ценности и принципы компании спор экспертов

Ценности компании: 7 воплощений в стратегии развития

Ценности компании (корпоративные ценности) – это совокупность исповедуемых организацией внутренних духовных основ и традиций, деловых и нравственных принципов, которые отражают индивидуальность и создают базу для эффективной реализации стратегии.

Ценности компании позволяют сотрудникам находить ориентиры для решений в любых непонятных ситуациях, которые не описаны их должностными инструкциями, планами работы или целями. Также ценности помогают формировать заданный тип корпоративной культуры через привлечение и подбор сотрудников с определёнными особенностями менталитета, подходящими взглядами на жизнь и карьеру.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.
Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:
  1. Ответьте на вопросы теста*.
  2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
  3. Для подробной расшифровки оставьте email.
*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).
Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.
 

Насколько важны корпоративные ценности для компаний?

При отсутствии единых корпоративных ценностей сотрудники в большинстве случаев начинают руководствоваться локальными интересами подразделения. Такой дисбаланс не способствует эффективности организации, повышает вероятность конфликтов, отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе.

Сотрудники присоединяются к определённой компании не просто так: они чувствуют, что именно этот коллектив соответствует их ценностям и именно здесь они смогут реализоваться в полной мере. Так они чувствуют собственную востребованность, это повышает их мотивацию и самоотдачу. Верно и обратное: если ценности компании не соответствуют ценностям сотрудников, то возникает противоположная тенденция и в лучшем случае сотрудники, не разделяющие ценности компании, уходят, уступая место другим, а в худшем они просто мешают достигать поставленные компанией цели.

Невозможно охватить все деловые ситуации в компании инструкциями и правилами. Ценности компании действуют в этой серой зоне управления и особенно в критических ситуациях. Если сотрудники разделяют ценности, то возникает самоорганизация коллектива и инициативное подавление практики, противоречащей ценностям организации. Так формируется сильная корпоративная культура и самое главное, чтобы эта культура способствовала реализации целей компании, а не противоречила им.

Получается, что корпоративные ценности являются одним из немногих инструментов, которые оказывают влияние на микроуровень организации, на решения, которые принимаются в невидимой серой зоне, не охваченной планами и инструкциями. Именно эта серая зона оказывает критическое воздействие на микроскопические действия, которые способствуют или мешают достижению целей. Здесь формируется поддержка или сопротивление новым начинаниям и стратегическим трансформациям.

Вот почему необходимо внимательно учитывать и управлять ценностями компании, как источником, формирующим корпоративную культуру, которая радикально воздействует на возможность реализации стратегии развития. Эту связь между ценностями компании и реализацией её целей мы сегодня и разберём.

Ценности компании и их влияние на сотрудников

Разберём немного интересных примеров, которые иллюстрируют, как корпоративные ценности влияют на те или иные стороны деятельности бизнеса:

  • более 50% руководителей утверждают, что корпоративная культура влияет на продуктивность, креативность, прибыльность, стоимость компании и темпы её роста (Forbes)
  • 88% сотрудников компаний считают, что корпоративная культура является ключевым фактором успеха компании (Bultin)
  • 47% ищущих работу указывают ценности компании в качестве причин поиска новой работы (Pivotal Advisors)
  • 76% сотрудников считают, что хорошо сформулированные бизнес цели помогают создавать позитивный рабочий настрой (Bultin)
  • 15% кандидатов отвергли предложения о работе из-за несоответствия корпоративной культуры своим ожиданиям (Jobvite)
  • Только 23% американских наёмных работников полностью согласны с тем, что они могут применять ценности их организации к своей повседневной работе (Gallup)
  • 35% работников утверждают, что покинут свою работу, если культура компании перестанет им подходить (Robert Half)
  • 93% сотрудников останутся в компании дольше, если корпоративные ценности компании предусматривают инвестиции в развитие людей и их карьер (LinkedIn)
  • Активное отстранение сотрудников от работы (низкая вовлечённость) приводит к тому, что компании США теряют от 450 до 550 миллиардов долларов в год (Zippia)

7 воплощений корпоративных ценностей в стратегии

strategium space scrum состав этапов разработки стратегии

Чтобы лучше разобраться в том, как управлять ценностями компании, напомню их место в методологии разработки стратегии Strategium Space Scrum и периодической системе стратегических элементов.

Как вы видите на схеме слева, в методологии SSS нет этапа по разработке ценностей. Это связано с тем, что данная методология является минимально необходимым уровнем внедрения стратегического управления в компании.

Ценности компании, с одной стороны, представляют из себя достаточно продвинутую концепцию, с другой стороны, её влияние на разработку и реализацию стратегии не является прямым.

Поэтому управление сопротивлением организации через управление ценностями является достаточно высоким уровнем управления. Этот уровень компании осваивают уже после того, как решили проблемы с качеством стратегии и внедрением соответствующих процессов разработки и реализации стратегии в свою повседневную практику.

Тем не менее, при переходе к более высокому уровняю систематизации управления компании переходят к процессно-ориентированной модели стратегического управления. В этой модели корпоративные ценности занимают достойное место и должны применяться в управлении компанией.

Роль ценностей в процессно-ориентированном управлении компанией

Процессно-ориентированное стратегическое управления наиболее полно описывается периодической таблицей стратегических элементов. Она охватывает весь цикл и все уровни процессов в компании, которые оказывают влияние на возможность реализации стратегии. Ценностям компании и всему, что с ними связано в периодической системе посвящён целый модуль F под названием Правила и ограничения.

Сами ценности компании в периодической системе стратегических элементов занимают почётное место в первом ряду, вернее, на первом уровне: элемент под номером 6 (ряд 1, столбец F = место F1) с индексом Vp (Value|Principles).

периодическая система стратегических элементов Рыцева Rytsev's periodic strategy system

Периодическая система стратегических элементов Рыцева

В процессно-ориентированном подходе, управление ценностями предполагается через их постепенную детализацию и внедрение в практику управления через 7 воплощений разного уровня:

  1. Ценности (элемент F1 – Vp)
  2. Политики (элемент F2 – Po)
  3. Регламенты (элемент F3 – Re)
  4. Стандарты (элемент F4 – St)
  5. Положения (элемент F5 – Pr)
  6. Правила (элемент F6 – Ru)
  7. Инструкции (элемент F7 – Ma)

Именно таким способом компания переносит ценности из серой и трудно управляемой зоны в повседневную деятельность. Это позволяет корректировать корпоративные ценности в нужную сторону при корректировке стратегии развития. Ведь, как мы уже разобрали раньше, ценности компании и сотрудников должны способствовать достижению целей, а не препятствовать им.

Как мы убедились, корпоративные ценности и принципы являются одной из основополагающих концепций, которая задает правила и ограничения для компании и её сотрудников. На их основе формируются политики, регламенты, стандарты, положения, правила и инструкции.

Теперь вы вполне готовы ознакомиться с нижеследующей экспертной дискуссией о роли ценностей в стратегии компании.

Корпоративные ценности и ДНК компании

Недавно получилась интересная дискуссия, которая мне кажется полезной для более широкой аудитории. Данный пример вовсе не призван показать недостаток квалификации или каким-то образом хоть как-то унизить моего оппонента. На самом деле людей, которые на таком уровне владеют предметом стратегического управления организациями, очень мало. Считаю, что этот человек достаточно высоко квалифицирован и профессионально пригоден.

ввп на душу населения в постоянных ценах в % к 1990 году СССР Китай Россия Украина БеларусьТем не менее, я хотел бы подчеркнуть, какое важное значение имеют обсуждаемые ниже тонкости. Познания в стратегическом управлении большинства руководителей компаний недостаточны, поэтому и качество их стратегических решений низкое. Тенденции, которые мы видим на графике — результат именно недостатка в квалификации, непродуманности и не учёта долгосрочных факторов при принятии огромного количества управленческих решений. Именно эта лавина некачественных решений и предопределяет отставание компаний и стран от лидеров, а также формирует окружающий мир, в котором мы живём.

Ниже находится публичная переписка в комментариях к посту в одной из социальных сетей. Ссылку на пост и на переписку я публиковать не буду, любые совпадения с любым реальным человеком совершенно случайны. Мы обсуждали роль людей в реализации стратегии, вернее, вопрос был поставлен так: что важнее, люди или стратегия? В одной из веток этого обсуждения произошёл диалог, отрывки из которого вы можете видеть ниже.

Ценности компании и лояльность персонала

Эксперт: Правильный подбор исполнителей базируется на ценностях, которые должны являться частью стратегии. Если ценности сформулированы не для галочки и если отбор и оценка сотрудников ведутся в первую очередь по ним, то и с реализацией стратегии будет все хорошо. Другой вопрос, что людей обычно нанимают по абстрактным критериям типа уровня эмоционального интеллекта или по сугубо профессиональным. В результате синергии нет или просто один вечный конфликт с перекладыванием ответственности на тех немногих пассионариев, которые пытаются реализовать стратегию.

А ценности просто в рамке на стенке висят, сами по себе.

Дмитрий Рыцев: На самом деле совпадение ценностей и психоэмоциональных характеристик в команде это лишь маленькая часть дела. Лояльность – лишь следствие совпадения стратегии компании и личной стратегии. И такое совпадение даёт наибольший эффект, т.к. они работают на общие цели. Оценить, есть ли такое совпадение, невозможно без стратегии компании и личной стратегии сотрудника, что на практике и происходит, ведь разрабатывают их единицы.

Эксперт: ценности – это не про лояльность. Это такая же часть стратегии, как, например, цели или факторы успеха. По ценностям должна формироваться команда и оцениваться сотрудники. А лояльность – да, это просто следствие наличие смыслов в компании для сотрудников.

Дмитрий Рыцев: Это не совсем часть стратегии, это зона так называемых ограничений для стратегии, но, разумеется, это полезная и нужная для формирования правильной стратегии вещь. Т.е. при одном наборе ценностей оптимальной будет одна стратегия, при другом может быть другая.

Корпоративные ценности и стратегия

Эксперт: Логической основой является не какая-то ценность сама по себе, а сочетание ценностей, миссии и визии компании – т.н. ДНК компании. Если говорить о примерах ценностей, то, например, ценностью компании может быть креативность, постоянный поиск нестандартных решений. В сочетании с миссией, скажем, помогать стартапам привлекать инвестиции, можно выдвинуть стратегическую идею консалтинга, привлекающего инвесторов через пиар-раскрутку потребностей, решения для которых предлагает старт-ап. Без креативности и нешаблонности стратегия работать не будет, т.к. невозможно делать эффективные кампании для привлечения инвесторов с людьми, работающими по шаблонам. Т.е. ценность становится не просто набором красивых слов, а одним из факторов успеха стратегии, отражается в списке ключевых компетенций, необходимых для реализации факторов успеха и впоследствии каскадируется в HR-стратегию, которая будет иметь целью обеспечить компанию ключевыми компетенциями.

Извините, если слишком упрощённо написал – формат комментариев не слишком подходит, чтобы теории описывать. Основная мысль – все элементы стратегий и тактик на всех уровнях должны быть жёстко увязаны в рамках причинно-следственных связей. Т.е. ценности не могут существовать вне стратегии, а стратегия не может существовать в отрыве от ценностей, мисси и визии.

Дмитрий Рыцев: Вы очень логично говорите, редко удаётся встретить достаточно серьёзный подход к стратегии. Какие источники вы использовали для разработки метода? Может быть есть какая-то схема? Но, если можно, я сделаю несколько поправок, возможно, придирок.

Визия = видение, а то могут не понять. Сочетание миссии, видения и ценностей, всё же, неправильно называть ДНК. ДНК по определению то, что очень трудно или невозможно изменить. В вашем варианте ДНК можно скорректировать за один день, поменяв формулировки миссии, видения и ценностей. Согласитесь, это неправильно. Мой вариант определения корпоративной ДНК: устойчивая комбинация рутин, особенностей и динамических способностей [организации].

Креативность как ценность компании

Теперь про креативность и ценности… Вы уверены, что креативность в качестве ценности может быть основой для стратегического выбора? Где вы эту креативность возьмёте? Она появится ниоткуда? Её нужно развивать и формировать. Да, в данном случае исходя из бизнес-идеи креативность может быть требованием к сотрудникам, т.е. следствием бизнес идеи. То, что компания объявила креативность ценностью, не означает, что она стала креативной. Поэтому создавать стратегии на декларативных заявлениях ошибочно. Согласны?

Эксперт: по терминам – я в принципе не вижу проблемы – можно как угодно назвать, тем более термин ДНК компании я не сам придумал, он довольно распространенный в среде бизнес-стратегов. Что касается примера – он не претендует на идеальность, это просто комментарий, а не статья. Но если говорить о его сути, то ценность “креативность” – это ориентир для рекрутера, который должен будет при отсутствии идеальных кандидатов взять сырого, но креативного сотрудника, и потом учить его, но не брать опытного, но шаблонного человека, неспособного мыслить нестандартно. Таким образом ценности начинают влиять на операционную деятельность компании, а не просто на стенке в рамке висеть. Повторюсь, пример возможно не идеальный.

Про декларативные заявления – согласен. Сам попадал в такие ситуации с клиентами. Но методика определения ценностей тем и хороша, что позволяет избежать декоративности в этом вопросе и получить реально помогающие компании ценности.

Какую-то отдельную методику я не использую. Что-то от KMBS, что-то у ведущих экспертов почерпнул в рамках совместной работы, переосмыслил, учел ошибки и построил свою теорию.

Дмитрий Рыцев: согласитесь, что есть разница между, скажем, усами человека и его ДНК. Усы можно сбрить, а ДНК нет. Поэтому странно ссылаться на то, что, дескать, в среде бизнес-стратегов принято усы называть ДНК. Не так ли? ДНК организации по определению не может быть тем, что вы назвали, я выше это аргументированно показал.

Декларативные и реальные ценности компании

Теперь по поводу ценностей. Тоже не совсем правильно говорите. Рекрутеру про ценности такого наговорят, что ему только останется нимб к кандидату проволокой прикрутить. Так что ваше представление, что ценность таким образом влияет на операционную деятельность тоже ошибочно. А как влияет? Очень просто. Ценностями компании сотрудники руководствуются в любых непонятных ситуациях, которые не описаны их должностными инструкциями, планами работы или целями. Вот тут есть прямая и чёткая связь ценностей компании и операционной деятельности. При этом ценности самого сотрудника могут быть другими, вы вправе навязать ему свои ценности только в рабочее время. Его личные ценности, конечно, интересны рекрутеру и его задача в этом смысле подбирать людей соответствующим образом, но это другой механизм, связанный с воздействием на менталитет и корпоративную культуру компании.

Эксперт: “правильно-неправильно” – это уже в плоскости демагогии. Я свою позицию изложил выше. Очевидно, что Ваше видение отличается. Имеете право. Убеждать Вас я не стану. Дискуссию считаю закрытой.

Дмитрий Рыцев: понимаю ваше раздражение и нежелание продолжать эту дискуссию. Демагогия — набор ораторских и полемических приёмов и средств, позволяющих ввести аудиторию в заблуждение и склонить её на свою сторону с помощью ложных теоретических рассуждений, основанных на логических ошибках (софизмах). Но это не тот случай. Дело в том, что я в своей работе, методологиях, подходах и других разработках строго базируюсь на научных источниках, а не на мнениях каких-то там бизнес-стратегов. Поэтому вопрос не в моём видении и переубеждении меня в чём-то (с чего бы это?), а в том, что это вам стоит свои подходы перепроверить и, пожалуй (я привёл достаточно поводов для этого), модернизировать. Ваши клиенты будут только рады.

Вот такая получилась дискуссия, надеюсь, вы потратили время на чтение не зря и разобрались в вопросах управления ценностями компании гораздо глубже.

Заключение

В качестве заключения я хочу сказать, что, порой, незначительные ошибки в понимании становятся главными причинами провалов хороших намерений. Управление изменениями, реализация стратегий, достижение долгосрочных целей всегда являются сложными многоуровневыми комбинациями действий, результатов, решений и случайных факторов. Поэтому любая оплошность на промежуточном этапе может повлиять на конечный результат.

Неправильные представления в моделях компаний могут стать той самой бабочкой Лоренца, взмах крыла которой вызывает катастрофические последствия на другом конце вселенной управления организациями. Такой пострадавшей вселенной может быть практика реализации стратегии компаний.

На нашем сайте вы можете видеть несколько проектно-образовательных программ по темам разработки стратегии и улучшению систем управления организациями, которые не влияют на ценности напрямую, но помогают скорректировать ДНК компаний в сторону их большей долгосрочной конкурентоспособности.

Дмитрий Рыцев Deem Rytse Dmitri Rytsev Dmitry ©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Комментарии