикл компании и по результатам каждого спринта создается обновленный план, который будет использоваться в следующей итерации.

Независимо от того, насколько хорошо работает рабочая группа, всегда есть возможность улучшить метод и адаптировать его к специфике компании. Хорошая Strategium Space Scrum-команда ищет возможности для улучшения, и для этого в методологии Strategium Space Scrum выделили специальное время, позволяющее остановиться и задуматься о том, как работает методология, что можно улучшить и как.

Данная работа – очень полезное мероприятие и не стоит к нему относится посредственно. Та схема разработки, которая приведена в данном курсе является типовой. Она может и должна быть адаптирована для каждой конкретной компании. Но сделать это можно только после того, как проведены работы в рамках типового проекта.

Компания рано или поздно перерастает типовой процесс разработки и начинает делать свою версию процесса стратегического управления.

Мы не устанавливаем определенное время на данную часть обзора по спринту и не ограничиваем его. Бывает, чтобы достичь консенсуса нужно не один раз встретиться.

Дмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Вопросы и комментарии