ценности и принципы компании спор экспертов

Ценности и ДНК компании и их роль в реализации стратегии (эксперты спорят)

Ценности компании (корпоративные ценности) – это совокупность исповедуемых организацией внутренних духовных основ и традиций, которые отражают индивидуальность и создают базу для эффективной реализации стратегии.

Корпоративные ценности позволяют сотрудникам находить ориентиры для решений в любых непонятных ситуациях, которые не описаны их должностными инструкциями, планами работы или целями. Также ценности помогают формировать заданный тип корпоративной культуры через подбор сотрудников с определёнными особенностями менталитета.

К чему это я? К тому, что недавно у меня получилась интересная дискуссия, которая мне кажется полезной для более широкой аудитории. Дело в том, что сегодня почти «каждый мнит себя стратегом», а человеку неподготовленному трудно разобраться в витиеватой речи экспертов. Признаться, в данном случае я и сам чуть было не попал под чары, но стоило «копнуть поглубже» и выяснились некоторые довольно существенные расхождения, которые могут привести к ошибочным решениям.

Место корпоративных ценностей в разработке стратегии

Ниже вы можете прочитать всю переписку и сделать свои выводы, а раз статья посвящена корпоративным ценностям, то для начала я напомню их место в методологии разработки стратегии Strategium Space Scrum и периодической системе стратегических элементов.

strategium space scrum состав этапов разработки стратегии

Как видите в методологии SSS нет этапа по разработке ценностей. Это связано с тем, что данная методология является начальным этапов внедрения стратегического управления в компании, а ценности, это, с одной стороны, достаточно продвинутая концепция, с другой стороны, её влияние на разработку и реализацию стратегии достаточно опосредованное.

Однако в процессно-ориентированной модели стратегического управления корпоративные ценности занимают достойное место и должны применяться в управлении компанией.

периодическая система стратегических элементов Рыцева Rytsev's periodic strategy system

Периодическая система стратегических элементов Рыцева

Это элемент под номером 6 (ряд 1, столбец F = место F1). Как вы видите, корпоративные ценности и принципы являются одной из основополагающих концепций, которая задает правила и ограничения для компании и её сотрудников. На их основе формируются политики, регламенты, стандарты, положения, правила и инструкции.

Теперь вы вполне готовы ознакомиться с нижеследующей дискуссией о роли ценностей в стратегии компании.

Спор о корпоративных ценностях и ДНК

Данный пример вовсе не призван показать недостаток квалификации или каким-то образом хоть как-то унизить моего оппонента. На самом деле людей, которые на таком уровне владеют предметом стратегического управления организациями, очень мало. Считаю, что этот человек достаточно высоко квалифицирован и профессионально пригоден.

Тем не менее, я хотел бы подчеркнуть, какое важное значение имеют обсуждаемые ниже тонкости. Познания в стратегическом управлении большинства руководителей компаний недостаточны, поэтому и качество их стратегических решений низкое. Тенденции, которые мы видим на графике — результат именно недостатка в квалификации, непродуманности и не учёта долгосрочных факторов при принятии огромного количества управленческих решений. Именно эта лавина некачественных решений и предопределяет отставание компаний и стран от лидеров, а также формирует окружающий мир, в котором мы живём.

Ниже находится публичная переписка в комментариях к посту в одной из социальных сетей. Ссылку на пост и на переписку я публиковать не буду, любые совпадения с любым реальным человеком совершенно случайны. Мы обсуждали роль людей в реализации стратегии, вернее, вопрос был поставлен так: что важнее, люди или стратегия? В одной из веток этого обсуждения произошёл такой диалог:

Эксперт: Правильный подбор исполнителей базируется на ценностях, которые должны являться частью стратегии. Если ценности сформулированы не для галочки и если отбор и оценка сотрудников ведутся в первую очередь по ним, то и с реализацией стратегии будет все хорошо. Другой вопрос, что людей обычно нанимают по абстрактным критериям типа уровня эмоционального интеллекта или по сугубо профессиональным. В результате синергии нет или просто один вечный конфликт с перекладыванием ответственности на тех немногих пассионариев, которые пытаются реализовать стратегию.

А ценности просто в рамке на стенке висят, сами по себе. (edited)

Дмитрий Рыцев: На самом деле совпадение ценностей и психоэмоциональных характеристик в команде это лишь маленькая часть дела. Лояльность — лишь следствие совпадения стратегии компании и личной стратегии. И такое совпадение даёт наибольший эффект, т.к. они работают на общие цели. Оценить, есть ли такое совпадение, невозможно без стратегии компании и личной стратегии сотрудника, что на практике и происходит, ведь разрабатывают их единицы.

Эксперт: ценности — это не про лояльность. Это такая же часть стратегии, как, например, цели или факторы успеха. По ценностям должна формироваться команда и оцениваться сотрудники. А лояльность — да, это просто следствие наличие смыслов в компании для сотрудников.

Дмитрий Рыцев: Это не совсем часть стратегии, это зона так называемых ограничений для стратегии, но, разумеется, это полезная и нужная для формирования правильной стратегии вещь. Т.е. при одном наборе ценностей оптимальной будет одна стратегия, при другом может быть другая.

Эксперт: это скорее зависит от методики и инструментов работы со стратегией. Я рассматриваю ценности как часть ДНК компании (наряду с миссией и визией), которая является логической основой (не ограничением, а именно основой) для корпоративной стратегии и всех подчинённых ей стратегий и процессов. С другой стороны, при найме и оценке сотрудников ценности можно рассматривать и как ограничение.

Мой исходный комментарий был о том, что неверно противопоставлять стратегию и людей, т.к. люди, через ценности, сами по себе должны являться частью стратегии.

Дмитрий Рыцев: Согласен, что зависит от методики. Вы можете привести пример ценности, которая является или может являться логической основой для стратегии?

Эксперт: Логической основой является не какая-то ценность сама по себе, а сочетание ценностей, миссии и визии компании — т.н. ДНК компании. Если говорить о примерах ценностей, то, например, ценностью компании может быть креативность, постоянный поиск нестандартных решений. В сочетании с миссией, скажем, помогать старт-апам привлекать инвестиции, можно выдвинуть стратегическую идею консалтинга, привлекающего инвесторов через пиар-раскрутку потребностей, решения для которых предлагает старт-ап. Без креативности и нешаблонности стратегия работать не будет, т.к. невозможно делать эффективные кампании для привлечения инвесторов с людьми, работающими по шаблонам. Т.е. ценность становится не просто набором красивых слов, а одним из факторов успеха стратегии, отражается в списке ключевых компетенций, необходимых для реализации факторов успеха и впоследствии каскадируется в HR-стратегию, которая будет иметь целью обеспечить компанию ключевыми компетенциями.

Извините, если слишком упрощённо написал — формат комментариев не слишком подходит, чтобы теории описывать. Основная мысль — все элементы стратегий и тактик на всех уровнях должны быть жёстко увязаны в рамках причинно-следственных связей. Т.е. ценности не могут существовать вне стратегии, а стратегия не может существовать в отрыве от ценностей, мисси и визии.

Дмитрий Рыцев: Вы очень логично говорите, редко удаётся встретить достаточно серьёзный подход к стратегии. Какие источники вы использовали для разработки метода? Может быть есть какая-то схема? Но, если можно, я сделаю несколько поправок, возможно, придирок. Визия = видение, а то могут не понять. Сочетание миссии, видения и ценностей, всё же, неправильно называть ДНК. ДНК по определению то, что очень трудно или невозможно изменить. В вашем варианте ДНК можно скорректировать за один день, поменяв формулировки миссии, видения и ценностей, Согласитесь, это неправильно. Мой вариант определения корпоративной ДНК: устойчивая комбинация рутин, особенностей, динамических способностей [организации]. Теперь про креативность и ценности… Вы уверены, что креативность в качестве ценности может быть основой для стратегического выбора? Где вы эту креативность возьмёте? Она появится ниоткуда? Её нужно развивать и формировать. Да, в данном случае исходя из бизнес-идеи креативность может быть требованием к сотрудникам, т.е. следствием бизнес идеи. То, что компания объявила креативность ценностью, не означает, что она стала креативной. Поэтому создавать стратегии на декларативных заявлениях ошибочно. Согласны?

Эксперт: по терминам — я в принципе не вижу проблемы — можно как угодно назвать, тем более термин ДНК компании я не сам придумал, он довольно распространенный в среде бизнес-стратегов. Что касается примера — он не претендует на идеальность, это просто комментарий, а не статья 🙂 Но если говорить о его сути, то ценность «креативность» — это ориентир для рекрутера, который должен будет при отсутствии идеальных кандидатов взять сырого, но креативного сотрудника, и потом учить его, но не брать опытного, но шаблонного человека, неспособного мыслить нестандартно. Таким образом ценности начинают влиять на операционную деятельность компании, а не просто на стенке в рамке висеть. Повторюсь, пример возможно не идеальный. Про мой взгляд на ценности компаний и методику, которой я пользуюсь, я написал пару статей — они есть в моем профиле 🙂

Про декларативные заявления — полностью согласен. Сам попадал в такие ситуации с клиентами. Но методика определения ценностей тем и хороша, что позволяет избежать декоративности в этом вопросе и получить реально помогающие компании работать ценности.

Какую-то отдельную методику я не использую. Что-то от KMBS, что-то у ведущих экспертов почерпнул в рамках совместной работы, переосмыслил, учел ошибки и построил свою теорию.

PS мы (особенно я 🙂 ) начинаем флудить в чужом посте… Некрасиво получается.

Дмитрий Рыцев: согласитесь, что есть разница между, скажем, усами человека и его ДНК. Усы можно сбрить, а ДНК нет. Поэтому странно ссылаться на то, что, дескать, в среде бизнес-стратегов принято усы называть ДНК. Не так ли? ДНК организации по определению не может быть тем, что вы назвали, я выше это аргументированно показал. Поэтому либо приведите ссылку на указанное вами определение, либо признайте, что вы что-то не так поняли, либо сдайте автора, который такое говорил, я с ним поговорю и попробую понять аргументацию.

Теперь по поводу ценностей. Тоже не совсем правильно говорите. Рекрутеру про ценности такого наговорят, что ему только останется нимб к кандидату проволокой прикрутить. Так что ваше представление, что ценность таким образом влияет на операционную деятельность тоже ошибочно. А как влияет? Очень просто. Ценностями компании сотрудники руководствуются в любых непонятных ситуациях, которые не описаны их должностными инструкциями, планами работы или целями. Вот тут есть прямая и чёткая связь ценностей компании и операционной деятельности. При этом ценности самого сотрудника могут быть другими, вы вправе навязать ему свои ценности только в рабочее время. Его личные ценности, конечно, интересны рекрутеру и его задача в этом смысле подбирать людей соответствующим образом, но это другой механизм, связанный с воздействием на менталитет и корпоративную культуру компании.

Эксперт: «правильно-неправильно» — это уже в плоскости демагогии. Я свою позицию изложил выше. Очевидно, что Ваше видение отличается. Имеете право. Убеждать Вас я не стану. Дискуссию считаю закрытой. (edited)

Дмитрий Рыцев: понимаю ваше раздражение и нежелание продолжать эту дискуссию. Демагогия — набор ораторских и полемических приёмов и средств, позволяющих ввести аудиторию в заблуждение и склонить её на свою сторону с помощью ложных теоретических рассуждений, основанных на логических ошибках (софизмах). Но это не тот случай. Дело в том, что я в своей работе, методологиях, подходах и других разработках строго базируюсь на научных источниках, а не на мнениях каких-то там бизнес-стратегов. Поэтому вопрос не в моём видении и переубеждении меня в чём-то (с чего бы это?), а в том, что это вам стоит свои подходы перепроверить и, пожалуй (я привёл достаточно поводов для этого), модернизировать. Ваши клиенты будут только рады.

Вот такая получилась дискуссия, надеюсь, вы потратили время на чтение не зря.

Заключение

В качестве заключения я хочу сказать, что, порой, незначительные ошибки в понимании становятся главными причинами провалов хороших намерений. Управление изменениями, реализация стратегий, достижение долгосрочных целей всегда являются сложными многоуровневыми комбинациями действий, результатов, решений и случайных факторов. Поэтому любая оплошность на промежуточном этапе может повлиять на конечный результат.

Неправильные представления в моделях компаний могут стать той самой бабочкой Лоренца, взмах крыла которой вызывает катастрофические последствия на другом конце вселенной управления организациями (практики реализации их стратегий).

Наша онлайн-школа имеет несколько проектно-образовательных программ по темам разработки стратегии и улучшению систем управления организациями. С ними вы можете ознакомиться через меню Курсы.

Дмитрий Рыцев Deem Rytse Dmitri Rytsev Dmitry ©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Комментарии