функциональная стратегия в области организационного развития управления

Стратегия организационного развития или функциональная стратегия развития системы управления

Организационное развитие – это один из непрерывных процессов управления организацией, в рамках которого осуществляются изменение и адаптация различных структур, слоёв и систем компании в целях реализации её стратегических планов.

Управление организационным развитием осуществляется в тесной взаимосвязи с долгосрочными и краткосрочными целями компании. Процесс организационного развития представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию, которая осуществляет трансформацию внутренней среды и системы управления компании в состояние, в котором она с наибольшей вероятностью способна достичь стратегических целей. Взаимосвязь фактической деятельности в области оргразвития и стратегии компании осуществляется через каскадирование последней и формирование в ходе этого процесса функциональной стратегии компании в области организационного развития.

Стратегия организационного развития является одной из нескольких ключевых функциональных стратегий компании, в которой закладывается фундамент, обеспечивающий эффективную реализацию стратегических целей компании. Если в вашей компании есть процесс организационного развития, но нет стратегии в области организационного развития, то это один из основных негативных индикаторов низкого качества вашей системы управления и невысоких способностей компании реализовать свою стратегию.

Связывать оргразвитие со стратегией компании через разработку соответствующего функционального плана необходимо ещё и потому, что реализация любой амбициозной стратегии не может происходить без соответствующих изменений в системе управления компании, поддерживающих этот процесс. Именно проблемы систем управления компаний стоят за большинством нереализованных стратегий, а вовсе не дефицит финансовых ресурсов, как об этом любят говорить.

В статье пойдёт речь о том, как и на основе чего можно разработать стратегию компании в области организационного развития, как сделать её наиболее качественной и как обеспечить устойчивость функции организационного развития в компании.

С чего начать разработку стратегии организационного развития?

Основой для разработки стратегии организационного развития могут быть несколько документов. Например, корпоративная стратегия развития многопрофильной компании, либо бизнес стратегия компании. Эти стратегии в зависимости от размера организации могут быть и единым документом.

На рисунке ниже показан возможный вариант взаимосвязей между стратегиями компании. Конкретный состав стратегий может быть индивидуальным для каждой компании и может зависеть от масштаба компании, отрасли и многих других факторов. Суть состоит в том, что стратегия развития компании является основой для разработки подчинённых функциональных (инфраструктурных) стратегий, которые разрабатываются в процессе каскадирования.

функциональная стратегия в области организационного развития управления

Стратегия организационного развития развивает идеи основного долгосрочного плана компании и дополняет его конкретными действиями по изменению внутренних структур, процессов и  систем управления организации с целью достижения стратегических целей.

Это влияние взаимозависимое, т.к. другие функциональные стратегии и даже корпоративная стратегии также могут корректироваться на основе стратегии оргразвития и наоборот.

Для создания комплекта стратегий компании мы разработали специальную проектную программу, которая использует методологию Strategium Space Scrum. В рамках этой программы вашей командой может быть разработана не только функциональная стратегия в области организационного развития компании, но и другие стратегии. Состав программы вы можете видеть ниже:


Обращаю внимание на то, что опции программы содержат пример реальной стратегии организационного развития, разработанной для международной компании численностью чуть более 400 сотрудников.

Чем являются стратегии организационного развития по своей сути?

Для начала нам необходимо подробнее разобраться, чем занимается рассматриваемый нами функционал компании.

Организационное развитие является процессом, в рамках которого осуществляются изменения и адаптация различных структур и систем компании в целях реализации её стратегических планов (подробности в видео ниже). Процесс организационного развития представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию (термин, который был введен в широкий оборот в книге «Стратегическое единство» Нортоном и Капланом — авторами концепции Balanced Scorecard или сбалансированной системы показателей).

Организационное развитие часто воспринимают, как управление организационной структурой, но это далеко не так. Нет ни одной структуры или системы компании, к развитию которых не имело бы отношение оргразвитие.

Эффективность организационного развития напрямую зависит от того, насколько правильно понимаются стратегические приоритеты развития компании на всех её уровнях управления. Насколько детально настраиваются на них не только организационная структура, но и все элементы системы управления, включая систему мотивации, управление компетенциями, систему совещаний и многие другие.

Почему особенно важна настройка системы управления? Дело в том, что даже при наличии хорошего и глубокого понимания стратегии компании, внедрению изменений и реализации стратегии могут препятствовать особенности управленческих практик и корпоративной культуры, затрагивающие вопросы стратегического развития компании.

И наше дело изменить их таким образом, чтобы повысить вероятность реализации стратегических целей фирмы.

Стратегия организационного развития содержит понимание того, каким образом и за счет чего компания будет изменяться внутренне, чтобы достичь намеченного стратегического видения и стратегических целей.

Если изучить концепцию динамических способностей, то сразу станет ясно, что долгосрочный экономический успех фирмы в значительной степени зависит от её внутренних особенностей. А именно от того, каким образом компания:

  • использует постоянно возникающие рыночные возможности,
  • компенсирует угрозы со стороны конкурентов и
  • адаптируется под рыночные изменения.

Что это означает?

Это означает, что если у вашей компании нет уникальных ресурсов или способностей, которые защищены от легкого копирования вашими конкурентами, то ваш нынешний или даже будущий успех это на 99% временное явление. Про то, что прошлые успехи вовсе не гарантируют будущие, и так понятно, не правда ли?

Получается, что устойчивые конкурентные преимущества, по своей сути, могут возникать только из внутренних качеств системы управления. Таких, как характеристики различных структур и систем компании и особенностей их взаимодействия.

Некогда читать? Получите уроки по разработке стратегий на почту!



Как относится стратегия организационного развития к стратегии развития предприятия или организации?

Теперь нам становится более понятна модель достижения долгосрочного экономического успеха организации. И становится более понятна та особая роль, которую выполняет стратегия организационного развития в решении этой сложной задачи.

Как мы знаем, далеко не все компании разрабатывают свою корпоративную или бизнес стратегию, а что уж говорить о стратегии организационного развития? Это происходит в несколько десятков раз реже, чем разработка бизнес стратегии.

Качество долгосрочных планов компании без сопутствующей стратегии организационного развития не выдерживает никакой критики.

Но что делать, если с бизнес стратегия компании не существует? Каким образом разработать стратегию организационного развития в этом случае? Выход есть.

Дело в том, что представление о желаемом будущем состоянии любой организации в том или ином, зачастую усечённом, виде всё же существует у её владельцев или менеджмента. Наша задача в этом случае обсудить с ними основные положения такой неформальной стратегии и выявить те из них, реализация которых требует внутренних изменений компании.

Подход, когда мы пытаемся выделить из неформальной стратегии необходимые требования для оргразвития, сокращает и упрощает разработку этой стратегии, но не делает её более простой.

Основным препятствием для разработки становится то, что далеко не всегда владельцам организации и её топ-менеджменту понятна взаимосвязь между внешними и внутренними аспектами деятельности компании, между её бизнес-моделью и бизнес-процессами. Таков уж у нас уровень управления.

Подробнее об этом можно почитать в нашей статье про управленческий примитивизм.

Но и в этом случае есть инструменты для решения этой проблемы. Потребуется лишь провести дополнительный анализ системы управления с помощью одного из наших инновационных инструментов (Strategium Space Score), о котором я расскажу чуть ниже.

Пример применения функциональной стратегии для кризисной перестройки деятельности

В начале 2020 года человечество столкнулось с новым коронавирусом, который оказал значительное влияние на экономику. Для сдерживания эпидемии страны стали вводить защитные меры и требования снижения контактов между людьми. Таким образом, дистанционная работа сотрудников, ранее применявшаяся лишь отдельными компаниями, стала требованием времени. Однако, далеко не все компании смогли перестроиться без потерь для внутренних процессов.

Сложность перехода на удалённую работу сильно различается в зависимости от отрасли, компании и уровня квалификации конкретного сотрудника. В некоторых отраслях удалённо могут работать большинство сотрудников, а в других это практически невозможно дальше малой части персонала. Чем более квалифицирован сотрудник, тем легче происходит перестройка на удалённую работу, т.к. у него больше способностей быстро освоить необходимые специфические инструменты.

Компании, которые ранее тестировали или применяли дистанционную работу сотрудников, могут сделать такой переход значительно менее болезненным, чем компании, которые придерживались традиционных подходов. Если у компании уже есть отработанные процедуры дистанционной работы, то сложность заключается лишь в повышении доли дистанционных процессов в работе, с чем у них нет фундаментальных проблем.

При резкой и глубокой перестройке деятельности в условиях кризиса обычная компания может столкнуться с непреодолимыми ограничениями, связанными с отсутствием необходимого оборудования, навыков персонала или даже особенностями корпоративной культуры. Для некоторых компаний повышение доли дистанционной работы может быть довольно сложной мультидисциплинарной проблемой, решить которую можно только путём тщательного планирования и тестирования подходов и систем. Это может занять месяцы и годы.

Если вы хотите управлять такими сложными изменениями эффективно и с минимальными рисками, то необходим системный подход, реально применить который можно только правильно скоординировав все необходимые службы и функции компании. Управлять такими, как и любыми другими, изменениями необходимо через стратегию развития, в частности, через функциональные стратегии в области организационного развития, в области управления персоналом и в области информационных технологий.

Эти основные стратегические планы, имеющие отношение к решению рассматриваемой проблемы. Все они должны быть основаны на общей стратегии компании, в которой детально прорабатываются альтернативные сценарии реагирования бизнеса на различные изменения внешней среды. Только так можно сделать переход на дистанционную работу не только безболезненным, но и отвечающим долгосрочным целям бизнеса.

Разумеется, данные функциональные стратегии должны быть синхронизированы между собой. Тонкости процесса синхронизации и построение внутренних процедур, которые делают такую синхронизацию не только возможной, но и эффективной, раскрываются в нашей проектно-образовательной программе по разработке стратегии компании и функциональных стратегий.

Как разработать стратегию организационного развития без стратегии развития компании?

результаты аудита стратегического управленияРечь идёт об аудите стратегического управления, который помогает найти самые ключевые проблемы организации, лежащие в её базовых системах — системе целеполагания и реализации целей.

Почему такой аудит поможет в разработке стратегии организационного развития?

Дело в том, что наша методология аудита системы стратегического управления (Strategium Space Score) базируется на концепции динамических способностей, акцентирует анализ на внутренних особенностях управления компании и охватывает следующие области:

  1. Стратегический диалог
  2. Содержание стратегии
  3. Стратегические рутины
  4. Реализация стратегии.

Три из этих четырёх областей анализа нацелены на внутрифирменные аспекты стратегического планирования и управления. Они охватывают внутренние особенности компании, которыми организационное развитие и занимается.

Причем охватывают именно те части, которые являются первичными и для самих процессов организационного развития, т.е. задают требования к ним.

Что имеется в виду?

Дело в том, что такой аудит оценивает не корректность стратегии компании и намеченных планов, а то, что конкретно способствует или препятствует тому, чтобы сформулировать правильную стратегию и эффективно её реализовать. Ниже вы можете видеть состав нашей проектной программы по проведению аудита системы стратегического управления компании. Как вы можете видеть, ваша команда или даже один специалист может провести такой аудит самостоятельно, получив доступ к нашим методологиям.

Вы можете в своём отделе (или даже департаменте) организационного развития заниматься чем угодно, системой показателей, обучением персонала, рисовать новую или перспективную организационную структуру. Но нужно понять только одно: сфера ответственности организационного развития предприятия или организации — адаптация их внутренних систем для более эффективной реализации стратегии.

Если оргразвитие так тесно связано с реализацией стратегии компании, то можно предположить, что подразделение организационного развития должно быть под стратегами (управляться стратегами и быть частью подразделения стратегического развития). Но это не совсем так.

Большинство наших «стратегов» не меньшие управленческие примитивисты, чем остальные и не заинтересованы в изменении их статуса малопонятных и оторванных от реального бизнеса умников. В моей практике был случай, когда руководители подразделения стратегического развития были прямыми антагонистами организационного развития и прямо препятствовали корректировке системы управления компании.

В идеале, организационное развитие должно быть либо независимой службой прямого подчинения генеральному директору, либо частью структуры службы внутреннего контроля, которая занимается качеством управленческого труда и используемых в этой работе систем компании. С соответствующими полномочиями. Возможно, функция организационного развития должна быть построена в виде, похожем на центры научной организации труда на производстве. В тесной связке со стратегией это может быть действенным инструментом достижения целей компаний.

Траектория улучшения системы управления компании и роль оргразвития

Улучшение системы управления компанией может происходить по следующей траектории:

  1. Аудит системы стратегического управления
  2. Внедрение системы стратегического управления
  3. Разработка набора стратегий компании, включая стратегию организационного развития.

Данную траекторию можно осваивать в рамках консалтинга (привлечение внешних консультантов), коучинга (дистанционная поддержка с нашей стороны) и самостоятельно (по материалам онлайн-курсов). Есть примеры комбинирования этих трёх способов работы, свяжитесь с нами, чтобы узнать подробности.

управление организационным развитием

Если вы чувствуете потребность в наиболее системном подходе к совершенствованию вашей компании, то рекомендуем обратить внимание на специальную проектную программу по улучшению системы управления. Весь комплекс перечисленных ниже проектов может быть проведён самостоятельно или с нашим участием в формате коучинга (дистанционной или очной поддержки). Состав программы по улучшению систем управления:



При любом варианте прохождения траектории по улучшению системы управления к работе команды оргразвития можно и нужно подключать подразделения стратегического планирования и другие функции.

Обратите внимание, что, помимо понятной экономии бюджета для компании и повышения квалификации, данная траектория может послужить стартом самостоятельной карьеры в области стратегического консалтинга, т.к. вы получаете доступ к методологиям, которые можно использовать на разных проектах в разных компаниях.

Цена на данные курсы действуют для юридических лиц, свяжитесь с нами для получения скидки для частных клиентов.

Заключение

Итак, стратегия организационного развития может являться локомотивом масштабного улучшения компании и развития её динамических способностей. Эти способности в долгосрочном плане будут содействовать лидерству компании на рынке и успешному противостоянию с менее продвинутыми конкурентами.

Наилучшим стартом для формулирования такой стратегии является проведение аудита стратегического управления, с помощью которого могут быть выявлены ключевые проблемы в управлении компанией.

Обратитесь к нам для обсуждения условий этого аудита. Или изучите соответствующий курс и проведите аудит стратегического управления самостоятельно. Данная работа может стать прологом для внедрения системы стратегического управления и разработки набора стратегий компании, включая стратегию организационного развития.

Для большей эффективности работы и получения обратной связи можно воспользоваться коучингом по улучшению системы управления.

Действуйте стратегически!

Дмитрий Рыцев Deem Rytse Dmitri Rytsev Dmitry ©Дмитрий Рыцев - автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Комментарии