Трансформация бизнеса. Роль системы стратегического управления в миграции бизнес-модели

Трансформация бизнеса и модели

Трансформация бизнеса может включать более или менее значительные изменения бизнес-модели компании. Однако в этом фундаментальном для выживания бизнеса процессе важнейшим является не какая-то конкретная конечная точка трансформации бизнеса, а её скорость. 

Анализ, который представлен в данном уроке проводился в 2012 году, так что этот кейс вполне тянет на лонгитюдное (длительное) исследование влияния системы стратегического управления на долгосрочную конкурентоспособность. Если вы сравните рыночную капитализацию рассматриваемых компаний сейчас, то будет видно, что изменения в системе управления Microsoft дали свои плоды, а Apple столкнулась с трудностями спада на своих рынках.

Если у вас есть дополнительная информация по теме данного урока, комментируйте в социальной сети или специальном поле внизу этого урока.

Роль системы стратегического управления в миграции бизнес-модели Microsoft в направлении Apple (2012)

Сейчас много новостей по поводу изменения стратегии Microsoft. Речь идет о коррекции бизнес-модели компании:

«Нашей основной продукцией остаются программы, — объяснил перемены Балмер в интервью Seattle Times. — Но теперь следует, видимо, думать о Microsoft как о компании, поставляющей компьютерные устройства и сервисы. Конечно, и устройства, и облачные сервисы приводятся в действие программами, но это иной способ поставки программ».

В этом уроке мы проведем анализ динамических аспектов процесса смены стратегии, нацеленной на трансформацию бизнес-модели компании.

Про то, что Майкрософт является компанией монополистом на определенных рынках, никому рассказывать не нужно, против компании было произведено множество антимонопольных действий, включая штрафы и другие ограничения.

Посмотрим, каким образом в этой компании обстоят дела со стратегическим управлением.

Стив Балмер вряд ли захочет провести детальный аудит системы стратегического управления Майкрософт, т.к. его уже уволили, поэтому мы будем анализировать эту компанию и эту конкретную систему по косвенным признакам.

Какая информация из открытых источников у нас есть?

Компания Майкрософт решила осуществить масштабную трансформацию части бизнеса и изменить бизнес-модель в сторону бизнес-модели Apple.

Известно, что корректировка бизнес-модели требует не только изменения отношений с потребителями, т.е. коммерческой стороны дела. Это потребует от компании и изменения внутренних подходов к бизнесу, управлению и многим другим составляющим успешной бизнес-модели.

Корпоративная культура Apple — это один из столпов динамики рыночной позиции компании. Но корпоративная культура, чтобы воздействовать на реальное рыночное поведение компании, должна прорасти в системе управления, создать рутины (устоявшиеся процессы), которые обеспечивают её лидерство.

Разберемся, почему руководством Майкрософт принято решение о дрейфе в сторону бизнес-модели Эппл, и попытаемся представить, как это происходило. Для начала посмотрим на капитализацию компаний.

Роль рыночной капитализации в стратегии трансформации бизнеса

В публичных компаниях рыночная стоимость является «священной коровой». Считается, что это самый значимый индикатор, который интегрирует все достижения компании и оценку её будущего экономического результата.

Проблема в том, что сам по себе этот показатель является апостериорным, основанным на допущенной для распространении информации, и никогда нельзя быть уверенным в дальнейшем поведении цены акций, а, следовательно, и динамике стоимости компании.

Тем не менее, публичные компании, как правило, ориентируются именно на стоимость компаний, как на главный показатель успешности. Иногда используется показатель доходности на акцию, которая включает дивиденды и другие выплаты по акциям и изменение её (акции) рыночной стоимости.

Могут использоваться и другие показатели, но суть примерно одинакова. Обычно эти показатели используются не сами по себе, а в сравнении с каким-нибудь релевантным отраслевым индексом или с динамикой цены акций конкурента или группы конкурентов.

Именно поэтому изменения рыночной стоимости акций (капитализации) основного конкурента не могло не остаться без внимания высшего менеджмента Майкрософт. И изменялась эта рыночная стоимость отнюдь не в пользу Майкрософт. Нужно было что-то делать, т.к. налицо был факт, что основной конкурент компании вырвался вперёд.

Роль динамичности системы управления в трансформации бизнеса

Теперь представим себе, как действовали стратеги и высший менеджмент Microsoft, когда наблюдали за изменением капитализации своей компании по сравнению с Apple.

Схематически их действия можно изложить так, как показано на этом рисунке.

Время до момента ухода Билла Гейтса из операционного управления компанией мы рассматривать не будем, а перейдем сразу к фазе классического корпоративного управления компании.

До начала 2010-го года динамика акций рассматриваемых компаний была сходной, а вот смена тенденции, возникшая в первой половине этого года, скорее всего, и послужила триггером для дальнейших событий, официальное подтверждение которых только сейчас (2012) появилось в прессе.

Закрепление тенденции разрыва в рыночной капитализации с главным конкурентом компании привело к началу значительной коррекции стратегии Microsoft и попытке трансформации части бизнеса.

В самих дебрях трансформации и конкретных решениях мы разбираться не будем, нас интересует именно динамика процесса корректировки стратегии. Сколько времени системе управления понадобилось на осознание проблемы и выработку путей ее решении? Давайте посчитаем.

Вот ещё одна вводная из указанного источника:

«Глава Microsoft также сообщил, что превращение Microsoft в «производителя устройств и сервисов» ведется уже около года».

Получается, около года ведётся реальная работа, а это значит, что стратегия была утверждена приблизительно осенью 2011 года, ведь сложно предположить, что они приняли стратегию ранее и ждали какое-то время, чтобы начать её реализацию. А это означает, что фаза разработки и согласования стратегии заняла приблизительно 15 месяцев, т.е. значительно больше одного года!

Приемлемо ли это на рынках присутствия Майкрософт? Конечно, нет. Даже для таких гигантов. Нормальная трансформация бизнеса, чтобы быть успешной и не слишком рискованной, не может происходить стихийно и без предварительно согласованного плана. Поэтому наличие такого плана является критически важным условием трансформации.

Но если такой план создаётся дольше, чем протекают значительные изменения рынков, то это дорога в один конец.

«Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри – конец близок»

Джек Уэлч — легендарный директор (СЕО) Дженерал Электрик

Все знают это знаменитое изречение, но далеко не все могут создать такую систему управления, которая позволит проводить адаптацию компании к изменениям быстрее, чем сами изменения рынков, технологий, потребителей и экономики в целом.

Поэтому все наши методологии и курсы на их основе базируются на основном постулате: повышать качество и скорость планирования. Этого можно достичь только модернизацией системы управления компании, что обеспечит устойчивый результат. Все другие разовые воздействия, если и приведут к изменениям, то вряд ли надолго.

Рекомендую обратить внимание на проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаний, в рамках которой можно глубоко модернизировать систему управления с помощью вашей собственной команды, заодно повысив её квалификацию.

Посмотреть программу

Ключевой элемент успешной трансформации бизнеса

Компании по-разному реагируют на изменение внешних условий, некоторые вообще не имеют какой-либо сформулированной стратегии, и действуют в соответствии с конкретными условиями на момент принятия решения.

Майкрософт в этом отношении является не отрицательным, а, скорее, положительным примером. Всё там у них есть. Но если коррекция стратегии занимает более года, то это ставит под угрозу успех трансформации бизнеса. Это значительный повод задуматься о будущем этой компании на тех динамичных рынках, на которых она работает.

Теперь остается только вспомнить ещё одно подтверждение выводов, а именно, историю с запуском новой мобильной ОС Windows Phone, которая предполагает сходные бизнес-модели с iOS и Android. Сколько времени понадобилось софтверному гиганту для осознания необходимости смены бизнес-модели на этом рынке и принятия необходимых шагов? Годы и годы.

Результат такой медлительности вы знаете. Компания проиграла конкурентную борьбу, огромные инвестиции в покупку лидирующего производителя мобильных телефонов Nokia были потеряны, а рынок был поделен между Android и IOS.

Такую роскошь может позволить себе только монополист, но монополии не вечны. Цифровая экономика предъявляет компаниям значительно более высокие требования к динамике системы управления. И особенно в динамике разработки и реализации стратегии развития. Без этого никакая трансформация бизнеса не будет успешной.

Дмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Вопросы и комментарии