Трансформация бизнеса: роль системы стратегического управления

Трансформация бизнеса — это целенаправленное или вынужденное изменение подходов к ведению коммерческой деятельности, направленное на сохранение прибыльности в условиях динамичной внешней среды. Этот процесс затрагивает большинство аспектов деятельности организации, включая её структуру, процессы и культуру.

В некоторых случаях он может предполагать корректировку или полную замену бизнес-модели, адаптируясь к новым рыночным реалиям. Важно отметить, что цифровая трансформация, часто упоминаемая в деловой практике, представляет собой лишь частный случай, сосредоточенный преимущественно на операционной трансформации бизнеса и редко затрагивающий фундаментальные основы бизнес-модели.

Мы рассмотрим вопросы трансформации на примере двух крупных корпораций.

Многие компании на протяжении своего существования неоднократно сталкиваются с необходимостью трансформации. При этом неудачи в этом процессе нередко становятся ключевой причиной прекращения их деятельности. Однако успех трансформации определяется не только конечным состоянием, к которому стремится организация, но и скоростью достижения этого состояния. Внешние условия — тенденции в отрасли, действия конкурентов, ожидания акционеров — постоянно эволюционируют, делая гибкость и оперативность критически важными.

В этом контексте скорость разработки и реализации стратегических решений становится основным фактором, обеспечивающим своевременную корректировку траектории развития компании. Эффективное управление процессами трансформации бизнеса позволяет организациям оперативно реагировать на изменения рынков и технологий, сохраняя конкурентоспособность.

Стратегическое управление выступает здесь как инструмент, который не только задаёт направление, но и ускоряет движение к цели.

Данный урок основан на анализе, проведённом в 2012 году в рамках лонгитюдного (длительного) исследования влияния системы стратегического управления на долгосрочную конкурентоспособность. Несмотря на то, что некоторые данные могли устареть, базовые принципы, изложенные здесь, сохраняют актуальность. Если вы уже знакомы с оценкой качества системы управления вашей компании, рекомендуем сразу перейти ко второй главе.

Если вы уже оценивали качество системы управления компании с помощью нашего теста на корпоративный IQ, то сразу переходите ко второй главе.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Стратегическая трансформация бизнеса Microsoft: переход к модели устройств и сервисов

В 2012 году Microsoft объявила о значительной корректировке своей бизнес-стратегии, направленной на трансформацию бизнес-модели:

«Нашей основной продукцией остаются программы, — объяснил перемены Балмер в интервью Seattle Times. — Но теперь следует, видимо, думать о Microsoft как о компании, поставляющей компьютерные устройства и сервисы. Конечно, и устройства, и облачные сервисы приводятся в действие программами, но это иной способ поставки программ».

Этот урок посвящён анализу динамики стратегической трансформации Microsoft, с акцентом на то, как изменения в бизнес-модели связаны с системой стратегического управления.

Microsoft, будучи цифровым гигантом и лидером на ряде рынков, долгое время сталкивалась с вызовами, присущими монополистам. Доминирующее положение на рынке может снижать стимулы к инновациям и оперативному реагированию на изменения, поскольку доходы кажутся гарантированными.

Однако в 2012 году компания осознала необходимость трансформации бизнес-стратегий, чтобы сохранить конкурентоспособность в условиях стремительно эволюционирующей индустрии. Анализ трансформации Microsoft проводится на основе косвенных данных, так как детальный аудит системы стратегического управления Майкрософт, вероятно, не был приоритетом для руководства компании в тот период.

Из открытых источников известно, что Microsoft ориентировалась на бизнес-модель Apple, делая акцент на интеграции устройств, сервисов и программного обеспечения. Этот переход требовал не только пересмотра коммерческих отношений с клиентами, но и трансформации внутренних процессов — от управления до операционных подходов.

Ключевым фактором успеха Apple, на который ориентировалась Microsoft, была её корпоративная культура, поддерживающая динамичное рыночное поведение. Однако для реализации подобных изменений недостаточно просто заимствовать внешние атрибуты. Корпоративная культура должна быть встроена в систему управления, формируя устойчивые процессы, которые обеспечивают лидерство на рынке. В случае Microsoft это означало необходимость адаптации стратегического управления для поддержки новой бизнес-модели, что стало важным шагом в процессе трансформации.

Рыночная капитализация как драйвер трансформации бизнеса Microsoft

Попробуем разобраться, почему руководством Майкрософт принято решение о дрейфе в сторону бизнес-модели Эппл, и попытаемся представить, как это происходило. Для начала посмотрим на капитализацию компаний.

Рыночная капитализация публичных компаний, таких как Microsoft, служит ключевым индикатором их успеха, отражая как текущие достижения, так и ожидания рынка относительно будущего экономического потенциала. Проблема в том, что этот показатель является апостериорным и основанным на допущенной для распространения информации. Поэтому никогда нельзя быть на 100% уверенными в дальнейшем поведении цены акций и динамике её стоимости. Этот показатель выступает своего рода языком общения с рынками капитала, демонстрируя способность компании поддерживать долгосрочную конкурентоспособность и доходность.

Однако рыночная капитализация — это не только мерило успеха, но и источник давления. В 2012 году Microsoft столкнулась с ситуацией, когда капитализация её основного конкурента, Apple, стремительно росла, подчёркивая отставание Microsoft. Это стало тревожным сигналом для руководства и акционеров, особенно в условиях, когда крупные инвесторы могли напрямую влиять на управленческие решения. Успех конкурента, подкреплённый ростом его рыночной стоимости, выявил необходимость срочных изменений в подходах Microsoft.

Цель трансформации бизнеса в данном контексте заключалась в восстановлении конкурентных позиций и повышении привлекательности для инвесторов. Для этого Microsoft инициировала пересмотр своей бизнес-модели, ориентируясь на интеграцию устройств и сервисов, подобно подходу Apple. Однако такой переход требовал не только внешних изменений, но и внутренней, и не только финансовой трансформации бизнеса. Компания должна была оптимизировать свои ресурсы и перераспределить инвестиции, чтобы поддерживать новую стратегию, сохраняя при этом акционерную стоимость.

В стратегически сфокусированных компаниях подобные процессы проходят планомерно, с регулярной оценкой рыночных сигналов и без экстренных мер. В случае Microsoft давление акционеров и рынка ускорило принятие решений, подтолкнув руководство к активным действиям. Сравнение с отраслевыми индексами и конкурентами, такими как Apple, стало катализатором, определившим направление трансформации.

Трансформация бизнеса и динамика принятия стратегических решений

Теперь представим себе, как действовали стратеги и высший менеджмент Microsoft, когда наблюдали за изменением капитализации своей компании по сравнению с Apple.

Схематически их действия можно изложить так, как показано на этом слайде.

Акция: доступ к полной программе

Время до момента ухода Билла Гейтса из операционного управления компанией мы рассматривать не будем, а перейдём сразу к фазе классического корпоративного управления компании.

До начала 2010-го года динамика акций рассматриваемых компаний была сходной, а вот смена тенденции, возникшая в первой половине этого года, скорее всего, и послужила триггером для дальнейших событий, официальное подтверждение которых только сейчас (2012) появилось в прессе.

Закрепление тенденции разрыва в рыночной капитализации с главным конкурентом компании привело к началу значительной коррекции стратегии Microsoft и попытке трансформации части бизнеса.

В самих дебрях трансформации и конкретных решениях мы разбираться не будем, нас интересует именно динамика процесса корректировки стратегии. Сколько времени системе управления цифрового монополиста понадобилось на осознание проблемы и выработку путей её решения?

Давайте посчитаем.

Вот ещё одна вводная из указанного источника:

«Глава Microsoft также сообщил, что превращение Microsoft в «производителя устройств и сервисов» ведется уже около года».

Получается, около года ведётся реальная работа, а это значит, что стратегия была утверждена приблизительно осенью 2011 года, ведь сложно предположить, что они приняли стратегию ранее и ждали какое-то время, чтобы начать её реализацию. А это означает, что фаза разработки и согласования стратегии заняла приблизительно 15 месяцев, т.е. больше года!

Приемлемо ли это на рынках присутствия Майкрософт? Конечно, нет. Даже для таких гигантов.

Нормальная трансформация бизнеса, чтобы быть успешной и не слишком рискованной, не может происходить стихийно и без предварительно согласованного плана. Поэтому наличие такого плана является критически важным условием трансформации.

Но если такой план создаётся дольше, чем протекают значительные изменения рынков, то это дорога в один конец.

«Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри – конец близок»

Джек Уэлч — легендарный директор (СЕО) Дженерал Электрик

Все знают это знаменитое изречение, но далеко не все могут создать такую систему управления, которая позволит проводить адаптацию компании к изменениям быстрее, чем сами изменения рынков, технологий, потребителей и экономики в целом.

Поэтому все наши методологии и практикумы на их основе базируются на основном постулате: повышать качество и скорость планирования. Этого можно достичь только глубокой модернизацией системы управления компании, которая обеспечит устойчивый результат на десятилетия. Все другие разовые воздействия, если и приведут к изменениям, то вряд ли надолго.

Рекомендую обратить внимание на проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаний, в рамках которой можно глубоко модернизировать систему управления с помощью вашей собственной команды, заодно повысив её квалификацию.

Посмотреть программу

Скорость и системность: ключ к успешной трансформации бизнеса

Компании по-разному реагируют на изменения внешней среды. Некоторые полагаются на реактивное, так называемое «ручное» управление, принимая решения без чёткой стратегии, исходя из текущих обстоятельств. Такой подход может быть оправдан в кризисных ситуациях, требующих мгновенных действий, но в долгосрочной перспективе он ведёт к нестабильности. Эффективная система стратегического управления, напротив, обеспечивает устойчивое развитие, минимизируя риски кризисов и поддерживая целенаправленную адаптацию к рыночным изменениям.

Microsoft, как цифровой гигант, обладает всеми необходимыми подсистемами управления, но их эффективность определяется скоростью реакции. Пример трансформации бизнеса Microsoft, начатой в 2012 году, показывает, что процесс корректировки стратегии занял более года. Такая задержка, особенно на высококонкурентных цифровых рынках, ставит под угрозу успех трансформации и долгосрочную конкурентоспособность. Ещё более показателен случай с Windows Phone. Осознание необходимости изменения бизнес-модели на рынке мобильных операционных систем и запуск соответствующих мер заняли у Microsoft годы, что привело к проигрышу в конкуренции с Android и iOS. Приобретение Nokia, несмотря на значительные инвестиции, не оправдало ожиданий, а рынок мобильных ОС был разделён между конкурентами.

Этот пример подчёркивает, что управление трансформацией бизнеса требует не только наличия стратегических инструментов, но и их быстрого и согласованного применения. Задержки в принятии решений могут быть фатальными, особенно в условиях цифровой экономики, где скорость изменений опережает внутренние процессы компаний.

Трансформация бизнеса — это не разовое событие, а непрерывный процесс, зависящий от способности компании оперативно адаптировать свои стратегии и процессы. Успех возможен только при наличии гибкой системы управления, которая позволяет не просто реагировать на изменения, но и предвосхищать их. Компаниям, стремящимся к устойчивому развитию, необходимо инвестировать в модернизацию систем управления, чтобы обеспечить скорость и системность в трансформационных процессах.

Акция: доступ к полной программе

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот урок показался Вам полезным, то есть смысл поделиться им со своими коллегами или руководством.