Проблемы стратегического управления = стратегические проблемы организации

Проблемы стратегического управления – ранний индикатор ухудшения конкурентоспособности и возможного последующего краха компании. Такие проблемы не возникают сами собой, а проистекают из существующих в компании практик управления.

Стратегические проблемы организации зарождаются в глубине системы управления и часто скрыты от глаз даже внимательного внутреннего наблюдателя. С помощью специальных подходов можно заранее выявить некоторые такие проблемы и своевременно предпринять соответствующие превентивные меры.

Ярким отражением проблем стратегического управления является стратегия развития. Несмотря на то, что только время может показать, насколько хороша или плоха стратегия компании, есть однозначные признаки, наличие которых позволяет заранее оценить вероятность её реализации.

На рисунке выше представлены типичные проблемы стратегического управления, которые часто идентифицируются нами при анализе стратегической документации. Такой анализ мы проводим в рамках аудита системы стратегического управления по тарифам L и XL.

Вы можете быстро и бесплатно проверить систему управления вашей компании с помощью теста Strategium IQ. В результате вы получите ключевые индикаторы развития вашей компании, такие как качество стратегического управления, воздействие внешней среды, сфокусированность на стратегии, горизонт стратегического планирования, корпоративный стратегический IQ, внутреннее сопротивление компании и вероятность реализации стратегии.

Пройти быстрый тест

Рассмотрим некоторые проблемы управления компаниями более детально.

Проблема стратегического управления №1. Недостаточная аналитическая проработка

Одной из главных проблем является неполный стратегический анализ внешней и внутренней среды. Например, если разработчик стратегии исходит из стратегического допущения, что тенденция развития отрасли линейная, то это сильный повод насторожиться.

В современном мире нельзя считать, что тенденция продолжится. Наоборот, многолетний существующий тренд является поводом задуматься о возможности его слома, чтобы предпринять превентивные меры. Хорошая стратегия должна основываться на принципах системной динамики и учитывать цикличность развития экономики и общества.

Также стоит насторожиться, если в стратегии отсутствует анализ имеющихся у компании ресурсов в широком понимании. Речь идёт не только об обычных материальных и денежных ресурсах, которые стратегические и финансовые департаменты отлично рассчитывают с помощью таблиц.

Речь идёт о стратегическом анализе нематериальных ресурсов, о которых мы говорили ранее. Под ресурсами в широком понимании имеются в виду не только компетенции персонала, но и отношенческий, организационный и интеллектуальный капиталы. Подробнее об этом вы можете почитать в книге Managing Intellectual Capital in Practice.

Если в стратегии отсутствует анализ возможности использования этих ресурсов для захвата новых или предполагаемых рыночных возможностей, то это, конечно, не затрагивает текущую бизнес-модель, но является той проблемой стратегического управления, которая создаёт стратегические проблемы организации в будущем.

Перечисленные выше особенности вашей стратегии могут косвенно означать, что менеджмент компании начинает «вязнуть» в текущей бизнес-модели, и не рассматривает в полной мере изменения своей отрасли и смежных рынков. На диаграмме выше показаны фрагменты инструментов стратегического анализа, который помогает решать данные проблемы стратегического управления.

Но необходимо понимать, что даже передовые методы стратегического анализа — далеко не панацея. Важно, какую информацию вы подаёте на вход этих методов и какие стратегические допущения используете при анализе. Чтобы проиллюстрировать эту проблему, я приведу пример методики проведения PESTLE-анализа.

Больше видео на нашем канале Яндекс Дзен.

Полная программа обучения

Если вы не сделаете качественный PESTEL-анализ, то на вход в SWOT-анализ попадут неполные данные: такие мелочи и создают стратегические проблемы организации.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Проблема стратегического управления №2. Подмена стратегии целями

Другой распространенной проблемой является то, что компания в своих стратегических начинаниях ограничивается лишь формулированием новых целей или видением желаемого будущего. Мы часто слышим практически ультимативные заявления о том, что именно компания будет представлять собой в будущем.

Такой подход к стратегическому развитию больше похож на выдачу желаемого за действительное. В результате получится вовсе не стратегия, а красиво оформленный список благих намерений менеджмента и акционеров. Это инфантильное заявление, похожее на детскую отговорку «хочу стать космонавтом».

В соответствии с нашим определением стратегия развития должна содержать четкий и предусматривающий все необходимые ресурсы план достижения намеченного будущего состояния. Одним из эффективных способов описать желаемое состояние является видение компании, которое уточняется картой стратегических целей, пример которой показан выше.

Да, такая визуализация очень полезна и соответствует правильному определению стратегии развития организации. Но такое описание далеко не полный стратегический план, а лишь один из его необходимых разделов.

Чтобы не пропустить важнейшие этапы разработки стратегии необходимо использовать научно обоснованные методологии. Например, шаг за шагом выполняя инструкции и используя шаблоны в рамках нашего практикума по разработке стратегии развития. С помощью этого детального и пошагового руководства по разработке стратегии развития вы или ваша команда не пропустите важных этапов и обеспечите высокое качество стратегического плана.

Проблема стратегического управления №3. Узкие и неоднозначные по методам достижения цели

Одной из проблем стратегического управления также является неоднозначность целей или выражение их только в финансовых показателях (доход или прибыль). Если не уточнять другие ключевые параметры будущего состояния компании, то реализация такой стратегии может быть лишь случайностью.

Такое утверждение имеет под собой научные обоснования. Одним из них является принцип ограниченной интенциональности стратегической теории фирмы. Из этого принципа следует несколько выводов, часть из которых напрямую предъявляет требования к стратегии, как к детальному описанию будущего состояния с помощью различных целевых параметров.

Финансовые параметры лишь отражают физическую реальность в одном из измерений, но далеко не описывают её. Нефинансовые параметры будущего состояния компании гораздо более важны.

Дело в том, что при отсутствии подобных уточнений и ограничений менеджмент компании стремится найти наименее затратные для себя способы достижения целей. Обычно это происходит за счет использования методов, подрывающих долгосрочное развитие компании.

Эта проблема стратегического управления становится особенно опасной, если доход менеджеров в значительной степени зависит от достижения этих узких и, в то же время, многовариантных по способам достижения стратегических, как правило, финансовых целей.

Особенно опасными в этом смысле являются системы ключевых показателей эффективности, которые формально правильны, но могут вызвать дисбалансы развития и снизить отзывчивость компании на изменения внешней среды. Эту тему мы разберём в отдельном уроке.

Проблема стратегического управления №4. Отсутствие операционализации стратегических планов

Представим, что созданный стратегический план развития компании чёток, прозрачен и обеспечен необходимыми ресурсами. Однако, часто бывает, что стратегия развития описывает план деятельности только компании в целом. Это обстоятельство тоже входит в проблемы стратегического управления.

Любая организация является сложной многоуровневой социально-экономической системой. Поэтому отсутствие каскадирования стратегического плана на нижние уровни управления значительно подрывает доверие к нему со стороны исполнителей.

Исключение из стратегического процесса нижних уровней управления угрожает не только намеченной стратегии развития, но и будущему компании.

Дело в том, что стратегия сама по себе имеет ценность только тогда, когда она транслируется в конкретные действия по её реализации на всех уровнях организации. Именно на данном этапе стратегия должна превращаться из сложных, порой, научных текстов и мало понятных исполнителям схем, графиков и аналитических абстракций в чёткие проектные, функциональные, производственные и личные задания, основанные на стратегических намерениях предприятия.

Процесс каскадирования и синхронизации стратегии мы уже рассматривали в одном из предыдущих уроков. Повторим типовую схему.

Полная программа обучения

Особенности этого процесса мы разбираем в нашем практикуме по разработке стратегии компаний. Речь идет об уроке №17 под названием Спринт 11. Каскадирование и синхронизация стратегий. Этот урок содержит необходимые шаблоны, примеры и инструкции для того, чтобы провести серию стратегических сессий по каскадированию и синхронизации стратегии компании.

Практикум входит в программу по разработке стратегии компаний и является одной из её опций.

Как решать проблемы стратегического управления и предотвращать стратегические проблемы организации

Для эффективного решения проблем стратегического управления необходимо выстраивать процессы разработки и реализации долгосрочных планов непосредственно внутри организации. Эти процессы должны быть локализованы на уровне предприятия, а не делегированы внешним структурам, таким как управляющие компании или государственные органы. Наличие стратегического плана — важный шаг, но сам по себе он не гарантирует устранения стратегических проблем организаций.

Долгосрочная конкурентоспособность компании зависит от нескольких ключевых аспектов. Помимо качественного содержания стратегии, критическое значение имеют:

• оперативное взаимодействие внутри компании по стратегическим вопросам, обеспечивающее своевременный обмен информацией;
• развитые и устойчивые процессы стратегического анализа и планирования, позволяющие выявлять и учитывать внешние и внутренние факторы;
• процессы реализации стратегии, включая эффективное каскадирование и мониторинг.

Однократное применение даже самого передового метода стратегического планирования не решает долгосрочных задач. Для устойчивого успеха такие методы должны быть интегрированы в регулярные управленческие процессы. Качество этих процессов напрямую влияет на содержание стратегии и на способность компании мобилизовать ресурсы для достижения целей. На схеме представлена одна из наших разработок для внедрения.

Ключевая роль в этом принадлежит процессно-ориентированному управлению, которое объединяет стратегический и операционный уровни. Внедрение системы регулярного стратегического менеджмента — это единственный способ системно устранять стратегические проблемы и обеспечивать устойчивое развитие. Наш практикум по созданию такой системы предоставляет практические инструменты для её успешной реализации.

Практикум по внедрению

До встречи на следующем уроке.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами.